O que faz um bom revisor de projetos ?

Os projetos são animais complicados (Gremlins®) e complexos porque possuem partes móveis s destacáveis que podem se encaixar, mas não funcionar (Lego®) e vem com prazos apertados, escassez de competências e com um tabuleiro das partes interessadas cujos movimentos necessitam ser muito bem calculados (War®).

Com tanta coisa acontecendo, é fácil para a equipe de projetos ignorarem detalhes importantes, ou serem pegas de surpresa pela mudança ou desvio no plano e premissas do projeto.

É por isso que as revisões são tão importantes, ela vai te fornecer uma perspectiva externa quanto ao projeto como, por exemplo:

• O que está acontecendo dentro da equipe,
• Como as coisas estão realmente sendo executadas comparadas ao plano original e sua especificação,
• Se as premissas fundamentais ainda se aplicam etc.

Comentários importantíssimos que ajudarão os gerentes de projeto a obter uma visão mais clara da realidade do seu projeto.

Mais do que isto, quando você olha para o ecossistema de projetos controlados pela empresa, percebe-se também que o gerente de programas/portfólio também terá sua carteira de projetos beneficiada em caso de trade-offs, alocação mais eficaz de recursos, intervenções no quadro para manter o projeto no caminho certo e, assim por diante.

Isto é muito bom, mas um comentário em particular:

Como é que encontramos pessoas que são capazes de realizar revisões eficazes?

Muitas vezes é um talento diferente do que o que utilizamos para executar um projeto.

Afinal de contas, gerenciar projetos é sobre planejamento, execução, controle, monitoramento e encerramento. Revisar é sobre entrar em um projeto, analisar, observar os fatos, executar um rápido diagnóstico, criar recomendações e, em seguida, sair do projeto. É uma mentalidade de trabalho muito diferente.

Um bom revisor de projetos deve possui qualidades as quais considero essenciais, são elas:

• Possuir experiência de projetos semelhantes ao que está sendo analisado, isto fará com que o revisor ganhe respeito da equipe de projeto na qual ele esta trabalhando. Um histórico de trabalho em projetos semelhantes ajuda muito nesse sentido. Também ajuda o revisor a diagnosticar os problemas do projeto e dar dicas sobre o tipo de problema que pode estar ocorrendo (isto tem um lado negativo também: ele pode influenciar o que eles procuram).
• Ter experiência em diferentes tipos de projeto. Equipes diferentes executam seus projetos de diferentes maneiras. Um bom revisor aprecia a variedade de abordagens que uma equipe pode considerar, e os trade- offs entre estas abordagens. Isto torna mais fácil para o revisor dizer "Não vejo por que você está fazendo dessa maneira, você já pensou que fazê-lo desta forma pode dar os seguintes benefícios".  Mas cuidado, esta sugestão não pode ser socializada como uma única ideia fixa de como o projeto deve ser executado porque vai afastar a equipe do projeto do revisor e, assim, tornar mais difícil reunir informações sobre o projeto.
• Ser habilidoso em gerenciamento de projetos. Um colaborador tem que saber quais são as opções - o que constitui uma boa prática de projetos em circunstâncias diferentes, que normas se aplicam , quando buscar variações desses padrões, etc. Entender estas opções profundamente e ter a capacidade de analisar quais boas práticas estão sendo aplicadas pela equipe cujo projeto demonstrando através de fatos a adoção superficial contra verdadeira prática aceita exige conhecimento profundo das práticas de gerenciamento de projeto.
• Habilidades técnicas. Se o sucesso do projeto depende de habilidades específicas ou tecnologias, então, a equipe de revisão do projeto tem que ter conhecimento suficiente dessas áreas para avaliar como eles estão sendo aplicados. Isso não significa que cada membro de uma equipe de avaliação necessite de conhecimentos técnicos, mas a equipe deve ter acesso a essa experiência de alguma maneira.
• Habilidades de revisor. O membro da equipe de revisão conseguirá adquirir conhecimento mais rápido da natureza do projeto se ele já conhecer os processos de revisão, ferramentas de verificação e a localização dos ativos de revisão. Com esta proficiência nessas áreas torna-se mais fácil e rápido conduzir a revisão. O benefício é imediato, pois demonstra à equipe do projeto que o revisor sabe o que esta fazendo de modo que ele acaba ganhando respeito da equipe do projeto.
• Ouvir ativamente. Revisores precisam construir confiança e relacionamento com os membros da equipe do projeto. Sem essa confiança, a equipe não vai se abrir sobre questões que o projeto está enfrentando. 
  
