Técnicas de Criatividade - Ferramenta SCAMPER - Incendiando a criatividade

SCAMPER é uma técnica desenvolvida por Bob Eberlee para melhorar a criatividade e no desenvolvimento de ideias criativas. O método SCAMPER  foi elaborado pelo autor em meados do século 20, publicado em seu livro de mesmo nome. Esta técnica visa estimular o pensamento criativo orientado. 

Além de estimular a criatividade, aumenta a capacidade individual ou em grupo de pensar de forma diferente em relação ao problema existente, de questionar o que pode ser feito, de sugerir novas ideias, de modificar “a forma” e criar novas adaptações, para que soluções inovadoras surjam aos montes!

A técnica usa um conjunto de perguntas direcionadas a respeito de um problema com propósito de gerar novas ideias, que normalmente não ocorreriam tornando possível direcionar e organizar a discussão de um grupo de pessoas para um resultado produtivo.

Quanto mais se pratica esses hábitos, 

menos assustadores ficam os problemas.

O método SCAMPER ganhou destaque nas mãos de Michael Michalko quando o autor escreveu o livro “Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity For the 90s”. 

O método SCAMPER baseia-se em um acrônimo de sete tipos de perguntas que são formuladas para o desenvolvimento de uma ideia, neste caso as perguntas são formuladas para estimular respostas conforme a equipe analisa este pensamento criativo. 

O nome da técnica é um acrônimo originado da inicial de sete operadores da técnica: Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Procurar outros usos, Eliminar e Rearrumar, visando explorar de diferentes maneiras a transformação de um objeto, sistema ou processo.

Esses operadores funcionam como possíveis soluções genéricas e as pessoas são levadas a pensar em soluções mais específicas. Seu uso é adequado quando se precisa melhorias, criar novos objetos, sistemas ou processos a partir dos já existentes ou mesmo utilizá-lo para área no pensamento dos REQUISITOS DE PROJETO de TI. 

Segundo o autor os sete acrônimos são:

1 – Substituir – é o processo com a intenção de determinar o que é que pode ser utilizado como substituto daquele pensamento.

Esta questão a equipe precisa analisar no sentido que deverão ser colocadas algumas questões, de modo a averiguar que produto ou serviço pode ser substituto de um produto ou serviços já existentes. A ideia consiste na substituição.

2 – Combinar – este é o processo que investiga como é que a ideia pode ser combinada com outro fato para gerar algo novo, pois ao combinar objetos e ideias, podemos desenvolver novos produtos ou serviços. 

3 – Adaptar – este é o processo que consiste em saber como se pode adaptar uma ideia existente ou a ideia de outra pessoa. Neste sentido, é importante questionar “que outra ideia isto sugere?” ou “o que posso copiar para adaptar à minha ideia?”. 

4 – Minimizar – este é processo que foca na hipótese da ideia poder ser modificada, minimizada ou maximizada. Assim, a partir de uma ideia já existente, tenta-se atribuir-lhe uma nova utilização, efetuando uma modificação a qualquer nível (forma, dimensão, peso, tempo, frequência, velocidade, entre outros). A questão a ser colocada nesta fase é “de que forma o produto ou serviço pode ser modificado, aumentado e/ou reduzindo?”. 

5 – Pensar em outros usos – este é o processo que nesta etapa pretende-se encontrar utilizações alternativas para ideias existentes, isto é, “a ideia pode ser utilizada em outros mercados?” De qual forma? Por vezes é necessário reutilizar o produto, dando-lhe outra utilidade completamente diferente. 

6 – Eliminar – este é o processo da eliminação, redução ou adição de novos ingredientes, componentes, partes de produção ou serviços, de modo a alterar uma ideia. Pensamento na eliminação de várias partes ou características do produto ou serviço, de forma a solucionar alguns problemas. 

7 – Reverter – este é o processo que consiste em reverter o produto ou o serviço de modo a criar outra ideia. A inversão da sequência em que as tarefas estão a ser executadas ou a conversão do espaço na possibilidade de criação de um novo conceito ou a chamada de exploração de novas possibilidades no tempo e no espaço.

O quadro abaixo apresenta algumas perguntas, mas não esgota a lista de possibilidades que podem ser exploradas.

