BUSINESS AGILITY: IMPLEMENTAÇÃO

Nos artigos anteriores apresentei uma visão geral do modelo de Business Agility e a Estratégia para a adoção deste modelo..

O próximo passo é a implementação do Business Agility.

 

A dimensão da Implementação (veja a figura acima) está relacionada aos elementos associados à execução prática da estratégia/plano de agilidade (por exemplo, definição de equipe e principais interessados, tempo de atividade e marcos, etc.). Nesta etapa, os objetivos estratégicos que foram definidos na etapa anterior (ou seja Estratégia)  tornam-se dimensões práticas de implementação com o objetivo de determinar as práticas ou iniciativas necessárias para alcançar capacidades, medir e avaliar o desempenho da agilidade e fazer correções com base nos resultados obtidos.

Para isso é necessário refletir sobre o tripé: Processos, Pessoas e Tecnologia.

Quando pensamos sobre BA precisamos atuar sobre os processos com foco na agilidade, para isso é necessário olhar para os diagramas de processos de negócio e redesenhá-los para fins de agilidade porém de forma holística pensando em sua integração com outros processos de negócio e na sua melhoria, neste contexto é importante agregar atividades e práticas de agilidade que fazem sentido para o contexto do negócio.

Mas processos sem pessoas e tecnologia não vão funcionar, este tripé necessita caminhar sincronizado. Assim, as competências dos profissionais e a mentalidade ágil precisam existir. Neste sentido, é necessário a revisão da estrutura organizacional, competências e habilidades e construção de equipes ágeis são necessárias.  

Por último, temos a tecnologia e infraestrutura para a agilidade, neste segmento é importante pensar nas soluções digitais que aceleram a agilidade organizacional em uma plataforma de arquitetura integrada e de produção enxuta e que reduzam o tempo de setup dos projetos.

Vou de dar algumas dicas:

• (Pessoas) Além dos sistemas, tipos de personalidade estáveis ​​e flexíveis devem ser priorizados em suas práticas de contratação. Isso significa contratar aqueles que se sentem confortáveis ​​com a mudança e podem alavancar a mudança para melhorar a si mesmos e, eventualmente, à empresa.

• (Processos) É uma boa ideia planejar os processos com antecedência, mas também é aconselhável deixar espaço para mudanças inesperadas

• (Tecnologia) Quando tratada adequadamente, a tecnologia pode apoiar substancialmente seu pessoal e seus processos. No entanto, você deve certificar-se de que a tecnologia que você usa ajuda sua empresa a se adaptar às mudanças rapidamente. Caso contrário, pode ser o maior obstáculo em sua jornada rumo à agilidade nos negócios.

Você deve estar se perguntando que a implementação de todos estes itens acima lhe parece muito pesado e que você já está ocupado demais administrando seus negócios, por isso procure por parceiros (universidades e organizações) que podem te ajudar a tirar parte deste peso dos ombros.

Se a viabilidade do seu negócio depende do mercado, o que é quase sempre o caso, você deve estar preparado para enfrentar os desafios de tentar manter um caminho tranquilo em um cenário em constante mudança.

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Customer Success - Uma estratégia de implementação e monitoramento - Parte I de II

No meu último post eu havia comentado sobre a mudança Customer Success - Uma mudança cultural em Pós-Vendas adquirir a postura de sucesso do cliente. 

Neste post que dividi em 2 partes para não tornar a leitura cansativa. Eu gostaria de aprofundar esta discussão e resumidamente descrever a estratégia que pode ser adotada na minha opinião.

Mas antes disso é importante deixar claro os fatores críticos de sucesso para que esta estratégia de Customer Success seja vencedora:

1. CS é comportamento, isto é, deve ser abraçado como um dos valores da empresa,
2. CS ele começa no executivo número 1 da companhia, traduzindo, ele é o patrocinador e deve estar comprometido e engajado,
3. CS é atitude , todos devem ter e praticar este hábito, deste o colaborador da portaria, até o a manutenção predial da empresa. uma única voz do cliente, envolvendo apoio e integração entre as equipes
4. Todos devem promover o sucesso do cliente e compete ao número 1 da empresa estabelecer o ritmo deste engajamento e, todas as questões devem ser endereçadas com foco no sucesso do cliente, este movimento deve envolver: Produtos, Vendas, Marketing e Finanças

O resultado esperado é simples, o sucesso da sua empresa virá na forma de vendas e lucros. Vou apresentar aqui uma estratégia básica apresentada por Lincoln Murphy.