  Lembre-se que os projetos raramente são surpreendidos por questões (issues), normalmente sabe-se que há um problema, mas a equipe não sabe como comunicá-lo, um bom revisor ajuda a trazer todo esse conhecimento do problema e comunica-lo de forma mais clara e assertiva.

Para construir um ambiente de confiança, os revisores precisam de boas habilidades de comunicação. Eles precisam ser capazes de ganhar o respeito das pessoas, o que demonstra o seu profissionalismo e competência, sem parecer indiferente ou arrogante e, devem ser capazes de investigar cuidadosamente se eles sentem que eles não ouviram a história completa.

Ao mesmo tempo em que o revisor necessita de habilidades é necessário também assegurar que a história é completa e verídica, tema muito delicado uma vez que o revisor deve se posicionar de maneira gentil e provando que ele ainda não ouviu a história completa, para isto é importante que ele sempre leve em consideração estas dicas de comportamento ou ação esperada:

• Observação. Os revisores precisam ser sensíveis aos sinais do ecossistema do projeto (o que está acontecendo) - as pistas sobre a dinâmica do projeto e da equipe, seus padrões de interação, método de trabalho, linguagem corporal, entregas, e assim por diante. Estas evidências são suficientes para lhe dizer quais problemas o projeto está passando e, são sinais importantes de que você precisa olhar mais profundamente em determinadas áreas.
• Análise e coleta de provas. Revisores muitas vezes têm uma perspectiva mais ampla, olham rapidamente para o projeto e focando a imagem grande (big picture). Uma vez que eles têm uma noção de onde os problemas se encontram, eles precisam ser capazes de aprofundar e reunir e analisar provas detalhadas. Sem uma base sólida de evidência, pode ser muito difícil convencer uma equipe de projeto, que pode se sentir cética quanto ao processo de revisão e, dos resultados da equipe de revisão. Uma vez que o revisor recolheu esta evidência detalhada, ele precisa ser capaz de construí-lo de volta para uma imagem clara, para que ele possa comunicar estes resultados de forma eficaz para a equipe de projetos.
• Coragem. As equipes de projeto e executivos raramente querem ouvir más notícias. Os revisores precisam de coragem para dar tal notícia quando necessário, em face da descrença e até mesmo hostilidade da plateia. Eles precisam ser capazes de manter sua posição e defender seu ponto de vista, sem se tornar excessivamente agressivo ou defensivo.

Se a organização deseja executar revisões de projetos, é preciso pensar em como isto será feito, porque como escrevi são diferentes habilidades que precisam ser construídas. Elas podem ser feitas por meio de treinamento ou pela combinação de treinamento e experiência em projetos. Um bom exemplo para o PMO é a criação do treinamento e plano de carreira necessário para construir um grupo de recursos (nem todas as pessoas de uma equipe de revisão precisam de todas essas habilidades) de revisão dentro da organização; criando equipes de avaliação, com um bom equilíbrio global de competências. Outra sugestão é envolver os gerentes de projetos Juniores na participação da equipe de revisão com isto ele terá sua experiência ampliada rapidamente.

Muitos colegas meus normalmente comentam que algumas organizações possuem forte controle para garantir que os gerentes de projetos estão fazendo o que supostamente deveriam fazer, eu prefiro enquadrar em outro nome:

Mecanismo de aprendizagem: um caminho para aprender sobre o que não está sendo trabalhado nos projetos.

Isto alinhado a criação de feedback no âmbito de projeto e da carteira de projetos, as revisões são uma poderosa contribuição para a aprendizagem e eficácia organizacional.

