sexta-feira, 18 de novembro de 2022

Business Agility: Estratégia

 Mercado e fatores de competição, dinâmicas de inovação e jornadas tecnológicas estão entre os direcionadores ágeis das organizações



No artigo anterior apresentei uma visão geral do modelo de Business Agility de acordo com a figura abaixo. A formulação da estratégia de Business Agility é uma primeira dimensão crucial da construção de agilidade. A definição de estratégia permite que a organização realize um curso de ação baseado em uma compreensão clara da atuação do “porquê” (lógica) e do “o que” fazer.


Na formulação da estratégia é importante considerar os direcionadores ágeis da organização, que são: mercado e fatores de competição da indústria em que sua empresa atua; dinâmicas de inovação e jornadas tecnológicas; rede e cadeia de valor; normas e tendências sociopolíticas; aspectos organizacionais internos; e fatores de mudança. Estes elementos devem ser considerados ao direcionar sua estratégia de Business Agility.

Ainda sobre estratégia, na definição dos objetivos ágeis é preciso formular uma resposta estratégica para cada um deles, refletindo sobre como estes elementos irão ajudar nesta formulação. Os objetivos ágeis são: prioridades da empresa e objetivos de negócio; requisitos e nível de agilidade necessários; cenário alvo que se pretende alcançar; fatores críticos de sucesso para cada um destes objetivos ágeis; e estratégia de ação para alcançá-los.

Porém, a organização também precisa planejar suas capacidades ágeis e suas lacunas. Uma vez identificadas, é necessário então planejar e agir sobre cada lacuna. Capacidades podem ser: cultura; desempenho da liderança; ativos; recursos; entre outros. Neste momento é indicado o uso da rede interna da empresa, o que pode trazer bons valores na busca por estas capacidades.

No próximo texto será tratada a implementação da Business Agility.

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quarta-feira, 19 de outubro de 2022

BUSINESS AGILITY: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

                        BUSINESS AGILITY: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO


Tornar-se flexível e ágil para atender as demandas de produtos e serviços em um ambiente globalizado e altamente competitivo é um desafio constante para as organizações.


Em um ambiente de negócios volátil e incerto, em que as demandas dos clientes são dinâmicas, a competitividade, a concorrência e as inovações tecnológicas acabaram criando um cenário que obriga as empresas a considerar sua capacidade de responder com agilidade.  E isso pode ser possível com algumas medidas, como: digitalização dos processos de negócio –  que proporcionam a criação de novos canais de acesso para os clientes –; integração com parceiros; ganhos de eficiência interna e criação de novos produtos ou serviços; ou pela habilidade de automatizar de forma integrada, sincronizada e contínua os processos de negócio, suportando a agilidade dentro da organização.   

Diante do contexto acima, Business Agility torna-se um ator fundamental no sucesso dos negócios. Esta capacidade de se relacionar com clientes, instrumentalizar a operação e utilizar o ecossistema de parceiros para prosperar continuamente em um ambiente de negócios dinâmico e imprevisível ocorre por meio deste conceito que é bastante discutido no mercado, Business Agility (BA)

Podemos definir Business Agility como a habilidade de uma organização em perceber as mudanças do ambiente e responder a tais mudanças de forma efetiva e eficiente.  A implementação organizacional de BA deve ser feita levando em consideração três dimensões críticas de sucesso, são elas: Estratégia, Implementação e Desempenho.  

Neste artigo eu descrevo estes fatores críticos de sucesso, para nos próximos artigos trazer para você de forma detalhada cada uma destas dimensões,  seus principais elementos e a composição de cada um destes elementos, exemplificados na Figura 1.

A formulação da Estratégia de BA é uma primeira dimensão crucial da construção de agilidade. A definição de estratégia permite que a organização realize um curso de ação baseado em uma compreensão clara da atuação do porquê (lógica) e "o que" fazer.

Na formulação da estratégia é importante considerar os Direcionadores ágeis da organização, como mercado, cadeia de valor, tendências regulatórias e aspectos organizacionais internos, entre outros. Ainda sobre estratégia, na definição dos Objetivos, deve-se levar em consideração os objetivos de negócio, as prioridades da empresa, os cenários a perseguir e os fatores críticos de sucesso para estes cenários. 

Porém, a organização também precisa planejar suas Capacidades  e lacunas de recursos organizacionais e assim,  traçar um plano para preencher estas lacunas. Resumindo, sua estratégia para ter sucesso deve ser composta por Direcionadores, Objetivos e Capacidades.

