Liderança e o Risco Dinâmico em Gerenciamento de Projetos

O PMI descreve os seguintes fatores críticos de sucesso para a gestão de riscos em projetos:

• Reconhecer o Valor do Gerenciamento de Riscos – maximiza o retorno positivo do retorno do investimento pela organização na iniciativa, potencializa os benefícios aos interessados no projeto,
• Responsabilidade pelos Riscos – os participantes nos projetos bem como os interessados devem ser comprometidos e responsáveis pelos riscos (oportunidades) assinalados para eles, isto é, a gestão dos riscos é de responsabilidade de todos,
• Comunicação – os interessados no projeto devem ser envolvidos proativamente e no processo de gestão de riscos e serem efetivos nas tomadas de decisão,
• Comprometimento Organizacional – Suporte Organizacional é necessário para assegurar a correta gestão dos riscos e só pode ser estabelecido se estes riscos estiverem alinhados com os objetivos e valores da organização,
• Esforço do Risco Dimensionado no Projeto – As atividades de riscos do projeto devem ser consistentes com o valor do projeto e seu nível de risco dentro da organização (nível de importância),
•  Integração com Gestão de Projetos – gestão de riscos não existe sozinho, ele deve estar alinhado fortemente ao planejamento.

Embora  a maioria dos gerentes de projetos se utiliza das melhores práticas do PMI e metodologia Prince2 com o objetivo de criar um documento estático apenas como exercício e verificação dos riscos do projeto e, não agem e nem assegurar a execução deste plano, portanto a liderança do gerente de projetos perante os riscos identificados no projeto é fundamental DALAL (12 Pilares da Excelência) sugere a utilização da Liderança do Risco Dinâmico, onde além do comportamento proativo ele recomenda 3 atividades a serem empregadas:

• Criar equipe de avaliação de risco – recomenda-se a criação de duas equipes mais cedo possível no projeto: a de suporte “aéreo” formado por clientes, donos do negócio, patrocinador e principais interessados no projeto e uma equipe de “terra” composta pelos líderes técnicos e membros principais da equipe e por especialistas externos se necessário,
• Desenvolver uma estratégia de Análise – Definir o escopo a ser analisado do ponto de vista de riscos levando em consideração custo, prazo, cronograma, recursos, produto contratado e qualidade. Definido o escopo a equipe através de técnicas de criatividade devem identificar os riscos e oportunidades e posteriormente agrupá-los em temas do projeto (recursos, qualidade, custos, etc.). De posse dos temas, eles devem ser priorizados por nível de impacto, quanto maior o impacto maior será a prioridade. Estes temas deverão ser colocados em uma Matriz, como exemplificado abaixo:

Matriz de Avaliação de Ameaças de Temas

Fonte: Adaptado do livro 12 Pillars of Excellence, 2012

• Criar Plano de Resposta ao Risco – O plano de respostas ao risco é preparado tendo como base a matriz acima devendo obedecer as seguintes prioridades na ordem das cores: 
• Vermelho – alto impacto e de difícil resolução a ameaça do risco deve ser evitada,
• Azul – alto impacto e de fácil resolução a ameaça deve ser mitigada
• Amarelo – baixo impacto e de difícil resolução a ameaça do risco deve ser transferida,
• Verde – baixo impacto e de fácil resolução, o risco deve ser aceito.

Com o método acima você pode pode mesclar esta prática e juntamente com o o Gerenciamento de Riscos no Prince2 aplicar de forma sistemática uma série de procedimentos para tratar os riscos de seus projetos. 

Para assegurar a eficácia do processo é recomendado pela metodologia que estes riscos sejam: Identificados, Avaliados e Controlados:

• Identificar – reconhecer as ameaças e oportunidades que ameaçam os objetivos do projeto e registrá-las preparando antecipadamente indicadores de aviso para monitorar os aspectos críticos do projeto e, prover informações das origens do risco além de entender a visão dos interessados no projeto relativo ao risco específico identificado, 
• Avaliar – verificar a totalidade dos riscos identificados e priorizados contra o projeto de modo a determinar se o nível de tolerância esta dentro do esperado pelos interessados no projeto, 
• Planejar – nesta etapa é preparado o plano de resposta aos riscos que envolvem as seguintes estratégias: 
•  Evitar a ameaça ou explorar, 
•  Reduzir o impacto (ou probabilidade ou ambos) ou Ampliar a Oportunidade, 
• Compartilhar o Risco ou Oportunidade, 
• Aceitar o Risco ou Rejeitar a Oportunidade 
• Implementar – Nesta etapa ações são tomadas como respostas planejadas para assegurar que o risco seja tratado pelo dono do risco e executado pelo dono da ação. 