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Como assegurar os benefícios do projeto utilizando-se de Business Case no Prince2®

Todo e qualquer projeto que nasce dentro de uma empresa é fruto de uma justificativa do negócio e, as razões para sua realização e execução devem nortear a tomada de decisão quanto a viabilidade de execução ou não de um projeto.  

Esta tomada de decisão deveria ser baseado no Business Case (embora muitas empresas não se utilizam disto).

O  Business Case é utilizado para documentar a justificativa para a realização de um projeto, ele é o resultado comparativo dos ustos estimados contra os benefícios previstos a serem obtidos quando da entrega do projeto,além de compensar por quaisquer riscos associados ao projeto. Não tenho intenção e discorrer em como elaborar um Business Case (talvez em um novo artigo...). 

A intenção deste artigo é levar ao leitor a entender o processo de acompanhamento do projeto juntamente com o Business Case de modo que você gerente de projetos possa entregar um projeto de sucesso, agregando valor ao negócio e gerando os benefícios descritos no Business Case (há muitos projetos que falham neste ponto).

No contexto do Prince2® o papel do gestor de projeto é acompanhar o business case e monitorar os eventos que afetem o progresso do projeto.

Mas qual seria a abordagem do Prince2®  ?

Como um projeto , o Business Case também possui um ciclo de vida que é demonstrado na figura abaixo:

O Business Case no início do projeto é incrementado em função de novas informações adquiridas e, durante o ciclo de vida do projeto ele  é continuamente verificado para assegurar que os benefícios estão sendo atingidos além da confirmação formal (ponto de decisão quanto aos benefícios atingidos) pelo Comitê de Projetos e por fim, após a entrega do projeto o documento é revisado objetivando entender se benefícios foram ou não atingidos.

Portanto, de nada adianta entregar um projeto, no prazo, no custo e dentro do escopo se, depois da entrega os benefícios esperados pelo projeto não se realizaram !

Prince2® responde esta questão.

Não é objetivo detalhar passo a passo como fazer, mas orientá-lo através de uma visão geral de modo que você consiga entender o contexto e, refletir sobre sua viabilidade de aplicação.

Partindo do conceito de que o Prince® utiliza-se de estágios para a execução do projeto  a gestão do Business Case pode ser demonstrada na imagem abaixo:

O objetivo principal deste fluxo é ajudar na tomada de decisões  assegurando que a justificativa do projeto e que os benefícios de negócio sejam realizados.

Neste cenário é fundamental a participação do Comitê Diretor do Projeto que é o responsável pela revisão dos Business Case ao final de cada estágio e, cabendo ao gerente de projetos ao final e cada estágio determinar se é necessário atualizações de prazos, custos, riscos ou benefícios no documento.

De posse desta análise o estágio subsequente poderá ou não ter sua continuidade aprovada pelo Comitê Gestor de Projetos. 

No estágio final caberá ao gestor do projeto analisar os resultados obtidos contra os benefícios esperados e, à gerência corporativa da empresa determinar o sucesso dos resultados proporcionados através de revisão dos benefícios.

Cabe ao Executivo do projeto (com a ajuda da Garantia do Projeto)  a responsabilidade de assegurar as partes interessadas quanto a viabilidade do projeto.

Neste cenário há algumas vantagens para a gestão do projeto, já que a cada estágio é feita uma verificação e revisão do Business Case pelo Comitê de Projetos, Gestor do Projeto e Executivo, as principais são:

•      Comunicação dos resultados no tempo mais cedo possível,
•      Risco de surpresas ao longo do ciclo de vida do projeto é minimizado,
•      Forte controle financeiro,
•      Processo decisório compartilhado,
•      Forte suporte executivo

Espero que com este texto você tenha recebido informações suficientes para entender o processo e refletir sobre a utilização e adoção deste processo através do Prince2®.

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Entregando benefícios de negócio para múltiplos clientes uma abordagem de projetos.