Com a estratégia desenhada, o próximo passo é sua implementação. A implementação do BA está relacionada aos elementos associados à execução prática da estratégia. Nesta etapa, os objetivos estratégicos tornam-se práticas de implementação, isto é, determinar as práticas ou iniciativas necessárias para alcançar capacidades, medir e avaliar o desempenho da agilidade e fazer correções com base nos resultados.

 Nesta etapa os Processos que precisam ser revistos, competências de Pessoas, recursos humanos, tecnologia e Infraestrutura.

A última dimensão é a verificação do desempenho de agilidade, que está relacionada aos elementos para identificar os indicadores adequados para avaliar a eficiência e efetividade das iniciativas para o atingimento da Estratégia. Uma vez que o BA foi definido e colocado em ação, é hora de medir os resultados através de um painel de métricas relevantes de sucesso, como KPI, Scorecard Ágil, Maturidade Ágil, OKR, etc. Isso permite verificar se o desempenho resultante é satisfatório ou não e empreender de acordo com as decisões e ações adequadas.

Tornar-se flexível e ágil para atender as demandas de produtos e serviços em um ambiente globalizado e altamente competitivo é um desafio constante para as organizações. Para lidar com desafios cotidianos, tecnologias disruptivas e inovação, a agilidade das empresas precisa estar ancorada em competências e eficiência nos negócios. Business Agility cobre importantes aspectos de eficiência em negócios e fornece um entendimento da efetiva operação dos negócios em que a tecnologia de informação tem papel de acelerador. Tecnologia, gerência de produtos e de projetos são alguns dos elementos dentro deste cenário, mas estes três fatores isolados não garantem a efetividade do Business Agility.. 

Nos próximos artigos iremos continuar a descrever a implementação de Business Agility, para isso irei postar aqui mais três artigos onde iremos detalhar cada um dos temas a seguir: Estratégia Ágil, Implementação e Desempenho.


quarta-feira, 27 de outubro de 2021

BUSINESS AGILITY E ORGANIZATIONAL AGILITY OS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO

Responder com agilidade pela empresa ou projetos é chover no molhado , todo mundo sabe disto. 

O cenário atual é VUCA e BANI   as demandas dos clientes são dinâmicas, com competitividade  e concorrência, aumento da frequência das mudanças ambientais , inovações sociais e de tecnologia  criam um cenário que  obriga as empresas a considerar sua capacidade de responder  com agilidade e como consequência as entregas de projetos e serviços.  


O papel da tecnologia de informação permite as empresas reagir de forma efetiva. Por exemplo, através da digitalização de seus processos de negócio os quais proporcionam a criação de novos canais de acesso para seus clientes, integração com seus parceiros, ganhos de eficiência interna e criação de novos produtos ou serviços
 ou pela habilidade de automatizar de forma integrada, sincronizada e contínua seus  processos de negócio  suportando a agilidade dentro da organização

A capacidade de se relacionar com seus clientes, instrumentalizar sua operação e utilizar o ecossistema de seus parceiros e prosperar continuamente em um ambiente de negócios imprevisível é feito através de Business Agility

Business Agility é definido como a habilidade de uma organização perceber as mudanças do ambiente e responder à estas mudanças de forma efetiva e eficiente. 

Mas antes disse temos que pensar na Agilidade Organizacional, isto é, aumentar a capacidade de responder pro ativamente a mudanças ambientais inesperadas

Considere pensar neste ciclo para melhorar ou implementar Agilidade Organizacional através de um ciclo virtuoso.

  • A formulação da estratégia é uma primeira dimensão crucial da construção da agilidade. A definição de estratégia permite que a organização realize um curso de ação com base em uma compreensão clara do "porquê"  atuação (justificativa) e “o que” fazer para.
  • A dimensão da agilidade na implementação de ações está relacionada aos elementos associados à prática execução da estratégia / plano de agilidade (por exemplo, definição da equipe e das principais partes interessadas, tempo de atividade e marcos, etc.).
  • A última dimensão é a verificação de desempenho da agilidade, que está relacionada aos  indicadores adequados para avaliar a eficiência e eficácia da agilidade iniciativa de construção. Uma vez que a estratégia de agilidade foi definida e colocada em ação, uma terceira dimensão do análise e outras ações são, de fato, dirigidas para definir e aplicar um painel de instrumentos relevantes métricas de sucesso.
Quer conhecer este modelo com maior profundidade ?