No processo de gerenciamento de riscos do projeto o Prince2 define claramente papéis e responsabilidade relevante ao tema risco, uma delas é que o papel do Executivo que são:

• Prestar contas por todos os aspectos da gestão de risco, em particular que a estratégia de gerenciamento de riscos exista, 
• Assegurar que os riscos associados ao Plano de Negócios são identificados, analisados e controlados, 
• Escalar os riscos para a corporação quando necessário.

Portanto, utilizando-se de Liderança do Risco Dinâmico e  gestão de riscos utilizada por Prince2 os seus projetos terão os seguintes benéficos quanto à estratégia:

• Formação da equipe – tanto a equipe de suporte aéreo quanto a equipe de terra são fontes de riscos para o projeto e auxiliam o Executivo do Negócio a atualizar seu Plano de Negócios (no Prince 2 Business Case é de responsabilidade do Executivo),
• Comportamento perante o risco – a postura da equipe e do gerente de projetos perante o risco sendo pró ativa aumentam as chances de sucesso do projeto

Bom Uso !

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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner® 

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Depende apenas de você ser o líder de projetos que entrega um projeto de sucesso

Projetos entregues com sucesso existem e, não são obras de minha imaginação, ou um "Case no papel" de sucesso apresentado por um colega ou empresa; brinco com meus colegas que entregar projeto de sucesso é como encontrar um guarda-chuva perdido ou ver uma cabeça de bacalhau, todo mundo sabe que existe, mas, ninguém nunca viu... Todo gerente de projetos deveria saber que gestão de projetos tem que ser posta em ação e fazer parte do DNA da equipe, ele deve praticar esta cultura e inspirar a equipe a segui-lo.

Depende apenas de você ser o líder de projetos que entrega um projeto de sucesso

A má notícia é que isso não acontece do dia para a noite como mágica, achar que a equipe irá aderir e praticar gestão de projetos leva tempo e, é ela que vai executar o projeto e você que é o responsável final pela entrega! 

Gerir projetos e entregá-lo com sucesso exige o óbvio, que é habilidade, técnica e conhecimento em gestão de projetos.  

É mais que isso , você tem que entender os Princípios Básicos de Liderança e exercitá-los diariamente chegando a conclusão: 

 "Nem todo gerente de projetos é líder de projetos”.

   E, durante a execução do projeto sob sua liderança, vai se lembrar desta frase também:

"Sua equipe é igualmente importante para o sucesso do projeto e, ela deveria ser de alto desempenho."

Uma equipe deste nível não cai do céu ou surge por milagre, ela pode até se organizar com o tempo e formar uma unidade de alta produtividade, mas não seja ingênuo, equipes assim necessitam de forte disciplina e rígida definição e controle de papeis e responsabilidades que devem ser seguidos!

Se você quer que sua equipe seja de alto desempenho você precisa criar esta estrutura caso contrário você  terá o caos no seu projeto; com ela criada você precisará ativar o gatilho da inovação e criatividade junto à equipe e, você terá resultados.

Este é seu papel de LÍDER, criar esta estrutura.

Melhores práticas de gestão de projetos provêm excelentes ferramentas para construir esta estrutura, mas somente estas ferramentas não são suficientes para um projeto de sucesso se a equipe não for guiada para a direção certa, isto requer liderança, sua liderança!

Liderança é um fator decisivo para aumentar as chances de sucesso do projeto, sem ela seu projeto fará parte das estatísticas do Chaos Report e dos "zilhões" de artigos - "Porque os projetos falham". 

Você quer ser mais um ou quer fazer a diferença? 

Lembre-se para cada projeto de sucesso entregue você ganha um convite gratuito para executar outro projeto e, cada vez mais complexo.

É você colega que decide qual o caminho você quer seguir, subir a ladeira ou rolar a escada?

Se você quer subir a ladeira te convido a continuar a leitura deste artigo, pois a partir deste ponto escrevo para aqueles que querem vencer. 

Para você vencer em projetos, existem princípios de liderança a serem considerados.