Cerca de 76% dos consumidores enxergam o atendimento ao

cliente como o verdadeiro teste do quanto as empresas os

valorizam. (2015, Aspect Consumer Experience Survey).

1) Definir o Sucesso - este primeiro momento é onde sua empresa procura entender junto aos seus clientes poque eles pagam pelos produtos e serviços.  Veja por exemplo no infográfico ao lado Adweek para saber a distância entre a expectativa do cliente e o serviço que ele esta recendo. Por isto é tão importante você fazer a correta definição aos olhos do cliente (para ampliar a imagem clique nela e, depois na lupa)

Lincoln Murphy, consultor de crescimento orientado para

o sucesso, costuma dizer que a principal falha

que uma empresa pode cometer ao apresentar

sua proposta de valor é confundir sua definição 

de sucesso com a definição de sucesso do 

cliente.

2) Alinhamento Organizacional - A cultura corporativa é vital para o bom andamento dos negócios. Afinal, quando suas diretrizes e pilares são claros, ajudam no alcance de metas e na retenção de talentos. Isso significa que a cultura da empresa se reflete na maneira de fazer negócios, na forma como clientes e colaboradores são tratados, no nível de autonomia e liberdade que existe e no grau de lealdade que os empregados expressam. 

Outro elemento que demonstra a importância da cultura corporativa é o fato de ela ajudar a solucionar conflitos internos, porque ela tem um suporte na gestão de pessoas e na eliminação dos problemas interpessoais. Cada área funcional da empresa deve saber o que fazer e agir integradamente para atingir o sucesso do cliente definido no passo 1.

“Farei tudo o que tiver ao meu alcance.Quero ajudar a resolver o seu problema”.

Essa é uma das frases ditas pelos atendentes da Apple. Que cliente não se

sente abraçado e reconfortado diante desse discurso?

Continua....

MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE MARKETING ESTRATÉGICO

Resumo

Através de pesquisas já publicadas o autor comprova a baixa utilização e a importância da análise de riscos em projetos de marketing estratégico em seguida através de revisão literária é descrito as melhores práticas e métodos de gerenciamento de riscos adotadas pelas entidades de gerenciamento de projetos que podem ser utilizadas em projetos de marketing estratégico concluindo que a metodologia de gerenciamento de riscos mais aderente neste campo de atuação é a metodologia de gerenciamentos de riscos Prince2 fortemente aderente ao plano de negócios juntamente com atitude pró-ativa da equipe perante os riscos resultantes do planejamento estratégico.

Palavras chave: Riscos. Marketing Estratégico. Projetos.

1 INTRODUÇÃO

O Objetivo deste artigo é demonstrar a importância da análise de riscos em projetos de marketing estratégico e efetuar revisão literária das melhores práticas de gerenciamento de riscos recomendas por entidades de Gerenciamento de Projetos propondo um modelo de gerenciamento de riscos em projetos de Marketing Estratégico.

Las Casas (2014) define que “Planejar consiste em tomar antecipadamente um conjunto de decisões. Os administradores estudam o ambiente e, a partir de uma análise de suas possíveis influências, estabelecem objetivos e estratégias para determinado período. Estas iniciativas ajudam a orientar os vários passos que uma organização deve tomar”. O autor sugere a utilização de medidas de desempenho de risco onde as estratégias e seus efeitos devem ser avaliados. (LAS CASAS, 2014).

Ferrell e outros, (2000, p. 20) menciona que “Desenvolver uma estratégia de marketing é impossível sem que as metas e os objetivos organizacionais e de marketing estabeleçam os resultados específicos que devem ser atingidos por meio do plano de marketing”.

SEITZ (2005, p92) menciona que “Planejamento estratégico de marketing, concluem os autores significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratégias de marketing rentáveis”.

“O planejamento de marketing compreende:

• Fixação de objetivos,
• Avaliação de oportunidades,
• Planejamento de estratégias de marketing,
• Desenvolvimento dos planos de marketing,
• Desenvolvimento “do programa de marketing”.

