O futuro das competências em gerenciamento de projetos: Como fazer a escolha certa das competências para os profissionais de seu projeto?

 As competências em gerenciamento de projetos podem ser compreendidas como um conjunto de aplicações de habilidades, experiências e traços de personalidades para serem aplicados no contexto dinâmico de projetos. Assim, ao desenvolver suas competências, o profissional de projetos pode levar suas atividades a resultados esperados com base em padrões definidos e aceitos. Entidades como World Economic Forum (WEF), Project Management Institute (PMI), Agile Business Consortium (ABC), entre outras, investem em pesquisas para compreender as competências dos profissionais e apresentam um conjunto de competências-chave. Com base em pesquisas ao longo dos últimos anos, foram evidenciadas mais de 170 competências de gerenciamento de projetos categorizadas por competências comuns, relevantes e exclusivas, distribuídas em diferentes tipologias. Diante das diferentes fontes dos estudos e guias apresentados, infere-se sobre a dificuldade em afirmar quais são as competências do futuro para o profissional de projetos. Porém, é possível pressupor que as competências necessárias para atuar em projetos são as que melhor se adéquam ao contexto das tipologias de projetos por meio da abordagem de Funil de Competências. Ademais, as competências que antes eram atribuídas somente ao gerente dos projetos, estão sendo distribuídas para as pessoas envolvidas no projeto. Embora esta prescrição possa ser útil para um desenvolvimento inicial no gerenciamento de projetos, é importante que o profissional de projetos procure saber o significado das competências para o contexto aplicado. Assim, este profissional pode efetuar uma autoanálise visando entender suas lacunas de competências e se planejar para preencher estas lacunas. 

Acesse o material completo e gratuito aqui:

https://periodicos.uninove.br/gep/article/view/24927/10451


Nelson Rosamilha, PhD

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7 Dicas para Transformar sua organização digitalmente

A tecnologia se move muito rapidamente com o poder e a funcionalidade aumentando à medida que os preços caem. Embora esta seja, sem dúvida uma oportunidade, também é um problema.

 O que não se deve fazer ao transformar sua organização digitalmente.  

 

1. Não monte um escritório de transformação digital ou contrate um chefe digital e os deixe desconectados do restante da organização: eles irão fazer muito barulho por nada, terão muito pouco valor prático,
2. Não tente digitalizar todos os seus processos sem pensar onde devem estar suas prioridades e onde deve estar o maior valor. Se você fizer isso, poderá gastar muito esforço em mudar algo que realmente não precisa mudar
3. Não se concentre na tecnologia em detrimento dos usuários finais (sejam eles funcionários ou clientes), porque se você fizer isso, seus usuários finais simplesmente rejeitarão sua tecnologia,
4. Não pense que uma única mudança, como desenvolver um site responsivo ou digitalizar seu call center é o mesmo que uma transformação digital,
5. Não seja excessivamente ambicioso: se você tentar fazer tudo ao mesmo tempo, provavelmente falhará em tudo,
6. Quando você se preocupar que as coisas não estão perfeitas, reorganize novamente voltando para onde você estava há 5 anos. 
7. Transformação digital não é fácil.

Poste aqui suas dicas !!

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BUSINESS AGILITY: IMPLEMENTAÇÃO

Nos artigos anteriores apresentei uma visão geral do modelo de Business Agility e a Estratégia para a adoção deste modelo..

O próximo passo é a implementação do Business Agility.

 

A dimensão da Implementação (veja a figura acima) está relacionada aos elementos associados à execução prática da estratégia/plano de agilidade (por exemplo, definição de equipe e principais interessados, tempo de atividade e marcos, etc.). Nesta etapa, os objetivos estratégicos que foram definidos na etapa anterior (ou seja Estratégia)  tornam-se dimensões práticas de implementação com o objetivo de determinar as práticas ou iniciativas necessárias para alcançar capacidades, medir e avaliar o desempenho da agilidade e fazer correções com base nos resultados obtidos.