A quantidade de interessados em um projeto, na minha opinião é um dos fatores mais complexos de gerenciar e, fator crítico de sucesso para um projeto. Durante a fase de iniciação esta complexidade é ainda maior. Para aumentar as chances de sucesso a gestão correta dos interessados no projeto é tema fundamental. A "mágica" por detrás desta gestão é saber como entregar os benefícios do projeto para o cliente correto, esta abordagem irá proporcionar ao projeto comprometimento do cliente com o objetivo do projeto e suporte dele nos momentos mais importantes. Estes são os passos que recomendo:

• Identifique os clientes

Entre todas as partes interessadas, os clientes são aqueles que esperam benefícios de negócio do projeto e, sabem expressá-los claramente.  Sua missão é certificar-se que os clientes do projeto entendem que eles também têm um trabalho a fazer.  Qualquer ferramenta, ou técnica pode ser utilizada nesta fase, mas o passo fundamental aqui é assegurar que a mensagem seja comunicada ao cliente:

"Você (cliente) é o principal beneficiado pelo projeto e, para isto preciso de seu comprometimento, autoridade e garantia de que você execute suas atividades do projeto com excelência"

• Agrupe seus Clientes de acordo com benefícios esperados

Liste os benefícios (entre 5 a 10 benefícios) esperados pelo projeto e agrupe seus clientes para cada um dos benefícios com base no que é importante para eles, em seguida comunique para este grupo que estes benefícios irão gerar também atividades do lado deles. Sua missão aqui é clara, enquanto no item acima você buscou suporte de todos os clientes principais, aqui você esta atuando mais claramente em pequenos grupos de clientes e nos benefícios em comum que o grupo irá receber. Esta estratégia é muito importante na busca de consenso do grupo e durante a execução do projeto quando por exemplo uma gestão de mudança  for necessária.

A mensagem a ser passada é que você sabe qual é o benefício esperado e, que este grupo tem papel na contribuição ele precisa contribuir fazendo a parte dele no projeto para que este benefício se realize.

• Defina as entregas de alto nível (do ponto de vista de negócio) associadas ao seu cliente

Você estará delimitando os benefícios além de otimizar número de clientes de cada produto. Estas entregas do ponto de vista de negócio associadas ao EAP (WBS), tem o objetivo de demonstrar claramente a abrangência do projeto e quais entregas do escopo pertencem a quais benefícios e, seus respectivos clientes (veja a figura abaixo). Até este momento você buscou engajamento e suporte do seu cliente, nesta figura você estará demonstrando algo mais, isto é, todos os benefícios do projeto associados aos seus clientes principais por isto se faz necessário que ele forneça os requisitos e aprove-os, adicione a isto ao fato de que este seu principal cliente possui clientes secundários e, o papel dele é atuar como um muro de contenção (ele só o fará se estiver engajado), suportando as entregas do projeto e, decidindo quando e, se deve envolver os clientes secundários.

• Patrocinador

Acima destes clientes principais e secundários lembre-se, temos o patrocinador do projeto e portanto o principal interessado em cada entrega do negócio (ao menos é claro que ele delegue esta responsabilidade para alguém) . Em grandes organizações o patrocinador pode não ser o maior beneficiário ou mesmo não ter o papel de cliente, mas sim aquele que é dono do orçamento. 

Para entender melhor os benefícios desta abordagem,  veja a figura abaixo:

Esta é uma proposta e convite para que você mude sua visão de entregas do proje, acima da EAP devem ser agregadas as entregas de negócio que estão agrupadas por benefícios associados aos grupos de clientes primários (principais) e secundários, deste modo o gerente de projetos que estaria focado na gestão das entregas técnicas passará a atuar nas entregas do negócio e como consequência atuando fortemente junto aos clientes. Um outro produto secundário desta mudança de visão é que muitos dos gerentes de projetos cujo perfil seja muito técnico (inclusive a equipe) irã aprender sobre o ambiente de negócio e vivenciar o habitat dos clientes do projeto.

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Minimize ou perca o controle - A sobrecarga de trabalho durante a gestão do projeto

Todos nós passamos pela sensação que estamos perdendo o controle do projeto,  você esta com muito trabalho, seus colegas também até que alguém se demite ou como nós dizemos na área "travou" , o projeto não avança ..., e não consegue nem manter o que faz. 