O fato das empresas buscarem oportunidades atraentes para o desenvolvimento de estratégias rentáveis envolvem variáveis de risco que devem ser monitoradas com o objetivo de assegurar o sucesso da iniciativa. Cook e Page concluem que “Gerentes não possuem ferramentas úteis para análise de riscos específicos para marketing estratégico”, outra conclusão é encontrada em artigo onde os autores concluem que a prática de gestão de riscos varia de rudimentar a altamente desenvolvida embora é percebido claramente pelos pesquisados que identificar e monitorar os riscos é um assunto muito importante a ser desenvolvido. (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2012, p 14).

Teller e outros (2014, p. 76) menciona “Nossa principal descoberta é que a interação entre práticas de gestão de riscos em níveis de gerenciamento é altamente relevante para o sucesso da carteira dos projetos”, entende-se por carteira de projetos como um conjunto de iniciativas resultantes do planejamento estratégico de marketing que devem ser fortemente geridas sob o ponto de vista de gestão de risco para assegurar seu sucesso da execução das estratégias definidas pela organização.

O conjunto de melhores práticas de gerenciamento de riscos resultado de a revisão literária descrita a seguir pode ser utilizado em planejamento de marketing estratégico.  

2 DESENVOLVIMENTO

Revisão Literária

Prática Padrão de Gerenciamento de Riscos segundo o Project Management Institute (PMI)

O PMI é uma entidade de gerenciamento de projetos localizada nos Estados Unidos fundada em 1969, esta entidade não possui fins lucrativos e conta com cerca de 700 mil membros (profissionais certificados em gerenciamento de projetos e voluntários), cujo objetivo é evoluir a carreira de gerenciamento de projetos utilizando-se de: padrões, melhores práticas de gestão e educação continuada.

No Brasil a entidade possui 15 capítulos em diferentes estados brasileiros e por volta de 10 mil associados, o PMI entre suas várias publicações especificamente na área de conhecimento de gerenciamento de riscos em projetos ela dois padrões:

• Project Management Body of Knowledge (PMBOK) - um guia que contém as melhores práticas de gerenciamento de projetos abordando assuntos como: ciclo de vida de projetos, áreas de conhecimento e os processos de administração de projetos,
• Practice Standard for Project Risk Management – propõe padrões e melhores práticas de gerenciamento de riscos em projetos alinhados às melhores práticas do PMBOK.

As iniciativas resultantes do planejamento do estratégico de marketing para auxiliar no entendimento de leitor serão nomeadas como projetos que segundo o PMI (PMBOK, 2008, p. 11) “Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária indica um início e término definidos” os projetos (ou iniciativas) envolvem certo grau de incerteza dependendo em qual estágio de execução ele se encontra, isto é:

• Iniciação,
• Planejamento,
• Execução ou Controle
• Encerramento.

Estes projetos podem ser executados em vários níveis organizacionais. Ainda segundo o PMI risco é definido como “Um evento incerto ou condição que, se ocorrer, tem um impacto positivo ou efeito negativo nos objetivos do projeto”. (PMBOK,2008). A influência das partes interessadas, riscos e incertezas são maiores no início do projeto e ao longo do dele estes fatores irão decrescer como demonstra a figura abaixo.

Figura 1- Grau de Incerteza do Projeto

Fonte: PMBOK, 2008

O PMI descreve os seguintes fatores críticos de sucesso para a gestão de riscos em projetos[1]:

• Reconhecer o Valor do Gerenciamento de Riscos – maximiza o retorno positivo do retorno do investimento pela organização na iniciativa, potencializa os benefícios aos interessados no projeto,
• Responsabilidade pelos Riscos – os participantes nos projetos bem como os interessados devem ser comprometidos e responsáveis pelos riscos (oportunidades) assinalados para eles, isto é, a gestão dos riscos é de responsabilidade de todos,
• Comunicação – os interessados no projeto devem ser envolvidos proativamente e no processo de gestão de riscos e serem efetivos nas tomadas de decisão,
• Comprometimento Organizacional – Suporte Organizacional é necessário para assegurar a correta gestão dos riscos e só pode ser estabelecido se estes riscos estiverem alinhados com os objetivos e valores da organização,
• Esforço do Risco Dimensionado no Projeto – As atividades de riscos do projeto devem ser consistentes com o valor do projeto e seu nível de risco dentro da organização (nível de importância),Integração com Gestão de Projetos – gestão de riscos não existe sozinho, ele deve estar alinhado fortemente ao planejamento.