Para isso é necessário refletir sobre o tripé: Processos, Pessoas e Tecnologia.

Quando pensamos sobre BA precisamos atuar sobre os processos com foco na agilidade, para isso é necessário olhar para os diagramas de processos de negócio e redesenhá-los para fins de agilidade porém de forma holística pensando em sua integração com outros processos de negócio e na sua melhoria, neste contexto é importante agregar atividades e práticas de agilidade que fazem sentido para o contexto do negócio.

Mas processos sem pessoas e tecnologia não vão funcionar, este tripé necessita caminhar sincronizado. Assim, as competências dos profissionais e a mentalidade ágil precisam existir. Neste sentido, é necessário a revisão da estrutura organizacional, competências e habilidades e construção de equipes ágeis são necessárias.  

Por último, temos a tecnologia e infraestrutura para a agilidade, neste segmento é importante pensar nas soluções digitais que aceleram a agilidade organizacional em uma plataforma de arquitetura integrada e de produção enxuta e que reduzam o tempo de setup dos projetos.

Vou de dar algumas dicas:

• (Pessoas) Além dos sistemas, tipos de personalidade estáveis ​​e flexíveis devem ser priorizados em suas práticas de contratação. Isso significa contratar aqueles que se sentem confortáveis ​​com a mudança e podem alavancar a mudança para melhorar a si mesmos e, eventualmente, à empresa.

• (Processos) É uma boa ideia planejar os processos com antecedência, mas também é aconselhável deixar espaço para mudanças inesperadas

• (Tecnologia) Quando tratada adequadamente, a tecnologia pode apoiar substancialmente seu pessoal e seus processos. No entanto, você deve certificar-se de que a tecnologia que você usa ajuda sua empresa a se adaptar às mudanças rapidamente. Caso contrário, pode ser o maior obstáculo em sua jornada rumo à agilidade nos negócios.

Você deve estar se perguntando que a implementação de todos estes itens acima lhe parece muito pesado e que você já está ocupado demais administrando seus negócios, por isso procure por parceiros (universidades e organizações) que podem te ajudar a tirar parte deste peso dos ombros.

Se a viabilidade do seu negócio depende do mercado, o que é quase sempre o caso, você deve estar preparado para enfrentar os desafios de tentar manter um caminho tranquilo em um cenário em constante mudança.

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Business Agility: Estratégia

 Mercado e fatores de competição, dinâmicas de inovação e jornadas tecnológicas estão entre os direcionadores ágeis das organizações

No artigo anterior apresentei uma visão geral do modelo de Business Agility de acordo com a figura abaixo. A formulação da estratégia de Business Agility é uma primeira dimensão crucial da construção de agilidade. A definição de estratégia permite que a organização realize um curso de ação baseado em uma compreensão clara da atuação do “porquê” (lógica) e do “o que” fazer.

Na formulação da estratégia é importante considerar os direcionadores ágeis da organização, que são: mercado e fatores de competição da indústria em que sua empresa atua; dinâmicas de inovação e jornadas tecnológicas; rede e cadeia de valor; normas e tendências sociopolíticas; aspectos organizacionais internos; e fatores de mudança. Estes elementos devem ser considerados ao direcionar sua estratégia de Business Agility.

Ainda sobre estratégia, na definição dos objetivos ágeis é preciso formular uma resposta estratégica para cada um deles, refletindo sobre como estes elementos irão ajudar nesta formulação. Os objetivos ágeis são: prioridades da empresa e objetivos de negócio; requisitos e nível de agilidade necessários; cenário alvo que se pretende alcançar; fatores críticos de sucesso para cada um destes objetivos ágeis; e estratégia de ação para alcançá-los.

Porém, a organização também precisa planejar suas capacidades ágeis e suas lacunas. Uma vez identificadas, é necessário então planejar e agir sobre cada lacuna. Capacidades podem ser: cultura; desempenho da liderança; ativos; recursos; entre outros. Neste momento é indicado o uso da rede interna da empresa, o que pode trazer bons valores na busca por estas capacidades.