Os passos abaixo irão te ajudar a implementar a ferramenta :


1. Defina o problema, a clara definição do problema é um dos pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Descreva o problema ou assunto para o qual está se procurando ideias e assegure que todos tenham compreendido os propósitos do trabalho.

2. Decida se o grupo vai trabalhar com alguns operadores ou com todos os sete. Você pode dividir o grupo e pôr cada subgrupo a trabalhar com 2 ou 3 operadores. Você ainda pode fazer um rodízio de operadores entre os subgrupos.

3. Ao final, apresente as ideias de cada subgrupo e dê mais um tempo para que novas ideias sejam construídas a partir das ideias apresentadas.

Bom Uso !

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O Papel do Lider em Projetos de Sucesso - Construindo a Visão

"A razão pela qual a maioria das pessoas não atingem seus objetivos é porque não foram definidos, ou nunca foram seriamente considerados por elas como atingíveis ou confiáveis. Vencedores podem dizer para onde eles estão indo, o que eles planejam fazer durante o percurso, e quem irá participar desta aventura com eles."

Denis E. Waitley

É a partir da frase acima que continuo meu artigo anterior, onde eu discorri sobre os elementos fundamentais e necessários de liderança para um projeto de sucesso.

O primeiro elemento fundamental é a construção da Visão do projeto,porque é ela que proporciona ao projeto a razão de sua existência, seu significado. O correto estabelecimento da Visão do projeto irá proporcionar bases sólidas para que a equipe acredite nela e consiga sobrepujar os obstáculos por que ela sabe, acredita e esta comprometida com isto.

A Visão necessita criar uma conexão emocional com a equipe de modo que a equipe veja a mensagem como inspiradora e motivacional de modo que a equipe consiga relaciona-la às suas atividades diárias.

A correta visão do projeto é a pedra angular

 para um projeto de sucesso !

Thomas Juli

A visão do projeto deve ser elaborada antes do início do projeto deste modo seu projeto terá uma base solida e refine-a com a ajuda dos objetivos do projeto e seus entregáveis, lembre que a visão irá definir a direção exata de seu projeto.

Com a Visão definida utilize-se do modelo SMART para desenvolver os objetivos do projeto.

Visão, motivação e objetivos do projeto formam as bases sólidas para um projeto de sucesso, idealmente o envolvimento da equipe na definição destes três pontos aumentaria em muito as chances de sucesso e comprometimento da equipe.

Esta é a sua responsabilidade número 1 como líder, tomar a iniciativa e construir a visão do projeto, lembre-se como um líder voce não trabalha sozinho, envolva a equipe !

Aqui o líder de projetos faz a diferença ! Gerentes de projetos aceitam o que é dado a eles, reagem, não fazem perguntas e gerenciam o projeto de acordo com os princípios e restrições estabelecidas . 

Líderes de projeto asseguram que a direção esteja claramente definida indo além de suas obrigações administrativas. 

Bom Uso !

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Os Gurus da Qualidade - Walter A. Shewhart

“É melhor ter gerentes com qualidade do que apenas gerentes da qualidade.”

Walter Shewhart

Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de 1891 — 11 de março de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade".

Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1924, para os laboratórios da Bell Telephones, onde  publicou o histórico memorando datado de 16 de março de 1924, no qual Shewhart apresentou e propôs aos

 seus superiores o uso da Carta de Controle, uma  ferramenta  simples, mas extremamente efetiva no  controle dos processos.

 O memorando possuía apenas uma página, sendo que  um terço  dela era ocupado por um diagrama. Esse  diagrama, que hoje  seria reconhecido por todos nós  como um esquema de uma  Carta de Controle, e os  pequenos textos acima e abaixo dele  reuniam todos  os princípios fundamentais, e considerações,  envolvidos no que hoje denominamos:

Controle Estatístico do Processo. 

Por essa razão, o memorando enviado por Shewhart é considerado um documento histórico, e é preservado pela ASQ (American Society of Quality) da qual ele foi membro honorário e um dos fundadores. Shewhart também foi consultor de várias organizações entre elas o departamento de guerra americano, as Nações Unidas e o governo indiano; além de ter lecionado nas universidades de Harvard, Rutgers e Princeton.