O Modelo de gestão de risco do PMI recomenda como melhor prática o seguinte conjunto de processos (figura abaixo):

---

[1] Fonte: Practice Standard for Project Risk Management (2009, p. 7)

Figura 2 – Processos de Gestão de Riscos

Fonte: PMBOK 4 Edição 2008

•  Definição do Processo (RMP – Plano de Gerenciamento de Riscos) – desenvolver a estratégia geral para o desenvolvimento do risco do projeto, decidir como os processos de gestão de riscos serão executados e como eles serão integrados ao projeto e ao restante da organização, neste processo é definido as regras e orientações para escalar e tratar os riscos do projeto, isto é, como serão conduzidas as atividades de risco do projeto, devendo considerar: papéis e responsabilidades dos envolvidos, comportamento esperado perante o risco, comunicação, ferramentas de riscos, restrições de negócio e orçamento para tratar os riscos do projeto,
• Identificação dos Riscos – neste processo durante o ciclo de vida do projeto são identificados e registrados os riscos conhecidos do projeto que podem afetar seus objetivos, devem ser considerados a causa, risco e possível resultado,
• Análise – podem ser utilizados dois tipos de análises: Qualitativa e Quantitativa. Na análise qualitativa os riscos são priorizados em função de critérios pré-definidos e acordados entre os interessados no projeto. Os riscos (ou oportunidades) são priorizados em função das origens das causas. Para cada risco identificado é assinalado uma prioridade e probabilidade de ocorrência bem como seu impacto nos objetivos do projeto Na análise qualitativa de riscos uma ferramenta que é utilizada com frequência é a matriz de Probabilidade-Impacto (P-I) resultado da multiplicação dos valores de escalas designadas para estimar a probabilidade e o impacto de cada risco e ajuda a determinar se um risco é considerado baixo, moderado ou alto.  Veja a matriz de Probabilidade x Impacto recomendada na figura abaixo:

Figura 3 – Matriz de Probabilidade x Impacto

Fonte: PMBOK Edição 2008

Finalizada a análise qualitativa de riscos é executada a análise quantitativa de riscos cujo objetivo principal é calcular matematicamente as chances do risco (ou oportunidade) ocorrer levando em consideração o planejamento e, as informações disponíveis no momento da análise. O que se espera desta análise são informações como: probabilidade de sucesso do projeto, qual valor monetário esperado como contingência financeira para o projeto, quais riscos são os mais críticos.

• Plano de Respostas – determinam-se neste processo as ações efetivas para cada risco identificado com maior prioridade e levando em consideração a atitude dos interessados no projeto perante o risco e que foram definidos no plano de resposta aos riscos. As respostas aos riscos devem obedecer a estratégias pré-definidas como:
• Evitar a ameaça ou Explorar a Oportunidade,
• Transferir a ameaça ou Compartilhar a Oportunidade,
• Mitigar a ameaça ou Aumentar a Oportunidade,
• Aceitar a ameaça ou Oportunidade.

Na análise do plano de respostas dos riscos do projeto como melhor prática recomenda-se que o valor financeiro do risco resultado da análise do risco deve ser agregado ao orçamento do projeto.

Prática Padrão de Gerenciamento de Riscos do Projects in Controllled Environments (Prince2) segundo o Office Of Government Commerce(OGC)

Prince2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos amplamente utilizada na Europa e Ásia desenvolvida pelo escritório de comércio do Reino Unido em 1989 com o objetivo de ajudar as empresas e indivíduos a gerenciar seus projetos, programas e serviços de modo consistente e efetivo. A metodologia segundo Rosamilha e outros (2015) definem que “O Gerenciamento de Riscos no Prince2 aplica de forma sistemática uma série de procedimentos para tratar os riscos”.