Nelson.Rosamilha@digitalmode.com.br
instagram.com/digitalmodebrasil
Diretor Executivo




sexta-feira, 22 de janeiro de 2021

A cultura ágil nas empresas e o papel da Adhocracia

Se você quer deixar o comodismo de lado, ou seja: trocar alguns padrões antigos que gastam energia e prazos desnecessários por respostas simplificadas e instantâneas de acordo com a necessidade e o objetivo de cada projeto ou situação, sugiro que voce continue a ler este post...

Antes de falarmos sobre o tema do título, gostaria de conceituar dois importantes temas de estrutura organizacional:

  • A burocracia é o análogo de se definir em termos de sua posição. Em uma burocracia, temos a hierarquia como uma característica  que te define, a pessoa no topo sabe mais, tem poder. e, dá as cartas.
  • Meritocracia é a forma de organização que mapeia de acordo com nosso conhecimento e experiência,  privilegiando o conhecimento sobre a posição, isto é, quem manda é quem mais sabe. É a pessoa que sabe que pode apresentar o melhor argumento. Muitos de nós estamos nestes círculos, gravitando em torno de uma forma meritocrática de organização. O debate é chegar à solução certa, porque o conhecimento é tudo porque acreditamos no valor do conhecimento e da informação.

Aqui vai a reflexão de Julian Birkinshaw,  preparado ??


E, também usado por Henry Mintzberg e Robert Waterman.

Quando temos um desafio pela frente podem acontecer duas coisas em função da Meritocracia ou da Burocracia. Em uma meritocracia, discutimos e debatemos o que fazer en conversas sem fim as vezes levando muito tempo. Em uma burocracia, seguimos as regras ou nos submetemos ao chefão.

Mas, há a Adhocracia, que é de vital importância porque tanto a burocracia quanto a meritocracia tendem a olhar para dentro e tendem a ser muito lentas.

Temos que proteger a adhocracia para garantir que não sejamos engolidos pelos outros dois.

A adhocracia se manifesta em termos pequenos projetos de inovação e divisões de novos empreendimentos; através de métodos ágeis onde se valoriza a capacidade de responder às mudanças. 

Uma empresa com uma cultura de adhocracia valoriza os funcionários que podem ser flexíveis em seus processos e se adaptam de forma proativa às mudanças de contexto, metas ou normas do setor , permitindo que que os funcionários pensem fora da caixa.

As escolas de negócios tradicionalmente ensinam burocracia ou meritocracia. É nisso que os gerentes foram treinados e aprenderam a ter sucesso. Quando você recruta pessoas, especialmente em cargos de alto nível, acaba recrutando pessoas com um longo histórico de implementação de burocracia de cima para baixo ou meritocracia. Antes que você perceba, a organização está de volta aos silos e movendo-se em um ritmo de caracol.

Como disse Herbert Simon há cerca de 50 anos, em um mundo em que a informação é abundante, o recurso mais escasso é a atenção humana, isto é, nossa capacidade de atender às coisas certas. 

É muito mais provável que um déficit de atenção seja o desafio, em vez de não ter informações suficientes. 

Isso significa que as organizações que terão sucesso no futuro terão todas as informações que todos os outros possuem. Mas também terão a capacidade de ação de decisão e  saberão quando parar de coletar dados e quando começar a agir sobre eles.

As principais características de uma organização adhocrática que merecem destaque, são:

  • Equipes de trabalho autônomas, temporárias e multidisciplinares;
  • Estrutura organizacional orgânica;
  • Pouca formalização dos processos e maior liberdade de trabalho;
  • Forte presença da especialização do trabalho na formação;
  • Coordenação e controle efetuados pelas próprias equipes e grupos de trabalho;
  • Elevado grau de descentralização;
  • Certa dificuldade na comunicação formal e na definição de papéis.

Este é um modelo que deverá ser cada vez mais utilizado pela empresas, uma vez que as mudanças estão acontecendo com uma velocidade impressionante no mundo organizacional.

Não estou dizendo que devemos acabar com a burocracia ou meritocracia, nós precisamos equilibrar os três argumentos, se voce aceita meu argumento é porque voce está percebendo que o mundo está mudando todos os dias de forma muito  rápida !

Ainda não se convenceu ? Tente o seguinte então, quando voce encontrar alguém que voce não conheça pergunte a pessoa o seguinte:

"O que você faz ?"