" A contribuição mais importante de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a indústria foi o desenvolvimento do Controle Estatístico de Qualidade. "

O princípio geral por trás da ideia é que quando um processo está em estado de controle e seguindo uma distribuição particular com certos parâmetros cujo propósito é determinar quando o processo se afasta deste estado e quais ações corretivas que devem ser tomadas.

O processo de Shewhart, desenvolvido em 1924, resolveu este problema. 

Em 1938 seu trabalho chamou a atenção do físico William Edwards Deming – considerado por muitos, o criador do Ciclo PDCA, mas que ele denominava “Shewhart Cycle”.

Esse encontro iniciou uma longa colaboração entre os dois, que levou ao desenvolvimento de trabalhos sobre produtividade durante a Segunda Guerra Mundial.

Graças à continuidade de seu trabalho por grandes nomes do gerenciamento da Qualidade (como Dudding, Jennett e Grant em 1940 e 1950), suas contribuições para a Indústria e para a Estatística, tiveram um papel importante na melhoria dos processos e na alta qualidade na indústria, que levaram ao grande desenvolvimento industrial do Japão no século vinte que, por sua vez, influencia e é usada como exemplo pelo resto do mundo até hoje.

 

"O controle da qualidade moderno, ou controle estatístico da qualidade, como o conhecemos hoje, começou nos anos trinta com a aplicação industrial da carta de controle criada pelo Dr. Shewhart, dos Laboratórios Bell" (Ishikawa).

Shewhart realizou contribuições para os métodos estatísticos também. Ele falava sobre a necessidade de definições operacionais e especificações nos relatórios de pesquisa. Características dos dados (comum, azul, homem, mulher, etc.) não podem comunicar de forma apropriada a menos que estejam em termos estatísticos.

 

As características não possuem um valor verdadeiro por si só. Shewhart também acreditava que na apresentação de resultados de pesquisas os dados apresentados deveriam apresentar toda a evidência. Parâmetros estatísticos tais como média e variância deveriam somente ser utilizadas se eles conduzissem de volta aos mesmos resultados. Conhecendo bem, também, física, ele reforçava a ideia que as leis físicas somente poderiam ter um sentido perfeito em contextos estatísticos. Ele argumentava que uma quantidade demasiadamente grande de constantes eram utilizadas e que na vida real poucas se mantinham. 

Somente através da estatística alguém pode obter resultados acurados das muitas leis físicas. 

W. A. Shewhart foi nomeado membro honorário, entre outras associações, da Royal Statistical Society, da Inglaterra, e da Statistical Association of Calcutá (Índia).

Resumindo

• Criou o CEP
• Criou a carta de controle para a média (famosa Xbar)
• "Os dados não tem significado se apresentados à parte de seu contexto"
• "Conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para ser capaz de extrair informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados".
• Implementou o CEP para a Bell Telefones em busca da redução de falhas nos sistemas, tornando viável a alguns sistemas elétricos serem implementados no subsolo como resultado da redução da necessidade de manutenção.

Seu livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product”, publicado em 1931, é uma exposição completa dos princípios básicos do controle da qualidade, os quais foram aprofundados em seu outro livro, denominado “Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control”, publicado 8 anos mais tarde, que conferiu a ele, o reconhecimento da comunidade estatística.

Desde 1948 a American Society for Quality (ASQ) concede anualmente a Medalha Shewhart (Shewhart Medal) a trabalhos de destaque na teoria, princípios e técnicas no campo do controle de qualidade moderno um homenagem merecida !

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O Papel do Líder em Projetos

Projetos de sucesso existem e, não são obras da imaginação ! Brinco com meus colegas que entregar projeto de sucesso é como encontrar um guarda-chuva perdido ou ver cabeça de bacalhau, voces já viram ?

Todo mundo sabe que existe, mas, ninguém nunca viu...


Todo gerente de projetos deveria saber que gestão de projetos tem que ser posta em ação e fazer parte do DNA da equipe,.

Depende apenas de você ser o líder de projetos que entrega um projeto de sucesso

Sim eles existem, mas ....

A má notícia é que isto não acontece do dia para a noite como mágica, achar que a equipe irá aderir e praticar gestão de projetos leva tempo e, é ela que vai executar o projeto e você que é o responsável final pela entrega ! 