Para assegurar a eficácia do processo é recomendado pela metodologia que estes riscos sejam: Identificados, Avaliados e Controlados. [1]

A metodologia sugere as seguintes etapas:

---

[1] Fonte: Managing Successfull Projects with Prince2(2009, p.81

Figura 4 – Etapas de Gerenciamento de Riscos

• Identificar – reconhecer as ameaças e oportunidades que ameaçam os objetivos do projeto e registrá-las preparando antecipadamente indicadores de aviso para monitorar os aspectos críticos do projeto e, prover informações das origens do risco além de entender a visão dos interessados no projeto relativo ao risco específico identificado,
• Avaliar – verificar a totalidade dos riscos identificados e priorizados contra o projeto de modo a determinar se o nível de tolerância esta dentro do esperado pelos interessados no projeto,
• Planejar – nesta etapa é preparado o plano de resposta aos riscos que envolvem as seguintes estratégias:
• Evitar a ameaça ou explorar,
• Reduzir o impacto (ou probabilidade ou ambos) ou Ampliar a Oportunidade,
• Compartilhar o Risco ou Oportunidade,
• Aceitar o Risco ou Rejeitar a Oportunidade
• Implementar – Nesta etapa ações são tomadas como respostas planejadas para assegurar que o risco seja tratado pelo dono do risco e executado pelo dono da ação.

No processo de gerenciamento de riscos do projeto o Prince2 define claramente papéis e responsabilidade relevante ao tema risco, uma delas é que o papel do Executivo que são:

• Prestar contas por todos os aspectos da gestão de risco, em particular que a estratégia de gerenciamento de riscos exista,
• Assegurar que os riscos associados ao Plano de Negócios são identificados, analisados e controlados,
• Escalar os riscos para a corporação quando necessário.

  

Liderança do Risco Dinâmico

O método de Liderança do Risco Dinâmico, onde a estratégia adotada pela equipe de projetos seja a adoção de comportamento proativo perante a análise dos riscos e do desenvolvimento dos métodos para resolvê-los, o autor comenta em seu livro que a maioria dos gerentes de projetos se utiliza das melhores práticas do PMI e metodologia Prince2 com o objetivo de criar um documento estático apenas como exercício e verificação dos riscos do projeto e, não agir e nem assegurar a execução deste plano, portanto a liderança do gerente de projetos perante os riscos identificados no projeto é fundamental utilizando-se do método a seguir (DALAL,2009,p 356):

• Criar equipe de avaliação de risco – recomenda-se a criação de duas equipes mais cedo possível no projeto: a de suporte “aéreo” formado por clientes, donos do negócio, patrocinador e principais interessados no projeto e uma equipe de “terra” composta pelos líderes técnicos e membros principais da equipe e por especialistas externos se necessário,
• Desenvolver uma estratégia de Análise – Definir o escopo a ser analisado do ponto de vista de riscos levando em consideração custo, prazo, cronograma, recursos, produto contratado e qualidade. Definido o escopo a equipe através de técnicas de criatividade devem identificar os riscos e oportunidades e posteriormente agrupá-los em temas do projeto (recursos, qualidade, custos, etc.). De posse dos temas, eles devem ser priorizados por nível de impacto, quanto maior o impacto maior será a prioridade. Estes temas deverão ser colocados em uma Matriz, como exemplificado abaixo:

Figura 5 – Matriz de Avaliação de Ameaças de Temas

Fonte: Adaptado do livro 12 Pillars of Excellence, 2012

• Criar Plano de Resposta ao Risco – O plano de respostas ao risco é preparado tendo como base a matriz acima devendo obedecer as seguintes prioridades na ordem das cores:
• Vermelho – alto impacto e de difícil resolução a ameaça do risco deve ser evitada,
•  Azul – alto impacto e de fácil resolução a ameaça deve ser mitigada
• Amarelo – baixo impacto e de difícil resolução a ameaça do risco deve ser transferida,
• Verde – baixo impacto e de fácil resolução, o risco deve ser aceito.
• 
  

3 CONCLUSÃO

Para o PMI um projeto é entregue com sucesso quando seus objetivos forem atingidos, isto é, dentro do prazo, do orçamento e no escopo acordado entre os interessados no projeto, além disto, como descrito neste artigo o processo de gestão de riscos em projetos estratégicos de marketing é de responsabilidade do gerente de projetos que conta com apoio da Organização onde em função da hierarquia organizacional que pode ser matricial, hierárquica ou projetizada o gerente de projetos  poderá ter forte ou nenhuma influência sob a gestão do projeto e consequentemente sobre a gestão de riscos dos projetos.