Ou ela te dá um business card, ou te descreve sobre seu conhecimento e experiência ou explica o que faz no dia a dia....

E você ? 

As pessoas pensam que, por sermos ágeis em nosso modelo, isso dá a todos a licença para fazer as coisas à sua maneira, a agilidade coloca muito foco no cliente e, a adhocracia é exatamente isto.

terça-feira, 28 de julho de 2020

Como é fazer a prova online para Certificação PMP

Como é fazer a prova online para Certificação PMP 


Por Victor Soares Braz

Em meados de abril de 2020, o PMI disponibilizou o exame PMP para ser realizado de forma online, como já era disponibilizado para os exames do CAPM e PMI-ACP. Essa nova forma dá ao cadidato a liberdade de realizar o exame em sua casa ou no escritório. No entanto, algumas dúvidas sobre como funciona e também como é a experiência de realizar a prova em casa surgem. Bem, segue meu relato de como me preparei e como essa experiência foi para mim.

          Como parte de um bom planejamento, no início dos estudos para a certificação do PMP, montei um cronograma que sabia que iria cumprir, e coincidentemente no período que marquei a prova os casos de COVID-19 estavam no ápice aqui na cidade de São Paulo. Devido as questões de segurança sanitária, o centro de testes estava fechado e então resolvi optar pela forma online.  O primeiro passo foi entender o funcionamento da prova online e se eu cumpriria esses requisitos; o PMI tem as seguintes requisições:

      Um local onde você não seja incomodado e que não tenha distrações durante a prova;

      Computador com webcam que cumpra alguns requisitos;

      Conexão à internet.

        Pearson (responsável por aplicar o exame) tem alguns requisitos adicionais que você pode checar nas informações adicionais desse link, mas em resumo, se tiver somente o computador na mesa é o ideal, pois o monitor da Pearson vai analisar tudo isso antes de liberar a prova para você.

 

Sobre o monitor, ele vai te acompanhar durante todo o tempo, desde a liberação da prova até o fim. E caso você tenha problemas com o sistema durante a prova, ou se fizer algo “suspeito” ele vai te chamar em um chat (eles só se comunicam em inglês) para te ajudar ou te advertir.

    No famigerado dia da prova 😟, organizei meu quarto e minha escrivaninha de forma que o ambiente ficasse o mais transparente possível, para que o monitor pudesse avaliar o local e assim liberar a prova. Com 30 minutos de antecedência, eu abri o site da Pearson, fiz o download do aplicativo para realizar a prova e copiei o número do PIN que serve como login no app baixado.

O processo pra fazer o check-in durou cerca de 20 min, e baseou-se em: inserir o número do PIN no app, inserir o número do celular para receber um link, tirar as fotos do ambiente da prova e tirar as fotos do documento de identidade. Depois desse passo, o monitor vai te chamar para testar o seu microfone, validar as fotos que você tirou e em seguida vai liberar a prova.

 

Sobre o app durante a prova, acho que deve ser semelhante ao programa do centro de testes com algumas exceções (calculadora e o whiteboard), porém não tive a experiência de fazer através de lá. No app, você terá acesso a uma calculadora virtual e um whiteboard que substitui a folha de rascunho física, esse whiteboard é algo muito similar ao Paint do Windows, então recomendo treinarem os desenhos de diagrama de rede por lá, mas a Pearson também disponibiliza o whiteboard através do https://home.pearsonvue.com/onvue/whiteboard.


Recentemente o PMI incluiu uma pausa na prova, no caso online ela acontece quando você responde a primeira etapa de questões (1 até a 89). Você tem direito a 10 minutos de pausa. Essa pausa é opcional, mas uma vez que você avança para a segunda parte das questões (90 até a 200) você não pode mais revisar as anteriores.

 

Por fim, vai aqui uma dica que gostaria de ter recebido: pra quem tem a mania de colocar a mão no queixo, boca ou rosto durante provas, como eu, tenham cuidado. Evitem colocar mão de forma que tampe a orelha, ou a boca por que o monitor pode ter a impressão de que você está trapaceando na prova. Eu fui advertido por ter feito isso algumas vezes e após isso o monitor me instruiu a não tampar esses locais.

 

Foi uma mega experiência, e como tudo é uma super lição aprendida que vou carregar e usar nas próximas certificações, espero que eu tenha ajudado com possíveis dúvidas dessa nova modalidade do exame. Se tiverem mais dúvidas ou questões fiquem a vontade para me procurar e perguntar. O conhecimento tem que ser dividido e não monopolizado!