Isto é excesso de trabalho ou, se preferir workoverload. 

É sobre isto que gostaria de elaborar hoje

Sobrecarga de trabalho ocorre quando sua função exige muito mais tempo e recursos do que os disponíveis: longos dias de trabalho, horas extras pagas ou não, inabilidade de atingir os objetivos com o tempo e recurso disponível, dificuldade em tirar férias, responder a problemas do trabalho fora do horário de trabalho, trabalhar como bombeiro apagando incêndios, tarefas adicionais que aparecem sobre a sua tarefa principal (gremlins), erros causados pelo cansaço, interrupções frequentes, emprestar recursos de outros projetos para ficar no lugar de seus recursos (porque não vieram trabalhar).

Lista longa não ? Se seu projeto esta na lista e você se vê nela.....bem vindo ao clube, ou você resolve a sobrecarga de trabalho ou a sobrecarga de trabalho fara de você outra vítima, simples assim, questão de sobrevivência.

Provérbio russo: "Não sobrecarregue um cavalo vencedor"

A consequência desta sobrecarga é clara e muitos de nós nem percebemos, além do stress físico e mental na equipe e em suas famílias:

• redução da satisfação da equipe e aumento da rotatividade,
• aumento da quantidade de erros no projeto, reduzindo a produtividade e aumentando os custos,
• reuniões desconfortáveis com os interessados no projeto e,
• acidentes fora do trabalho

É nosso papel como gerente de projetos fazer o o que deve ser feito para corrigir a situação.

Posso listar várias causas do excesso de trabalho em projetos, mas preferi selecionar as que entendendo como os principais pesadelos do gerente de projetos:

Pesadelos do Gerente de Projetos

Minha sugestão aqui é deixar para você uma lista de perguntas que faço a você , convidando-o refletir sobre elas e, como resultado de sua reflexão e posteriormente com a equipe terem a oportunidade de resolvê-los. 

"Enfrente mais este desafio com criatividade", 

Listo aqui uma série de perguntas que irá ajudá-lo:

1. Recursos insuficientes:
• Quais são as ações do projeto de curto e médio prazo para se obter recursos de modo a executar a carga de trabalho normal ?
• Esta sendo acompanhado a alocação de recursos como estabelecido no nivelamento dos recursos de seu plano de projeto ?
• Com que frequência você reduz a quantidade de recursos que são desperdiçados devidos a erros no processo, correções e atividades que não agregam valor ?
• Quando você reduz o desperdício acima, como você poderia convencer  seu superior imediato para utilizar esta economia feita em benefício do excesso de trabalho de sua equipe ?
2. Apagar incêndios:
• Como você priorizaria as atividades para apagar incêndios ?
• Você consegue reduzir este volume de incêndios em seu projeto ?
• Quem deveria fazê-lo ?
• Como você decidiria pelo método de trabalho correto ?
3. Fraco controle do processo e baixa capacidade do processo:
• De que maneira você identifica a origem do esforço desperdiçado no processo ?
• Como você pode determinar se o processo é capaz ?
• Se o processo não é capaz, quais serão os recursos que irão redesenha-lo ?
• De que maneira sua equipe participa no planejamento do método de trabalho ?
4. Ausência ou indefinição de papéis e responsabilidades:
• Quais parâmetros são utilizados para definir performance e objetivo da equipe ?
• Você definiu um limite para excesso de trabalho ?
• Você consegue traduzir objetivamente a palavra "responsabilidade" em ações específicas e acordá-las em quem deveria fazê-las  ?
5. Seleção/Treinamento inadequados :
• Como você seleciona o profissional correto para o skill correto do projeto ?
• Qual o método de aproximação especial que você se utiliza para recrutar novos funcionários, especialmente aqueles de baixo salário ?
• Você verifica a qualidade do treinamento antes e depois de aplicá-lo?
• Quando a posição não é preenchida quais ações você toma para evitar que o restante da equipe não fique sobrecarregada ?
6. Excesso de informação:
• Como você prioriza e responde à solicitação de informações que chegam a seu local de trabalho, isto inclui, emails, telefones,memos, etc...
• Como você se utiliza das informações coletadas na web, mídias em benefício do projeto ?
• Como é priorizado a gerenciado os emails do projeto ? Quem enviou o email , assunto, ou outros critérios
7. Problemas nos computadores:
• Como você identifica e resolve os problemas crônicos de hardware e, de que maneira eles são apresentados  aos gestores de TI ?
• Como você identifica e resolve os problemas crônicos de software e, de que maneira eles são apresentados  aos gestores de TI ?
• De que maneira o tempo em que máquinas e equipamentos "fora do ar" afetam o projeto ?