Gerir projetos e entregá-lo com sucesso exige o óbvio, que é habilidade, técnica e conhecimento em gestão de projetos.  

É mais que isto, você tem que entender os princípios básicos de liderança e deve exercitá-los diariamente e quando fizer isto você  vai desta frase:

 "Nem todo gerente de projetos é líder de projetos”.

E, durante a execução do projeto vai se lembrar desta frase também:

"Sua equipe é igualmente importante para o sucesso do projeto e, ela deveria ser de alto desempenho."

Para te ajudar criei uma apresentação bem detalhada sobre liderança em projetos a qual voce pode acessar aqui !! 

Uma equipe deste nível não cai do céu ou surge por milagre, ela pode até se organizar com o tempo e formar uma unidade de alta produtividade, mas não seja ingênuo, equipes assim necessitam de forte disciplina e rígida definição e controle de  papeis e responsabilidades que devem serem seguidos!

Se você quer que sua equipe seja de alto desempenho você precisa criar esta estrutura caso contrário você  terá o caos no seu projeto; com ela criada você precisará ativar o gatilho da inovação e criatividade junto à equipe  e, você terá resultados.

Este é seu papel de LÍDER, criar estra estrutura  

Melhores práticas de gestão de projetos provêm excelentes ferramentas para construir esta estrutura, mas somente estas ferramentas não são suficientes para um projeto de sucesso se a equipe não for guiada para a direção certa, isto requer liderança, sua liderança!

Liderança é um fator decisivo para aumentar as chances de sucesso do projeto, sem ela seu projeto fará parte das estatísticas do Chaos Report e dos "zilhões" de artigos - "Porque os projetos falham". 

Voce quer ser mais um ou quer fazer a diferença ? 

Lembre-se para cada projeto de sucesso entregue você ganha um convite gratuito para executar outro projeto e, cada vez mais complexo.

É você colega  que decide qual o caminho você quer seguir, subir a ladeira ou rolar a escada  ?

Se você quer subir a ladeira te convido a continuar a leitura deste artigo pois a partir deste ponto escrevo para aqueles que querem vencer. 

Para você vencer em projetos, existem princípios de liderança a serem considerados

1. Visão – construir a visão, compartilhar esta visão e seus objetivos com a equipe é um dos fatores críticos de sucesso para o projeto, ela não é feita apenas uma vez, por exemplo, durante o kick-off do projeto, é um exercício diário e contínuo de comunicação e aculturamento da equipe,
2. Colaboração – equipes de alto desempenho se utilizam dos efeitos sinérgicos entre elas, o impossível se torna possível e, isto se dá apenas através da colaboração ativa na equipe e como o exemplo vem de cima, o gerente de projetos tem papel crucial neste processo, dê o exemplo,
3. Performance (Desempenho) – Planejamento é importantíssimo no projeto, ao final de um dia de trabalho você e sua equipe tem que desempenhar e entregar. Como líder é sua responsabilidade criar um ambiente que promova o alto desempenho da equipe e, dos indivíduos.
4. Aprendizado – Errar é humano, e todos nós cometemos erros, líderes efetivos incentivam a equipe a tentar novos caminhos e aprender com seus erros, ele dedica tempo suficiente para a equipe aprender, inovar e ser criativa.
5. Resultados – Entrega de resultado é pré-requisito para qualquer projeto a ser entregue e também para o projeto realizado e, isto é resultado do esforço do trabalho da equipe e, não de um indivíduo. Isto só irá acontecer se você realizar os primeiros quatro princípios acima.

"A razão pela qual a maioria das pessoas não atingem seus objetivos é porque não foram definidos, ou nunca foram seriamente considerados por elas como atingíveis ou confiáveis. Vencedores podem dizer para onde eles estão indo, o que eles planejam fazer durante o percurso, e quem irá participar desta aventura com eles"

Denis E. Waitley

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Satisfação do Cliente - Utilizando o método de QFD (Quality Function Deployment )

O desdobramento da função qualidade (QFD) foi concebido no Japão na década de 60, período pós-guerra onde as Indústrias japonesas quebradas e fabricavam seus produtos através da imitação e passaram a desenvolver seu produto baseado em originalidade. 

Neste ambiente industrial nasceu o QFD um método ou conceito estabelecido durante o SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia para o desenvolvimento de um novo produto.