Dalal (2009) menciona também que a gestão dos riscos de projetos dever ser pró-ativa embora para Dalal os comportamentos dos gerentes de projetos que se utilizam das melhores práticas do PMI não possuem tal habilidade e também como devido à ausência de suporte organizacional que é um dos fatores críticos de sucesso como descrito no artigo aumenta as chances de o projeto ser impactado por ausência de controle do risco. Outra questão importante é que segundo o PMI (PMBOK, 2008, p. 11) “Projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária indica um início e término definidos”, neste caso em projetos de planejamento de marketing estratégico, os benefícios estratégicos só poderão ser atingidos quando da realização dos benefícios previstos no plano de negócios, isto é, quando o resultado do plano de marketing estratégico já estiver sido concluído e os produtos e serviços estarem sendo produzidos. Portanto do ponto de vista de melhores práticas do PMI, isto não ocorrerá porque o projeto de marketing estratégico por definição é finalizado quando o serviço e produto são criados e seus riscos gerenciados, isto é, quando o projeto estiver entregue no prazo, custo e escopo ele se encerra não sendo possível medir os benefícios posteriores à entrega bem como controlar os riscos.

Analisando a metodologia Prince2 é de responsabilidade de o Executivo prestar contas, assegurar, escalar e atualizar o plano de negócios da organização que é afetado pelos riscos oriundos o planejamento estratégico de marketing (projeto). O Plano de Negócios assegura que todos os envolvidos no projeto tenham foco nos objetivos e benefícios a serem realizados por ele (ROSAMILHA e outros, 2015,p. 26). Nesta metodologia, o planejamento estratégico de marketing, a gestão dos riscos do projeto é executada pelo gerente de projetos juntamente com a atualização e controle do plano de negócios de responsabilidade do Executivo, deste modo ambos asseguram melhor controle do plano e dos benefícios a serem realizados após a entrega do produto ou serviço possibilitando maior comprometimento na execução, controle e entrega do projeto e consequentemente do Plano de Negócios.

O plano de negócios é a base para o planejamento de marketing estratégico e afetado diretamente pelo projeto, onde durante sua execução ajudará a organização a responder a responder as seguintes perguntas

• A justificativa do projeto se mantém?
• Os desejos e necessidades do negócio se mantêm?
• O Projeto se mantém viável?
• O Projeto é viável de ser entregue?

Isto torna a gestão de riscos do Prince2 melhor adaptada à realidade do planejamento estratégico de marketing.

Com relação à Liderança do Risco Dinâmico esta pode ser incorporada à gestão de riscos utilizada por Prince2 em dois aspectos:

• Formação da equipe – tanto a equipe de suporte aéreo quanto a equipe de terra são fontes de riscos para o projeto e auxiliam o Executivo do Negócio a atualizar seu Plano de Negócios,
• Comportamento perante o risco – a postura da equipe e do gerente de projetos perante o risco sendo pró ativa aumentam as chances de sucesso do projeto de planejamento estratégico e confirmam o resultado das pesquisas da PRICEWATERHOUSE COOPERS.

No mercado brasileiro o autor acredita que os profissionais de marketing estratégico não possuem conhecimento ou se utilizam de métodos e ferramentas para gestão de riscos em planejamento estratégico o que é um tema a ser explorado através de pesquisa científica. Na revisão literária do PMI e Prince 2 descrevem-se as melhores práticas para gestão de riscos em projetos e menciona algumas ferramentas e técnicas para gestão de riscos em projetos de maneira genérica; especificamente para projetos de marketing estratégico é importante explorar mais profundamente este campo de estudo, isto é, planejamento de marketing estratégico envolve além de forte gestão de riscos junto ao plano de negócios o uso e utilização de ferramentas de análise de riscos e de tomadas de decisão auxiliam na execução do plano, é recomendável que uma pesquisa específica quanto à utilização de ferramentas de riscos seja executada.