No próximo texto será tratada a implementação da Business Agility.

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BUSINESS AGILITY: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

                        BUSINESS AGILITY: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Tornar-se flexível e ágil para atender as demandas de produtos e serviços em um ambiente globalizado e altamente competitivo é um desafio constante para as organizações.

Em um ambiente de negócios volátil e incerto, em que as demandas dos clientes são dinâmicas, a competitividade, a concorrência e as inovações tecnológicas acabaram criando um cenário que obriga as empresas a considerar sua capacidade de responder com agilidade.  E isso pode ser possível com algumas medidas, como: digitalização dos processos de negócio –  que proporcionam a criação de novos canais de acesso para os clientes –; integração com parceiros; ganhos de eficiência interna e criação de novos produtos ou serviços; ou pela habilidade de automatizar de forma integrada, sincronizada e contínua os processos de negócio, suportando a agilidade dentro da organização.   

Diante do contexto acima, Business Agility torna-se um ator fundamental no sucesso dos negócios. Esta capacidade de se relacionar com clientes, instrumentalizar a operação e utilizar o ecossistema de parceiros para prosperar continuamente em um ambiente de negócios dinâmico e imprevisível ocorre por meio deste conceito que é bastante discutido no mercado, Business Agility (BA). 

Podemos definir Business Agility como a habilidade de uma organização em perceber as mudanças do ambiente e responder a tais mudanças de forma efetiva e eficiente.  A implementação organizacional de BA deve ser feita levando em consideração três dimensões críticas de sucesso, são elas: Estratégia, Implementação e Desempenho.  

Neste artigo eu descrevo estes fatores críticos de sucesso, para nos próximos artigos trazer para você de forma detalhada cada uma destas dimensões,  seus principais elementos e a composição de cada um destes elementos, exemplificados na Figura 1.

A formulação da Estratégia de BA é uma primeira dimensão crucial da construção de agilidade. A definição de estratégia permite que a organização realize um curso de ação baseado em uma compreensão clara da atuação do porquê (lógica) e "o que" fazer.

Na formulação da estratégia é importante considerar os Direcionadores ágeis da organização, como mercado, cadeia de valor, tendências regulatórias e aspectos organizacionais internos, entre outros. Ainda sobre estratégia, na definição dos Objetivos, deve-se levar em consideração os objetivos de negócio, as prioridades da empresa, os cenários a perseguir e os fatores críticos de sucesso para estes cenários. 

Porém, a organização também precisa planejar suas Capacidades  e lacunas de recursos organizacionais e assim,  traçar um plano para preencher estas lacunas. Resumindo, sua estratégia para ter sucesso deve ser composta por Direcionadores, Objetivos e Capacidades.

Com a estratégia desenhada, o próximo passo é sua implementação. A implementação do BA está relacionada aos elementos associados à execução prática da estratégia. Nesta etapa, os objetivos estratégicos tornam-se práticas de implementação, isto é, determinar as práticas ou iniciativas necessárias para alcançar capacidades, medir e avaliar o desempenho da agilidade e fazer correções com base nos resultados.

 Nesta etapa os Processos que precisam ser revistos, competências de Pessoas, recursos humanos, tecnologia e Infraestrutura.

A última dimensão é a verificação do desempenho de agilidade, que está relacionada aos elementos para identificar os indicadores adequados para avaliar a eficiência e efetividade das iniciativas para o atingimento da Estratégia. Uma vez que o BA foi definido e colocado em ação, é hora de medir os resultados através de um painel de métricas relevantes de sucesso, como KPI, Scorecard Ágil, Maturidade Ágil, OKR, etc. Isso permite verificar se o desempenho resultante é satisfatório ou não e empreender de acordo com as decisões e ações adequadas.