O QFD inverteu o processo de desenvolvimento dos produtos, isto é, ele se baseia nas necessidades dos clientes (através de pesquisa de mercado) utilizando-se de equipes multifuncionais que desenvolvem projetos com diferentes enfoques. Muitas forças convergem sobre os clientes, algumas das quais não são de nenhum ajuda para a tomada de decisões racionais. 

Portanto, embora o projeto da pesquisa de mercado possa requerer que os clientes dêem respostas, isso não significa que elas forneçam uma orientação confiável para a tomada de decisões.

Na filosofia do QFD são as necessidades reais dos consumidores que desencadeiam o processo, funcionando como elo entre os produtores e consumidores. Isso assemelha as atividades que se tinha antigamente, onde artesãos conheciam todos os desejos de seus clientes. 

Esta técnica permite que se incluam as reais necessidades dos clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a excecução de todo o projeto. 

Neste trabalho com as matrizes realizam-se algumas operações básicas de extração, relação e conversão, onde: 

A extração é o processo de criar uma tabela a partir de outra, ou seja, de utilizar os elementos de uma tabela como referência para se obter os elementos de outra tabela. 

A relação é o processo de identificar a intensidade do relacionamento entre os dados das duas tabelas que compõem a matriz. 

A conversão é o processo de quantificar a importância relativa dos dados de uma tabela em função da intensidade da relação destes com os dados da outra tabela. Nesse processo é também considerada a importância relativa dos dados que compõem a tabela que será convertida. 

A força do QFD está em tornar explícitas as relações entre necessidades dos clientes, características do produto e parâmetros do processo produtivo, permitindo a harmonização e priorização das várias decisões tomadas durante o processo de desenvolvimento do produto, bem como em potencializar o trabalho de equipe. Outro aspecto importante a considerar é que, por ser uma metodologia que se baseiam no trabalho coletivo, os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e suas implicações, e se tornam comprometidos com iniciativas de implementar as decisões que são tomadas coletivamente. (faz um novo)

O QFD desdobra a voz do cliente – as necessidades do cliente definidas por uma consulta detalhada, o “brainstorming”, mecanismos de “feedback” e pesquisa de mercado – durante todo o processo de desenvolvimento do produto. “Isto significa traduzir as necessidades do cliente em requisitos técnicos apropriados a cada estágio do desenvolvimento e da produção”

O QFD é uma ferramenta que visa aperfeiçoar o aproveitamento do potencial de uma empresa para criar e manter clientes satisfeitos através da maximização do valor total do produto para eles. A matriz do QFD provê informações sobre o que é importante para o cliente e quais as características do serviço/produto que podem ser monitoradas com menor nível de dificuldade para prover o maior efeito na satisfação do cliente”

Mas e na prática como fazer?

Veja o exemplo abaixo muito bem elaborado pela colega Rosemary Martins:


PRODUTO: Cafezinho



1. Requisitos do cliente: são as expectativas, necessidades e grau de importância de cada requisito, explicitados pelo cliente e obtidos através de pesquisas.

• Quente 
• Estimulante 
• Saboroso 
• Baixo preço

Os graus de importância dos requisitos dos clientes também são obtidos através de pesquisa com o cliente, que refletem a hierarquização de sua opinião em uma escala de 1 (menor) a 5 (maior).

2. Requisitos do projeto: são as ações ou propriedades que agregam valor ao produto, sendo definidas pelos técnicos da organização que servem o cafezinho.

• Temperatura do cafezinho
• Quantidade de cafeína
• Componente do sabor
• Componente do aroma
• Preço de venda
• Volume

3. Relacionamento dos “o que” e “como”: verificar a intensidade do relacionamento dos ‘o que’ e os ‘como’.

4. Relacionamento dos “como”: verificar a intensidade do relacionamento entre si dos “como”.






5. Benchmark Externo: verificar o desempenho dos concorrentes na visão dos clientes.




6. Benchmark Interno: verificar o desempenho dos concorrentes na visão dos técnicos da empresa.






7. Quantificação dos “como” – “quanto”: estabelecer as metas para cada ‘como’.






8. Casa da Qualidade: final da análise.











No meu último post mencionei que a técnica de Kano poderia ajudar na elaboração de requisitos e recomendei a idéia da utilização no Scrum.