4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Livros

• DALAL, Adil F. The 12 Pillars of Project Excellence, Estados Unidos, CRC Press, 2012
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Practice Standard for Project Risk Management, Estados Unidos, PMI, 2009
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Project Management Body of Knowledge – 4^th Edition, Estados Unidos, PMI, 2008
• ROSAMILHA, Nelson J e outros, Guia Preparatório para a Certificação Prince2® Foundation, Brasil, Ed. Nova Terra, 2015
• LAS CASAS,Luzzi, Administração de Marketing, Brasil, Ed.Atlas, 2014
• FERREL,O.C. e HARTLINE, Michael D, Estratégia de Marketing, Brasil, Ed.Cencage,2010
• OGC, Managing Successful Projects with Prince2, Inglaterra,Ed.TSO,2009

Artigos Científicos

• CEZARINO e CAMPOMAR, Luciana, Visão sobre o Marketing Estratégico, Brasil, FEARP/USP
• PRICEWATERHOUSECOOPERS, Survey on Market Risk, Society of Actuaries Committee on Finance Research, 2012
• COOK, Victor e PAGE, John, Assessing Marketing Risk, Journal of Business Research , 15 , 519 – 530 – Tulane University
• SEITZ, Helgo Max,O Planejamento  Estratégico de Marketing e o Plano de Negócios, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2005
• TELLER,KOCK,GEMUNDEN,Risk Management in Project Portfolios  is More Than Managing Project Risks: A Contingency Perspective on Risk Management, Project Management Journal, Vol 45, Num 4,2014

Sitios

• Project Management Institute – http://www.pmi.org
• Office of Government Commerce (OGC) – Prince 2 -
• https://www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2.aspx 

Reflexões sobre os desafios Organizacionais do Escritório de Projetos

Se você pretende implementar escritório de projetos em sua empresa, é melhor você parar por um momento e refletir sobre o contexto da Empresa na qual ele será inserido, isto é, combine a estrutura de seu Escritório de Projetos com a cultura da organização e, seus objetivos estratégicos. 

Esta combinação é crítica para o sucesso. Nas empresas existem diferentes estruturas, papéis e responsabilidades, recursos técnicos e níveis de autoridade que é imprescindível ser levado em consideração e seu escritório deve ser adaptado a. 

Embora na minha visão pessoal esta é a parte mais fácil em função do que iremos discutir mais a frente neste blog.

Um escritório de projetos de sucesso pode variar de um simples comunicador de status e dados do projeto para uma estrutura centralizada que assume a liderança em todos os aspectos do gerenciamento de projetos. Portanto é importante responder as seguintes perguntas:

• Quais recursos você é capaz de dedicar tempo parcial ou total para Escritório de Projetos?
• Você atualmente segue uma metodologia de gerenciamento de projetos padrão?
• Quão bem suas unidades de negócios ou departamentos trabalham juntas?
• Quantos projetos sua instituição costuma completar por ano?
• Quais problemas suas instituições enfrenta enquanto ela está trabalhando com os projetos?
• Quanto está custando esses problemas para sua Empresa?

O sucesso de seu Escritório de Projetos precisa estar fortemente alinhado com a maturidade da sua Empresa em cada uma dessas áreas. 

Seja honesto na auto-avaliação e considere uma visão externa antes de determinar sua estrutura de Escritório de Projetos. 

Não importa o qual estrutura você escolher, o processo de implementação em si é a chave para o sucesso de seu Escritório de Projetos. Um forte patrocinador vai ajudar muito a promover os benefícios e mudanças necessárias para um bom gerenciamento de projetos, além de remover os bloqueios que irão aparecer e que o Escritório de Projetos não conseguirá ultrapassar sem este apoio e suporte. 

Agora além dos pontos colocados acima, gostaria também de convidá-lo a refletir sobre os desafios que o Escritório de Projetos tem pela frente, não importando em que fase de implementação seu escritório se encontra atualmente.

Enquanto Escritório de Projetos se esforçam para prestar um apoio mais consistente e centralizado para gerenciamento de projetos, os gerentes de projeto e equipes estão aproveitando as grandes mudanças na tecnologia que ocorrem no mercado como meios de comunicação social, a tecnologia portátil, e o aumento explosivo em soluções de computação em nuvem, esta realidade apresentar oportunidades e ameaças para o Escritório de Projetos. 