 

            Caso vocês tenham mais alguma dúvida estou deixando abaixo meus contatos !

 

Victor Soares Braz

https://www.linkedin.com/in/victor-soares-braz/

vsoaresbraz@gmail.com

+55 37 99943-2940


sábado, 12 de outubro de 2019

Kamishibai ???? Sim Kamishibai ! O que é isso ?

Muitos de vocês já devem ter ouvido falar da filosofia Lean, que através da cultura organizacional e algumas ferramentas s ajuda o dia a dia das organizações a identificar desperdícios e , melhorar continuamente, mas isso você já deve saber... 

Mas o que Kamishibai tem a ver com isso ? Ou melhor o que é Kamishibai ? 

Esta ferramenta surgiu na Toyota e tem como principal objetivo incentivar os gestores da empresa a estarem presentes no chão de fábrica, junto aos demais colaboradores para verificar em primeira mão se tudo estava ocorrendo como deveria. Esta técnica é historicamente referenciada ao teatro de papel (originado no séc XII, era utilizado para educação das crianças a partir de figuras desenhadas em papeis coloridos, objetivando o ensinamento de forma simples de alguma história) 
Esta ferramenta torna a auditoria interna tão simples e intuitiva, que qualquer pessoa, instruído ou não nas práticas da empresa, é capaz de analisar se tudo está correndo bem ou não; assim como no teatro de papel japonês, que tinha como objetivo instruir crianças e pessoas mais idosas sobre temas relevantes da cultura e política da região.

A ferramenta, apesar do nome complicado, é bem simples, e se trata apenas de um board visual, no qual é possível realizar um gerenciamento através de cartões de atividades de auditoria dentro da área fabril.


Entre os benefícios posso citar alguns:

  • Comunicação - muitos gestores não gostam de deixar as suas salas para andar em meio ao chão de fábrica, ou muitas vezes são ocupados demais para isso. Dessa forma, acabam deixando de conversar diretamente com quem mais tem conhecimento acerca das forças e fraquezas dos processos, os colaboradores. Ao utilizar o kamishibai, cada gestor terá um dia no qual deverá realizar uma visita rápida no ambiente de produção e realizar algumas perguntas simples aos funcionários, permitindo assim que ele veja com seus próprios olhos o que é preciso ser feito em cada setor.
  • Facilita a auditoria -  simplifica  e melhorar o processo de auditoria para que ele seja mais levado em consideração e realmente melhore os pontos necessários da produção.
  • Insere valores nos colaboradores - não tem como objetivo de identificar os colaboradores que estão cometendo erros, em algumas empresas ainda existe a cultura de ¨quem é o culpado¨, o principal objetivo é o de treinar os colaboradores para visualizar os problemas e como resolvê-los. Também exige, a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”. onde o objetivo não é esconder e sim haver uma sistemática de identificação e resolução, pois os problemas são considerados oportunidades de ganhos.


Adaptado para o Lean, é utilizado como uma ferramenta de gerenciamento para realizar auditorias de forma escalonada pelos diferentes níveis (Ex.: Operadores, Supervisor e Gerente) dentro de um processo de fabricação. É um sistema visual com objetivo de monitorar os itens críticos do processo, permitindo a tomada de ações preventivas/corretivas, além de propiciar a manutenção do conhecimento da equipe.

Vejam o exemplo abaixo:



A dinâmica é simples e pode ser adaptada para cada processo. O cartão contempla os itens críticos que garantem a estabilidade e podem estar associadas as dimensões como Segurança, Qualidade, 5s, Manutenção, Processos (Parâmetros Críticos), entre outros. Deve conter de 5 a 10 itens e a resposta é binária (sim/não). Quando a resposta for negativa, o cartão fica virado de avesso com a ação que será tomada para resolução do problema.  A responsabilidade das auditoria é do líder, efetuando as auditorias e as atualizações no quadro considerando os principais indicadores de performance (segurança, padronização, organização, TPM). A troca de informações constante e a presença quase que diária de alguma das figuras da diretoria no chão de fábrica pode ajudar na troca de conhecimento e difusão dos valores da empresa entre os funcionários.


Eles deixam de ver os diretores da fábrica como estranhos e passam a tê-los como colegas que tem um objetivo em comum, melhorar os processos e técnicas de trabalho. 