Após a leitura deste post eu recomendo também que o QFD seja uma ferramenta também para ser utilizada na coleta de requisitos para a definição dos produtos de seu projeto ! A técnica esta disponível, use-a !

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(Video) De onde vem as boas idéias, como elas surgem ? (Where good ideas come from) - Dublado

O escritor americano Steven Johnson durante quatro anos ficou obcecado pelo nascimento das ideias. 

Em seu mais recente livro, Where good ideas come from – The natural history of innovation, ele vai atrás das condições que possibilitaram ideias transformadoras. Sua intenção é derrubar as expectativas em relação aos momentos de iluminação, em um indivíduo genial atina com uma grande solução. Johnson considera esse “momento eureca” um mito e tenta mostrar que por trás de grandes ideias há sempre a reciclagem de outras, as próprias e as alheias. 

Este video fornece uma uma interessante explicação sobre o tema deste post.

Steven Johnson foi citado como um dos mais influentes pensadores do ciberespaço pelos periódicos Newsweek, New York Magazine e Websight.

É editor-chefe e co-fundador da Feed, premiada revista cultural on-line. Johnson graduou-se em semiótica pela Brown University e em literatura inglesa pela Columbia University. 

Autor dos livros: Cultura da Interface, De cabeça aberta, Emergência, dentro outros.

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Satisfação do Cliente - Utilizando o método de Kano

Eu li um artigo onde é mencionado um estudo sobre empresas que fazem parte do Barômetro de Satisfação do Consumidor Sueco onde encontraram um aumento de 1% no índice de satisfação do consumidor associado ao aumento de 2,37% no retorno sobre o investimento e, um decréscimo de 1% neste índice estava associado a um decréscimo de 5,08% no retorno sobre o investimento. 

Eu concluo  que é clara a importância de aumentar a satisfação do consumidor e, é crítico evitar que ela diminua. 

Mas como uma empresa pode proporcionar satisfação contínua aos seus clientes? 

A satisfação está relacionada com o atendimento de necessidades explícitas e implícitas do consumidor, através do conjunto de características ou atributos do produto. Então, torna-se importante descobrir como o desempenho dos diferentes atributos está relacionado à satisfação dos clientes.

O  modelo de Kano tem este propósito! 

Desenvolvido na década de 80 pelo professor Noriaki Kano, o modelo de Kano  

é baseada nos conceitos de qualidade ao cliente e fornece um esquema simples de classificação que distingue entre os atributos essenciais e de diferenciação além de ser uma poderosa forma de visualizar características do produto e estimular o debate dentro da equipe de design. Kano também produziu uma metodologia rigorosa para o mapeamento de respostas dos consumidores para seu modelo. 

O Modelo Kano é uma metodologia de captação de requisitos que classifica atributos do sistema em torno de seis categorias. Para satisfazer os clientes, é necessário o entendimento de como os requisitos declarados vão ao encontro às necessidades implícitas que levam à satisfação. Para tanto, é necessário observar os tipos de requisitos que influem de modos distintos na opinião do cliente quanto à qualidade Uma possível classificação pode ser observada no Modelo Kano que propõe uma classificação que congrega em categorias os diversos requisitos de acordo com a satisfação e a expectativa dos clientes. O modelo classifica os requisitos como unidimensionais, atrativos, obrigatórios, indiferentes, reversos e questionáveis. 

1. Unidimensionais - também chamados de atributos de desempenho. Quanto a estes atributos, a satisfação é proporcional ao nível de desempenho (são aqueles normalmente encontrados quando se pergunta ao cliente o que ele deseja), quanto maior o nível de desempenho, maior será a satisfação do cliente e vice-versa. O consumo de combustível dos automóveis é um exemplo de atributo nesta categoria. Usualmente os consumidores demandam esses atributos explicitamente
   
2. Atrativos - satisfaz (ou não satisfaz) em proporção à sua presença ou ausência. Neste tipo de requisito a satisfação é linear e bidirecional, por isto em alguns casos são chamados de requisitos lineares. Por exemplo, se ao final de um jantar um restaurante oferece uma "lembrança" adicional aos seus clientes, isto certamente trará satisfação. Se o presente não for oferecido, não trará insatisfação.
   