O ambiente atual proporciona novos caminhos para uma abordagem de gerenciamento de projeto consistente e, ao mesmo tempo, apresenta possibilidades sem precedentes para as equipes de projeto a adotarem e perseguirem abordagens não padrão (BAO, BIG Data , Managed Services por exemplo) e novos conjuntos de ferramentas. E mais além, as corporações enfrentam necessidades continuas de operar mais eficientemente o que afeta diretamente os projetos, isto deve ser compreendido, apoiado e gerenciado por um Escritório de Projetos coerente. 

Segue os desafios que convido você a refletir como líder de Escritório de Projetos:

• Centralização – é fato que quando gerenciado apropriadamente assegura os ganhos de eficiência, embora o desafio é o desenvolver uma estratégia que atenda aos objetivos mais amplos da organização enquanto continua a fornecer apoio para as necessidades das unidades organizacionais, se a estratégia não for boa ele continuará centralizado ?

• Managed Services – um conceito que agora é realidade e vem crescendo consideravelmente com o objetivo de garantir a de custos, diminuir o tempo de resposta para o mercado, aumentar a receita e para que a empresa possa manter-se focada no seu negócio principal mas o Escritório de Projetos esta inserido na empresa o qual deverá assegurar os ganhos acima ou no fornecedor o qual deverá assegurar os resultados acima também mas com forte gestão de riscos e redução de custos ?  
  
  A grande questão é que uma ampla gama de funções de planejamento estratégico e de tecnologia da informação (e sua complexidade) estará sendo gerenciados como projetos cujo Escritório de Projetos deverá assegurar a implantação de serviços compartilhados,

• Custos – Gerentes de operações estão fortemente pressionados pelas reduções orçamentárias e continuamente melhorando seus níveis de serviço; com isto os gerentes de projetos tem que entregar projetos mais complexos com menos recursos financeiros e humanos, isto vai requerer do Escritório de Projetos forte conhecimento na aplicação do pensamento sistêmico (Análise Funcional, Análise do Fenômeno, Identificação das Melhorias, Análise dos Processos),suporte na correta utilização do modelo de simulação para reduzir a incerteza na tomada de decisão e apoio para que os gerentes de projetos possam se utilizar deste conhecimento,

• Colaboração – O Escritório de Projetos deve estar posicionado como espinha dorsal e crítica no apoio a uma melhor colaboração, tornando-se uma entidade que traga valor agregado à organização e aos projetos. Sendo bem assertivo.As organizações estão à procura de apoio e assistência do Escritório de Projeto para facilitar cada vez mais a colaboração,

• Flexibilidade - As inovações tecnológicas dos últimos anos impactam significativamente a forma em como os projetos são acompanhados e geridos pelo Escritório de Projetos. Várias destas tecnologias trazem para o Escritório de Projetos novas ferramentas para ajudá-los com suas práticas de gestão de projetos.

Mais desafios que exigirão forte atuação do Escritório de Projetos:

• A promessa de que os benefícios de entregar um software fácil de usar sejam realizados,

• O aumento exponencial das mídias sociais em um contexto de negócios significando novos caminhos disponíveis para colaboração além da capacidade de colaborar à vontade com colegas de todo o mundo mudando fundamentalmente como, onde e quando trabalhamos,

• O crescimento exponencial da utilização dos dispositivos móveis, para os gerentes de projeto e equipes (bem como para Escritório de Projetos que os suportam), isso significa uma crescente demanda por acesso móvel a informações do projeto e uma capacidade cada vez maior para entregá-lo,
  
  

• A computação em nuvem, como e onde as equipes de projeto interagem com seus aplicativos e dados exigindo dos Escritórios de Projetos que desenvolvam estratégias para alavancar essas oportunidades e garantir a consistência e a segurança das informações corporativas.

Acredito que o Escritório de Projetos deve investir esforço em torná-lo mais fácil e atraente no contexto da abordagem de gerenciamento de projeto organizacional, e não fora dele, ele deve obrigatoriamente fornecer valor, apoiar a evolução contínua e estar aberto a questionar as práticas atuais. As práticas organizacionais a serem utilizados e preconizados pelo Escritório de Projetos devem ser vistas pelas equipes de projeto, gerentes, executivos e unidades de negócios como mais bem sucedidas se eles estivessem fazendo isto por conta própria. 

A gestão eficaz do projeto não é um destino, é uma jornada contínua.

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