Os desafios do mercado global, ciclo de venda de produtos cada vez mais curtos, prazo e entrega dos projetos cada vez mais reduzidos com qualidade e dentro dos custos previstos pressionam cada vez mais as equipes de projetos. Não é necessário dizer que algo necessita ser feito. 

As questões acima precisam ser respondidas, caso contrário a perda de controle do projeto será inevitável e o projeto sofrerá como a sobrecarga de trabalho e suas consequências

Espero que esta lista de perguntas contribua para sua reflexão e te ajude a retomar o controle do projeto.

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O uso de Frontloading em Projetos Lean de Inovação com o método 5 D

Em meu último artigo falamos sobre Utilizando Lean em Projetos de Inovação através do método 5 D.

Naquele artigo comentei sobre uma ferramenta a ser utilizada que é o Frontloading utilizado na fase 1-Definir.

                                                          Nesta etapa é estabelecido a estratégia de inovação conectada ao objetivo do projeto e identificado sua abrangência. Como no início do projeto sabemos pouco sobre ele, é estabelecido um workshop com os principais interessados no projeto de modo que a equipe possa antecipar e criar um alto nível de conhecimento compartilhado entre eles deste modo será mais fácil criar uma grande solução.

A grande vantagem desta ferramenta é que ela não é de uso exclusivo de projetos de inovação, vocês irão perceber isto quando terminarem de ler este artigo e, poderão concluir o mesmo que eu.

Frontloading é uma abordagem para acelerar e nivelar o conhecimento do escopo do projeto, além do impacto no negócio,   reforçar isto através de um workshop com os principais interessados no projeto antes de se avançar para a fase 2-Descobrir proporciona imenso valor agregado.

 Por definição, o risco é maior no início do projeto em função do pouco conhecimento que se tem do mesmo, é possível juntamente com a equipe e principais stakeholders diminuir ou mesmo eliminar este risco criando durante este workshop um   alto nível de conhecimento compartilhado.

Quais os passos a serem executados?

1. Revise os objetivos do projeto,
   
2. Elabore questões que você e equipe gostariam que fossem respondidas de modo que os usuários recebam uma solução excelente, mas lembre-se formule perguntas específicas ao invés de temas ou palavras chave. Lembre-se que ao elaborar as perguntas você sempre deve levar em consideração perspectivas como:
• Clientes: 
• Usuários e outras partes interessadas 
• Contexto: político, econômico, social. 
• Fatores tecnológicos 
• Competição: mercado e a situação da concorrência 
• Colaboradores: parceiros e fornecedores
• Empresa: estratégias, capacidades e recursos
  
3. Apresente estas questões para a equipe/grupo procurando separar estas questões
   
   
   por área/disciplina (quem sabe você não utiliza aqui um diagrama de afinidades)
   
4. Para cada disciplina/área priorize estas questões utilizando o critério de importância x urgência,
   
   
   
   você pode utilizar o quadro visual ao lado e post-it para agrupar as questões.
   