1.  Visão – construir a visão, compartilhar esta visão e seus objetivos com a equipe é um dos fatores críticos de sucesso para o projeto, ela não é feita apenas uma vez, por exemplo, durante o kick-off do projeto, é um exercício diário e contínuo de comunicação e aculturamento da equipe,

2.  Colaboração – equipes de alto desempenho se utiliza dos efeitos sinérgicos entre elas, o impossível se torna possível e, isto se dá apenas através da colaboração ativa na equipe e como o exemplo vem de cima, o gerente de projetos tem papel crucial neste processo, dê o exemplo,

3. Performance (Desempenho) – Planejamento é importantíssimo no projeto, ao final de um dia de trabalho você e sua equipe tem que desempenhar e entregar. Como líder é sua responsabilidade criar um ambiente que promova o alto desempenho da equipe e, dos indivíduos.

4.  Aprendizado – Errar é humano, e todos nós cometemos erros, líderes efetivos incentivam a equipe a tentar novos caminhos e aprender com seus erros, ele dedica tempo suficiente para a equipe aprender, inovar e ser criativa.

5.    Resultados – Entrega de resultado é pré-requisito para qualquer projeto a ser entregue e também para o projeto realizado e, isto é resultado do esforço do trabalho da equipe e, não de um indivíduo. Isto só irá acontecer se você realizar os primeiros quatro princípios acima.

"A razão pela qual a maioria das pessoas não atingem seus objetivos é porque não foram definidos, ou nunca foram seriamente considerados por elas como atingíveis ou confiáveis. Vencedores podem dizer para onde eles estão indo, o que eles planejam fazer durante o percurso, e quem irá participar desta aventura com eles”.

Denis E. Waitley

Uma Boa Visão de Liderança

Quando um produto, solução ou serviço apresenta resultados satisfatórios para aquilo que se propõe, certamente há no seu processo de criação uma boa camada de qualidade. Isso, por si só, o fará ser admirado, referenciado e exemplificado por muitos.

Na liderança não é diferente. Na sua esfera de atuação, o líder trabalha muitos valores, sentimentos, atitudes e convicções.

Conheci uma visão de liderança que se encaixa perfeitamente no que vive um líder atualmente e percebi o quanto essa visão seria útil a todos, aprimorando a formação e estabelecendo valores fundamentais à prática diária de gerência de projetos. Vamos a ela.

(...)

Existem os líderes mais humanos, os líderes autoritários, aqueles que gostam de deixar a equipe distante e ficar no topo do seu pedestal. Mas sem dúvida o verdadeiro líder consegue extrair o máximo da sua equipe, mantê-la motivada e confiante, consegue sonhar e espremer o limão ao mesmo tempo. Esse sim vai ter sempre a confiança da sua equipe e para mim, definitivamente, não é possível fazer isso mantendo a equipe afastada.

É preciso o envolvimento, é preciso saber quais os anseios dessa equipe, para onde eles gostariam de caminhar, e porque não saber um pouco da vida. Só conhecendo sua equipe você vai conseguir tomar algumas decisões.

Um membro da sua equipe que passa por um sério problema pessoal não deve ser a melhor pessoa para tocar um projeto problemático em um cliente importante. 

Concorda? E como ter a sensibilidade para decidir isso? 

Eu acredito sim que todos nós precisamos separar o pessoal do profissional, mas um bom líder sabe a hora de espremer e a hora de soltar. E isso será possível apenas com a avaliação diária da equipe, resumindo: com a Franqueza.

Claro que essa proximidade com a equipe pode diminuir com a sua subida na carreira, mas não precisa terminar. Se você lidera uma equipe de 10 pessoas consegue fazer isso diariamente, se você lidera uma unidade de 400 pessoas isso vai ser mais difícil. Então precisa ter na sua equipe gerencial de pessoas que tenham os mesmos valores e pensamentos, só assim a engrenagem vai funcionar. 

Você não pode remar para a direita e ter um membro da equipe remando para a esquerda.

O líder precisa ser basicamente um homem que demonstra energia e confiança, um motivador, conseguir avaliar a equipe o tempo todo, não ter medo de tomar decisões nada populares, ter visão de futuro, precisa saber sonhar e ao mesmo tempo fazer acontecer, precisa saber espremer o limão, precisa saber a hora de espremer e a hora de soltar. Resumindo, liderar não é tarefa fácil. É para poucos, é para sonhadores e realizadores. Enfim, é para seres Humanos!