Tornar-se flexível e ágil para atender as demandas de produtos e serviços em um ambiente globalizado e altamente competitivo é um desafio constante para as organizações. Para lidar com desafios cotidianos, tecnologias disruptivas e inovação, a agilidade das empresas precisa estar ancorada em competências e eficiência nos negócios. Business Agility cobre importantes aspectos de eficiência em negócios e fornece um entendimento da efetiva operação dos negócios em que a tecnologia de informação tem papel de acelerador. Tecnologia, gerência de produtos e de projetos são alguns dos elementos dentro deste cenário, mas estes três fatores isolados não garantem a efetividade do Business Agility.. 

Nos próximos artigos iremos continuar a descrever a implementação de Business Agility, para isso irei postar aqui mais três artigos onde iremos detalhar cada um dos temas a seguir: Estratégia Ágil, Implementação e Desempenho.

BUSINESS AGILITY E ORGANIZATIONAL AGILITY OS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO

Responder com agilidade pela empresa ou projetos é chover no molhado , todo mundo sabe disto. 

O cenário atual é VUCA e BANI   as demandas dos clientes são dinâmicas, com competitividade  e concorrência, aumento da frequência das mudanças ambientais , inovações sociais e de tecnologia  criam um cenário que  obriga as empresas a considerar sua capacidade de responder  com agilidade e como consequência as entregas de projetos e serviços.  

O papel da tecnologia de informação permite as empresas reagir de forma efetiva. Por exemplo, através da digitalização de seus processos de negócio os quais proporcionam a criação de novos canais de acesso para seus clientes, integração com seus parceiros, ganhos de eficiência interna e criação de novos produtos ou serviços ou pela habilidade de automatizar de forma integrada, sincronizada e contínua seus  processos de negócio  suportando a agilidade dentro da organização. 

A capacidade de se relacionar com seus clientes, instrumentalizar sua operação e utilizar o ecossistema de seus parceiros e prosperar continuamente em um ambiente de negócios imprevisível é feito através de Business Agility. 

Business Agility é definido como a habilidade de uma organização perceber as mudanças do ambiente e responder à estas mudanças de forma efetiva e eficiente. 

Mas antes disse temos que pensar na Agilidade Organizacional, isto é, aumentar a capacidade de responder pro ativamente a mudanças ambientais inesperadas

Considere pensar neste ciclo para melhorar ou implementar Agilidade Organizacional através de um ciclo virtuoso.

• A formulação da estratégia é uma primeira dimensão crucial da construção da agilidade. A definição de estratégia permite que a organização realize um curso de ação com base em uma compreensão clara do "porquê"  atuação (justificativa) e “o que” fazer para.
• A dimensão da agilidade na implementação de ações está relacionada aos elementos associados à prática execução da estratégia / plano de agilidade (por exemplo, definição da equipe e das principais partes interessadas, tempo de atividade e marcos, etc.).
• A última dimensão é a verificação de desempenho da agilidade, que está relacionada aos  indicadores adequados para avaliar a eficiência e eficácia da agilidade iniciativa de construção. Uma vez que a estratégia de agilidade foi definida e colocada em ação, uma terceira dimensão do análise e outras ações são, de fato, dirigidas para definir e aplicar um painel de instrumentos relevantes métricas de sucesso.

Quer conhecer este modelo com maior profundidade ?

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Diretor Executivo

A cultura ágil nas empresas e o papel da Adhocracia

Se você quer deixar o comodismo de lado, ou seja: trocar alguns padrões antigos que gastam energia e prazos desnecessários por respostas simplificadas e instantâneas de acordo com a necessidade e o objetivo de cada projeto ou situação, sugiro que voce continue a ler este post...