5. Discuta maneiras de achar respostas às questões elaboradas e  assinale estas questões a um responsável, uma lista simples como por exemplo:
   
   
   
6. Utilize estas questões como base para  planejar a fase 2 – Descobrir e deixe estas questões visíveis a todos em um mural (lembre-se uma imagem vale por mil palavras),
   
7. Compartilhe as respostas no mural de maneira que todos possam ter a mesma base de conhecimento e entendimento

O Frontloading é uma técnica que pode ser utilizada também em gestão de escopo de projetos onde a necessidade de criar a EAP é fundamental, pensando um pouco fora da caixa esta técnica pode ser utilizada na criação dos pacotes de trabalho, levantamento de requisitos e sendo bem criativo por que não na identificação dos riscos dos projetos. É para isto que servem as ferramentas certo ? 

Em meu próximo artigo irei ensinar em como utilizar-se do Muro de Conhecimento


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Utilizando Lean em Projetos de Inovação através do método 5 D

Estes dias estava voltando para São Paulo em uma viagem e avião e naqueles minutos de viagem fiquei pensando em inovação....assunto da moda mas na minha opinião difícil de colocar em prática, principalmente quando falamos de projetos.

Nossos clientes e nós gestores queremos o mesmo:  

• Entregar duas vezes mais rápido que o cliente  necessita,
• Proporcionar produtos e serviços que atendam e excedam a expectativa do cliente
• Destacar-se de nossos concorrentes e sermos únicos,
• Proporcionar uma visão única do projeto onde todos os membros da equipe lutem e acreditem nele.

Além disto, com forte constância de propósito:  

• Foco na solução - faça a coisa certa 
• Foco na melhoria - faça melhor o tempo todo
• Foco no processo - faça certo

Princípios que o projeto deve ter como fundação para os pilares da excelência e que devem ser seguidos pela equipe de projetos :

Acabei encontrando um método dinamarquês de projetos de inovação Lean muito interessante que irei discorrer aqui.

Método 5 D

1. Definir - Nesta etapa é estabelecido a estratégia de inovação conectada ao objetivo do projeto e  identificado sua abrangência. Como no início do projeto sabemos pouco sobre ele, é estabelecido um workshop com os principais interessados no projeto de modo que a equipe possa antecipar e criar um alto nível de conhecimento compartilhado entre eles deste modo será mais fácil criar uma grande solução. Uma ferramenta muito utilizada é a de frontloading, que irei discorrer em um próximo artigo.
2. Descobrir - Este é o momento de coletar e compartilhar detalhes do escopo do projeto e entender as inovações, para ajudar nesta fase você pode utilizando-se de: 
• entrevistas presenciais que irão ajudar a criar um entendimento comum do escopo, 
• gemba walk (entenda seu habitat), entrevista com especialistas internos e externos à empresa (não fazemos isto com nossos colegas da comunidade ?), 
• mapeamento de tendências técnicas utilizada para processar e definir os fatores importantes que devem ser considerados durante seu trabalho junto ao usuário ,
• mapeando dos competidores
3. Dirigir - mapeia as oportunidades identificadas e determine qual a direção a ser tomada, nesta etapa você poderá se utilizar do "Muro de Conhecimento" (irei detalhar esta técnica em meu próximo artigo) que é uma forma visual de partilha de conhecimentos com a equipe do projeto durante todo o processo de inovação.
   
   O Muro (ou parede) é usado para descobrir e interpretar afinidades entre informação e, conseqüentemente, a identificação de oportunidades de inovação. Lembre-se que todo este conhecimento deve ser "conectado" as necessidades do grupos de usuários em termos de seus objetivos, o comportamento e características pessoais. O objetivo final é produzir uma lista de critérios e requisitos alvo para um conceito novo. Um critério de conceito é uma indicação qualitativa de uma necessidade do usuário ou uma restrição de negócios que define a direção para o desenvolvimento do conceito e para a avaliação. Um requisito é alvo uma indicação quantitativa de um critério que consiste de uma métrica e uma medida de desempenho.
4. Desenhar - etapa onde começamos a determinar como será desenvolvido o trabalho, duas técnicas podem ser utilizadas: 
• Matriz de Desenho - forma estruturada de explorar as possíveis soluções para um desafio.
  