Um líder que ajuda e estimula a equipe é sempre bem-visto na companhia, simplesmente porque isto aumenta a produtividade. E mesmo se você fizer sua equipe produzir o mesmo, mas com menos esforço, também estará no lucro, já que garantirá a satisfação do empregado. Isso sem contar a recompensa pessoal de saber que você está fazendo a diferença na vida das pessoas.

• Treine a habilidade de escutar. Faça um planejamento para os próximos meses e defina objetivos a alcançar.
• Crie seu modelo de treinamento. Como você poderá despender tempo com cada um dos seus funcionários? Quanto tempo cada sessão poderá durar? Sugiro começar com uma sessão de 60 minutos ao mês. Muitos líderes têm preferido falar com todos os funcionários num mesmo dia ou em dois, no máximo.
• Faça o convite pessoalmente para conquistar os funcionários. Compartilhe suas expectativas e seu desejo de que alcancem níveis superiores na empresa. Deixe claro que, durante as conversas, eles serão o assunto.
• Não fale apenas uma vez com cada um. Dê feedback, com suas impressões, suas conclusões.
• Faça relatórios sobre as conversas, com os temas discutidos e possíveis acordos – você se comprometeu a entregar algo ou estipulou datas para algumas definições? Antes de cada nova sessão de conversa, leia o que escreveu, para não deixar erros e promessas vazias.

Algumas dicas, o ajudarão a ser um grande líder:

Algumas preocupações e mudanças simples em seu dia-a-dia podem fazer de você o melhor líder da empresa.

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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner® 

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Como elaborar um plano de qualidade assertivo de projetos e assegurar sua execução

O grande desafio que nós gerentes de projetos temos é satisfazer os requisitos de qualidade dos interessados em projeto (que são vários) aqueles que estão claramente declarados e os subentendidos (mais difíceis de identificar e medir) e mesmo que você consiga há o desafio do esforço do projeto para atingir todos os interessados do projeto e, seus requisitos de qualidade. O propósito deste capitulo e prover uma maneira prática de ajudá-lo a:

Perpetuar a cultura de qualidade junto a sua equipe e priorizar as necessidades de qualidade dos clientes do projeto e como consequência gerar um plano de qualidade prático que o ajude a medir e controlar os requisitos de qualidade.

O primeiro passo é você assumir que existem princípios de excelência a serem seguidos por você, o líder  e, sem eles seu plano de qualidade nunca terá sucesso e nem será perenizado junto à equipe, são eles:

• Foco no cliente – compreender as necessidades e exigências dos clientes (expectativas), existem várias maneiras de se executar o levantamento destas necessidades,

• Liderança – indicar a direção a ser seguida para o cumprimento das metas e objetivos
• Envolvimento – engajar a equipe na participação plena para tornar o projeto bem sucedido
• Decisões baseadas em fatos – aumentar a probabilidade de acerto ao invés do uso de suposições (medir).
• Fornecedores – eles são parceiros, cujo relacionamento deve ser próximo e aberto com objetivo de assegurar resultados financeiros para ambos.

O segundo passo é seguir o processo sugerido abaixo na priorização das necessidades dos clientes do projeto, afinal de contas sabemos que se não der para atender tudo em função de prazo, custo ou escopo, que pelo menos possa atingir o principal. Na figura abaixo eu recomendo que você siga 4 etapas.

• Identificação dos clientes: o correto mapeamento dos interessados é o alicerce principal de um bom plano de qualidade, em função disto procure responder as seguintes perguntas:
• Quem são os principais interessados em seu projeto (clientes internos e externos) ?
• Qual sua influência e poder de decisão junto ao projeto?

Dica: Lembre-se que nem todos os clientes são iguais dentro do mesmo projeto, alguns são mais importantes que os outros e devem ser priorizados

• Identificação das necessidades: nem todas as necessidades são criadas igualmente. Existem técnicas bem interessantes para coleta das necessidades como (leia meus posts sobre técnicas de levantamento de necessidades  QFD , Kano entre outras técnicas ). A identificação das necessidades além de envolver sua descrição sumarizada é necessário que se especifique detalhadamente o que é esta necessidade e posteriormente confirme junto aos interessados do projeto se a especificação da necessidade (ou definição operacional) está correta, isto irá minimizar discussões no futuro quando o plano de projeto de qualidade for apresentado.

Dica: Lembre-se, nem todas as necessidades são iguais. Priorize !