  • Aqui você pode aprender um pouco mais - 
https://www.youtube.com/watch?v=cWGlXoyL1Xo

  • Abaixo voce aprenderá em como implementar a ferramenta:


Nelson Rosamilha,PMP®,PMI-ACP®,Prince 2 Practitioner®, PMO-CP®,MsC
rosamilha@gmail.com
Twitter: nelsonrosamilha (empregos em projetos)
Instagram: ExcelenciaProjetos 


sábado, 8 de junho de 2019

Verdades inconvenientes para os Gerentes de Projetos

Eu li um post estes dias de um autor chamado Mike Clayton e, percebi que tenho falado muito sobre este tema com vários colegas de profissão. 

Decidi compartilhar com vocês adicionando minha opinião.

Nós nos consideramos profissionais extremamente confiantes, otimistas, competentes , de posse das melhores certificações , processos e ferramentas..e ainda assim falhamos.

Pois é, listo aqui algumas verdades que, tenho certeza que você colega irá se identificar e, muito provavelmente irá pensar..."Sim ocorreu comigo de fato, mas a culpa não foi minha". #fato no final dia é nossa responsabilidade. 
Onde falhamos....

  • Atenção aos detalhes - é onde o sucesso ou a desgraça se esconde...não abandone o projeto aos 45 do segundo tempo achando que ele se encerrou, nunca ignore o encerramento do projeto é lá que o perigo acontece,
    tenho muitos colegas tentando encerrar projetos e não conseguem porque se esqueceram dos detalhes....

    Se sua personalidade é estilo Nike - Just do It, cuidado aqui repense este comportamento. 

  • Acidentes de percurso (Shit happens...)  - estas coisas acontecem e você tem que ajustá-las, lembre-se de fatores como: mudanças politicas, tecnologias emergentes, economia instável, novos produtos comerciais que podem causar disruptura no mercado, regulatório e ameaças a segurança. Tudo isto é um balaio de gato e, você precisa "dançar" conforme a música e com muita flexibilidade, não adianta fazer tudo certinho dentro da caixa , porque não vai rolar...quando voce menos esperar....SH !
  • Você nunca vai satisfazer todos os interessados no projeto todo o tempo - aprenda a reconciliar diferentes visões ou se quiser satisfazer todo mundo venda sorvete ! .
    Por mais que você gerencie e se envolva nas negociações sempre haverá um stakeholder insatisfeito, esta é a realidade, nem tudo é apenas escopo, qualidade e valor, projetos são políticos! Encare sua realidade,
  • Você não pode controlar tudo - não seja maluco por isso, normalmente dizemos que quanto maior a frequência de monitoramento do seu projeto, mais cedo você detecta o problema e resolve ele.
    Impossível controlar os resultados mas podemos controlar nossa preparação para inesperado.
    Não concorda ?
    Ah você não concorda ? Então controla um projeto complexo com centenas de profissionais com estratégia de projetos híbrida ou ágil e me escreve..
  • Você recebe a equipe que você merece - oriente-os e sirva-os bem , se você é do bem você terá uma equipe do bem porque o universo sempre nos ajuda , agora se você pensa que é do bem (mas sua consciência te diz que não), o universo vai te punir,
  • Gerente de Projetos não é líder - não adianta ficar bravinho , sua equipe não te reconhece como tal, liderança é inspirar as pessoas a almejarem o melhor de si, dê exemplo, seja sincero , honesto e acima de tudo ajude-os,
  • Aprenda a dizer não, projeto é política e relacionamento - não adianta estar no escopo ou no contrato - sempre achei que escuta ativa, inteligência emocional e assertividade eram suficientes para a profissão, mas logo vi a luz no final do túnel.  Nós precisamos de atitude de realmente , se comunicar com clareza e, termos destreza neste processo, seu trabalho não é ser político mas sim engajar todos os stakeholders no jogo político do projeto. 


Lembre-se disto 


"Seu cliente decide o sucesso  é escolha deles, arbitrária ou não "

Se você tem sua lista de verdades em nossa profissão, manda para mim !
 Vamos escrever um guia, verdades incontestáveis na vida dos gerentes de projetos !!


Nelson Rosamilha,PMP®,PMI-ACP®,Prince 2 Practitioner®, PMO-CP®,MsC
rosamilha@gmail.com
Twitter: nelsonrosamilha (empregos em projetos)
Instagram: ExcelenciaProjetos 

Business Agility: Estratégia

  Mercado e fatores de competição, dinâmicas de inovação e jornadas tecnológicas estão entre os direcionadores ágeis das organizações No art...