3. Obrigatórios ou esperados - são os que o consumidor não pensaria em mencioná-los, até o momento em que ele não é encontrado no sistema. A presença no sistema vai de encontro à expectativa, mas não satisfaz ao cliente. Sua ausência, no entanto, causa muita insatisfação. Requisitos atrativos ou excitantes são os mais difíceis de serem descobertos. Eles não são esperados, estão além das expectativas dos clientes, e, quando encontrados, são extremamente satisfatórios.
   A ausência de um requisito excitante não é insatisfatória para o cliente, uma vez que este não era esperado. Em outras palavras, os requisitos obrigatórios são comparáveis aos “fatores higiênicos” de Herzberg, ou à base da “pirâmide de necessidades” de Maslow. São os requisitos que o consumidor não pede que sejam atendidos e que se atendidos não aumentam muito o grau de satisfação do cliente,porém, se não forem devidamente tratados (ou atendidos) podem causar descontentamento. Um cliente não se sentirá satisfeito se o restaurante estiver limpo, porém deixará de frequenta-lo se a limpeza for abaixo de um determinado nível.
   
4. Indiferentes - Não importa se ele atende ou não às expectativas, pois, da mesma forma, não gera satisfação nem tampouco insatisfação.
   
5. Reversos - são aqueles que mostram que o julgamento a priori sobre o que é funcional e disfuncional no questionário em relação ao atributo é justamente o reverso do que o cliente realmente sente.
   
6. Questionáveis - demonstram uma contradição nas respostas dos clientes nas partes funcional e disfuncional do questionário. 

É possível avaliar a percepção de qualidade a partir da separação dos requisitos conforme a classificação do Modelo Kano que relaciona os requerimentos de qualidade com a expectativa e a satisfação dos clientes.  Para se utilizar do modelo é necessário a coleta de dados. O instrumento de coleta de dados do método Kano é constituído de um questionário (veja exemplo na figura a seguir)

no qual, para cada característica a ser avaliada, é elaborado um par de questões que o consumidor poderá responder de cinco maneiras diferentes, sendo uma questão funcional, quando o atributo está presente ou seu desempenho é superior, e a outra disfuncional, formulada com a preocupação da reação dos clientes quando o atributo estiver ausente ou seu desempenho for insuficiente (ZABOTTO, 2011). 

Por meio da combinação das respostas das questões, funcional e disfuncional, é possível classificar os atributos em uma das categorias Kano, conforma Tabela de Avaliação de Requisitos do Modelo Kano (Figura abaixo). A classificação dos atributos deve ser tabulada em uma tabela de freqüências relativas que relaciona os atributos com as categorias possíveis no modelo. A classificação é feita a partir da moda das classificações em uma determinada classe.

O “encantamento” ocorre quando a empresa faz algo que surpreende o cliente. Quando o atendimento das necessidades deste vai além do que ele esperava. Podemos comparar estes requisitos ao topo da “pirâmide de Maslow” ou aos “fatores motivacionais” de Herzberg. Ao atender estes requisitos a empresa certamente estará aumentando a satisfação do cliente, mas se eles não forem atendidos, não implicarão em queda de satisfação uma vez que são algo que o cliente não espera.

Mas atenção !

Durante o ciclo de vida de um produto, segundo Kano (2001), a classificação da qualidade de um produto muda durante a sua criação até o seu amadurecimento, sendo que para um produto de sucesso, segue o ciclo apresentado na Figura 3.

Esse ciclo se inicia como atributos indiferentes, por ser uma ideia nova, e as pessoas necessitam de algum tempo, para compreender o significado de novos bens e serviços Já os produtos que não obtém sucesso podem ser classificados apenas como indiferente em todo o seu ciclo. 

Aqui fica um questionamento meu para você gestor de projetos, vale a pena se utilizar deste modelo como prática de priorização de requisitos em projetos ágeis ajudando ao Product Owner (PO) a priorizar seu Product Backlog mais rapidamente e de forma robusta. Com isso as equipes de desenvolvedores podem estimar e desenvolverem os requisitos mais a priori trazendo enfim um ROI mais amplificado para o cliente e maiores satisfação por parte dos usuários ?

Bom Uso !

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