Antes de falarmos sobre o tema do título, gostaria de conceituar dois importantes temas de estrutura organizacional:

• A burocracia é o análogo de se definir em termos de sua posição. Em uma burocracia, temos a hierarquia como uma característica  que te define, a pessoa no topo sabe mais, tem poder. e, dá as cartas.
• Meritocracia é a forma de organização que mapeia de acordo com nosso conhecimento e experiência,  privilegiando o conhecimento sobre a posição, isto é, quem manda é quem mais sabe. É a pessoa que sabe que pode apresentar o melhor argumento. Muitos de nós estamos nestes círculos, gravitando em torno de uma forma meritocrática de organização. O debate é chegar à solução certa, porque o conhecimento é tudo porque acreditamos no valor do conhecimento e da informação.

Aqui vai a reflexão de Julian Birkinshaw,  preparado ??

E, também usado por Henry Mintzberg e Robert Waterman.

Quando temos um desafio pela frente podem acontecer duas coisas em função da Meritocracia ou da Burocracia. Em uma meritocracia, discutimos e debatemos o que fazer en conversas sem fim as vezes levando muito tempo. Em uma burocracia, seguimos as regras ou nos submetemos ao chefão.

Mas, há a Adhocracia, que é de vital importância porque tanto a burocracia quanto a meritocracia tendem a olhar para dentro e tendem a ser muito lentas.

Temos que proteger a adhocracia para garantir que não sejamos engolidos pelos outros dois.

A adhocracia se manifesta em termos pequenos projetos de inovação e divisões de novos empreendimentos; através de métodos ágeis onde se valoriza a capacidade de responder às mudanças. 

Uma empresa com uma cultura de adhocracia valoriza os funcionários que podem ser flexíveis em seus processos e se adaptam de forma proativa às mudanças de contexto, metas ou normas do setor , permitindo que que os funcionários pensem fora da caixa.

As escolas de negócios tradicionalmente ensinam burocracia ou meritocracia. É nisso que os gerentes foram treinados e aprenderam a ter sucesso. Quando você recruta pessoas, especialmente em cargos de alto nível, acaba recrutando pessoas com um longo histórico de implementação de burocracia de cima para baixo ou meritocracia. Antes que você perceba, a organização está de volta aos silos e movendo-se em um ritmo de caracol.

Como disse Herbert Simon há cerca de 50 anos, em um mundo em que a informação é abundante, o recurso mais escasso é a atenção humana, isto é, nossa capacidade de atender às coisas certas. 

É muito mais provável que um déficit de atenção seja o desafio, em vez de não ter informações suficientes. 

Isso significa que as organizações que terão sucesso no futuro terão todas as informações que todos os outros possuem. Mas também terão a capacidade de ação de decisão e  saberão quando parar de coletar dados e quando começar a agir sobre eles.

As principais características de uma organização adhocrática que merecem destaque, são:

• Equipes de trabalho autônomas, temporárias e multidisciplinares;
• Estrutura organizacional orgânica;
• Pouca formalização dos processos e maior liberdade de trabalho;
• Forte presença da especialização do trabalho na formação;
• Coordenação e controle efetuados pelas próprias equipes e grupos de trabalho;
• Elevado grau de descentralização;
• Certa dificuldade na comunicação formal e na definição de papéis.

Este é um modelo que deverá ser cada vez mais utilizado pela empresas, uma vez que as mudanças estão acontecendo com uma velocidade impressionante no mundo organizacional.

Não estou dizendo que devemos acabar com a burocracia ou meritocracia, nós precisamos equilibrar os três argumentos, se voce aceita meu argumento é porque voce está percebendo que o mundo está mudando todos os dias de forma muito  rápida !

Ainda não se convenceu ? Tente o seguinte então, quando voce encontrar alguém que voce não conheça pergunte a pessoa o seguinte:

"O que você faz ?"

Ou ela te dá um business card, ou te descreve sobre seu conhecimento e experiência ou explica o que faz no dia a dia....

E você ? 

As pessoas pensam que, por sermos ágeis em nosso modelo, isso dá a todos a licença para fazer as coisas à sua maneira, a agilidade coloca muito foco no cliente e, a adhocracia é exatamente isto.