• Combinar Resultados: Combine os resultados da priorização dos clientes com os resultados das priorizações das necessidades de forma a se obter uma priorização integrada de requerimentos e clientes  (para isso faça uso de matrizes de priorização)

• Desenvolver      Especificação:  Identificada a necessidade, desenvolva uma definição operacional, isto é, descreva claramente o que é esta especificação e busque consenso com a equipe e, o valor específico contra o qual o desempenho será medido 

Vejam no exemplo abaixo como isto é feito:

Passo 1: Identificação e Priorização dos  Clientes Neste exemplo de Matriz L foram identificados 5 clientes e, eles foram comparados entre si por nível de importância para o projeto, utilizando-se pesos: ·        10 para o cliente muito mais importante ·        5 para o cliente importante ·        1 para o cliente igualmente importante ·        1/5 para o cliente menos importante ·        1/10 para o cliente muito menos importante No quadro acima o Cliente 1: População é menos Importante (1/5) que o Cliente 2:Agencias, igualmente importante (1) que o Cliente 3: Gabinete, menos importante que o Cliente 3: Atendentes e importante (5) comparado ao Cliente 5:Fornecedores. O Total de Peso da Linha é 9, informação esta no campo Total da Linha e,  o grau total de importância do Cliente 1 me relação aos demais é VDR = TL (9)  / TG (60,5)  => 0,15, deste modo o Cliente 1:População é o terceiro mais importante para o projeto do ponto de vista de qualidade Passo 2: Priorização das Necessidades Para cada cliente identificado, neste exemplo foram 5 clientes, o próximo passo é identificar suas necessidades de qualidade, veja o quadro abaixo onde o Cliente 1: População teve 5 necessidades identificadas. Você deve utilizar o mesmo nível de importância como feito no passo 1: ·        10 para o cliente muito mais importante ·        5 para o cliente importante ·        1 para o cliente igualmente importante ·        1/5 para o cliente menos importante ·        1/10 para o cliente muito menos importante Para este cliente você conclui que a necessidade mais importante para ele é a Necessidade 1: Atendimento Imediato Depois de priorizados as necessidades do Cliente 1, você deve repetir estes passos até o cliente 5. Os outros clientes poderiam ser: www.rosamilha.com www.rosamilha.com Com todas as necessidades mapeadas e priorizadas por cliente, você de executar agora o passo 3. Passo 3: Combinar Resultados A combinação de resultados se da pelo transporte das informações das necessidades dos clientes. De acordo com a combinação acima você percebe que do ponto de vista do projeto e nesta ordem de importância as necessidades priorizadas são: 1.      Necessidade 5 – Escopo bem definido 2.      Necessidade 4 – Software confiável 3.      Necessidade 1 e 2 – Atendimento Imediato e Atualização Tecnológica 4.      Necessidade 3 – Controle de Custo do Projeto Dica: A Matriz L pode ser utilizada em qualquer situação em que a priorização se faz necessária como, por exemplo: análise das partes interessadas, requisitos e até mesmo riscos. Com as necessidades mais importantes mapeadas será necessário transformar estas necessidades em uma métrica operacional, afinal, se você não pode medir, então não pode controlar e, se você não controlar você estará abandonada a própria sorte. Para cada uma das necessidades priorizadas defina como quantificar esta métrica em algo tangível, isto é, valor a ser medido. Como no exemplo abaixo: Identificados e priorizados os clientes do projeto, as necessidades prioritárias do projeto bem como suas métricas, você pode agora iniciar seu plano de qualidade. Por exemplo, para cada necessidade identificada, descreva qual a técnica de garantia de qualidade que será adotada, em seguida você pode agrupá-las em um quadro, como no exemplo abaixo: Necessidade Especificação Atividade de Garantia Cronograma Responsável Do cliente Mensurável O que será feito Quando será feito Quem executará Com o plano aprovado, lembre-se que durante a execução você deve monitorá-lo, utilizando-se das ferramentas de qualidade como: Pareto, Ishikawa, CEP, etc... Se voce quiser saber mais sobre qualidade busque informações adicionais em meu livro de Prince2 aqui  . Curta a página de Excelência Operacional e Gestão de Projetos no Facebook, clicando em:http://www.facebook.com/nelsonrosamilha, e, siga-me no twitter: nelsonrosamilha (vagas e frases de gestão) Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner® rosamilha@gmail.com Twitter: nelsonrosamilha http://br.linkedin.com/in/rosamilha

Como elaborar um Plano de Ação "Matador" para o Gerente de Projetos

É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado, por exemplo: uma ação corretiva ou preventiva ou um objetivo específico. 

Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execução envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização de cada ação e onde serão feitas.

Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou, geralmente, várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir um prazo. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação

Quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.

Porque fazer Planos de Ação

Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - e, precisamos definir uma data para concluir – um prazo.

Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano – o Plano de Ação. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta. Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável.

Dica: Fazemos um plano de ação para atingir uma meta, um objetivo. Esse, na verdade é o ponto principal. Não vai adiantar muito fazer um ótimo Plano de Ação se estivermos focando uma meta ou objetivo inadequados. Tenha em mente então que um bom Plano de Ação deve corresponder a um bom objetivo, geralmente determinado por uma boa visão gerencial, e esta comumente fundamentada em um bom Relatório Gerencial (veja capítulo xx – Painel de Projetos)

Uma vez o Plano de Ação elaborado, é hora de acompanhar sua execução.

Um exemplo prático de um Plano de Ação  é mostrado na figura abaixo:

Este modelo é prático e tem dois objetivos, o primeiro é ajudá-lo a monitorar o plano e, o segundo é permitir que os executivos da empresa tenham uma visão sumarizada da situação do plano. Vamos abordar primeiramente o objetivo de monitoramento do plano:

• Data: Informe aqui a data que o plano foi atualizado pela última vez
• Autor: Nome de quem é responsável pelo documento
• Objetivo do Plano: O que se pretende alcançar com este plano, tenha em mente que todos os membros que participam da elaboração deste plano devem ter bem claro e acordado.
• O que: Qual atividade será executada, recomendo que o dono desta atividade juntamente com o responsável do plano acorde quanto ao escopo desta tarefa,
• Porque: Deixe claro porque a atividade esta sendo feito e assegure que o dono da atividade entenda a responsabilidade, uma recomendação é você enfatizar para o colega qual seria a consequência da não execução desta atividade,
• Como: descrever passo a passo a metodologia a ser utilizada para a atividade
• Onde: local onde a atividade será executada
• Quem: quem irá executar a atividade, uma atividade deve ter apenas um dono, se momento do planejamento não há um dono , então coloque o nome da pessoa que irá determinar o dono da atividade e cobre prazo referente à quando este dono será assinalado
• Quando: Data do término da tarefa, atenção aos prazos, se uma tarefa é considerada finalizada, então verifique os entregáveis da tarefa e seu aceite , caso contrário você vai correr o risco de ter que reabrir a atividade e impactar este plano
• Quanto: Se há um esforço para completar a atividade então você deve monitorar este esforço, pois se o plano de ação em questão é referente a uma ação corretiva ou preventiva de um projeto em curso, significa que este esforço não foi orçado. Portanto é importante você entender este esforço e verificar os impactos no projeto,
• Status: para indicar a situação do evento :

• Verde – No prazo
• Amarelo – Atenção há risco de atraso
• Vermelho – Atrasado

Dica: Muitas vezes quando estamos executando uma reunião de seguimento de um plano de ação nos deparamos com tarefas cujas datas originalmente acordada devem ser replanejadas, neste caso eu recomendo que você mantenha os históricos das datas anteriores, mude o status da atividade e, as atividades com status em vermelho sejam claramente sinalizadas no  status do projeto (veja capitulo 1- Como apresentar o painel de indicador de projeto e seu status ).

Lembre-se que comunicação é fundamental nesta área, e este plano e ação deve ter seu status comunicado para os interessados do projeto e, talvez para os gerentes funcionais dos donos das atividades do plano (depende da estrutura funcional que seu projeto está inserido). Quando da comunicação do status do plano envie no corpo do email o quadro abaixo e as atividades em vermelho

O restante poderá vir anexado ao email.

Dica: É importante você comunicar previamente aos participantes que executarão o plano de ação como serão definidas as regras do jogo relativo à comunicação do status do plano, porque caso o membro da equipe atrase uma atividade e o superior deste saiba disto pelo plano você corre o risco de ter um conflito portanto, comunique previamente e, também ao término da reunião de acompanhamento que o relatório do status do plano será enviado.

Espero que estas dicas para seu plano de ação, juntamente com sua liderança e comprometimento da equipe, voces tenham mais um projeto vencedor !

Voce pode obter mais informações sobre projetos em meu livro de Prince2

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