  Isto é feito através de quebrar um produto, serviço ou experiência em alternativas menores sub-elementos e gerando para cada um deles. 
• Description Concept  é uma forma de comunicar conceitos gerados em uma página. Ele inclui uma visualização do conceito, uma descrição de proposição de valor,o segmento alvo, possivel roteiro, figuras-chave do mercado, business case, riscos e consequências internas
5. Desenvolver - nesta etapa começamos a dar vida ao projeto, é muito importante relembrar o princípio Lean  descrito acima, algumas técnicas utilizadas são:
• Prototipagem rápida - é uma abordagem para a comunicação de idéias ou de trabalho feito em projetos, a fim de obter um feedback rápido a partir de experimentos ou das partes interessadas no projeto antes de detalhar a solução. protótipos devem ser feitos mais cedo e com freqüência durante o processo de inovação ou execução do projeto.
• Sessões de feedback, vários tipos de partes interessadas podem fornecer feedback sobre seus conceitos. As sessões podem ser realizadas várias vezes durante o projeto, mas deve começar cedo o suficiente para que você tenha tempo agir sobre o feedback.

Integrar todas estas fases requer gestão, não vou elaborar ou descrever métodos de gestão vou apenas lembra-lo que gestão envolve processo e controle e , se você não mede então você não controla, então você esta abandonado a própria sorte.

Aguarde meu próximo artigo, onde irei detalhar as ferramentas e técnicas.

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Projetos Problemáticos uma abordagem prática em 8 passos

Todos nós gestores de projetos sempre que entregamos um projeto ganhamos um ticket de entrada para um projeto maior e mais importante. 

E nós sabemos que muitos projetos que são executados tem características bem interessantes, como por exemplo aquele projeto na empresa do João o :  

Projeto KAMIKAZE

Prazo impossível e Inegociável..., ele não necessariamente começa atrasado, mas vem com um prazo que é impossível de cumprir e com uma nota do Diretor dizendo que é inegociável sendo seu "novo desafio criativo" 
Não aceita alterações de escopo, muito menos prazo, o que dizer da qualidade e custo então nem pensar e,  com um "PRANO" do projeto no melhor estilo go horse "vai cavalo", ou melhor em tempos de metodologias ágeis EXTREME GO HORSE  desenvolvido com metodologia de última geração o BMB versão 5 (Bumba Meu Boi). 

E como não é novidade, ele se torna um Projeto Problemático...e advinha quem é o problema ?

Voce então é contratado (ou contactado) para resolver a situação. Seu Diretor, com as melhores técnicas motivacionais (estilo "voce será nosso novo campeão") te apresenta o desafio e, depois que voce ouve esta triste história tem sua primeira reação ...ahhh a primeira reação ....

A de voces eu não sei , mas a minha era de pular do 7 andar e sumir, mas não dava, a janela estava lacrada...mas a oportunidade é única !

Imaginem a Cena digna de Oscar:

Take 1 - Seu superior te chama e avisa "Voce é o cara!" 
Take 2 - Voce gerente com todo orgulho enche o peito e enquanto ele explica mais um pouco a situação voce começa a sonhar.....
Take 3 - O grand finale , a entrega do projeto onde voce é homenageado em envento da empresa e aplaudido de pé pelos colegas e diretores, seu projeto vira case de sucesso, é apresentado em eventos de congressos de gestão de projetos e voce passa a ser o novo guru !  

Amigo, acorda e aterrisa....

Quando voce volta à realidade voce apenas ouve o final da conversa e, para sua felicidade inominável  este projeto pertence ao programa LEGO cujo escopo isoladamente não serve para absolutamente nada ! E, voce é o gerente de projetos alocado para gerenciar “o parafuso da porta”, ao invés da porta inteira, quando o projeto termina dá a sensação de que nada foi feito.....

Mas nós sabemos que apesar de tudo, projetos problemáticos tem sim um lado positivo, te torna resiliente, cria cicatrizes,te amadurece e voce se torna referência na empresa (ou nas próximas). 

É claro que vale a oportunidade !

Resolvi inovar um pouco e montei uma apresentação demonstrando quais passos considero importantes para voce recuperar projetos problemáticos. 

Espero que voces leiam e aproveitem !

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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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