Nao Ter Problema e’ um Problema (No Problem is a Problem) !

As ferramentas e princípios lean buscam melhorar os processos com um objetivo primario de melhor atender os clientes. Em geral uma melhoria feita e’ associada a uma gestão visual para permitir a padronização desse processo e permitir o acompanhamento atraves de indicadores. Mas para que esse acompanhamento? Um dos propósitos e’: para encontrar problemas!

Um dos desafios que deparamos  com grande freqüência em projetos, principalmente em qualidade ,por influencia cultural as pessoas nas empresas tem a tendencia de nao expor os problemas, para que se mantenha a “harmonia”. Ainda, dentro dessa linha, para eles a exposicao de problemas esta’ geralmente associada a exposicao de pessoas, entao e’ melhor encobrir ou desviar dos problemas.

No lean a abordagem nao e’ assim. Ou melhor, e’ o contrario. Na Toyota, por exemplo, os problemas sao vistos como algo de muito valor, e’ uma oportunidade de se fazer uma melhoria. Em uma planta tipica de montagem da Toyota a corda Andon e’ puxada em media 1000 vezes por turno. Cada puxada significa que um operador esta experimentando um problema e esta solicitando assistencia. Quando esse numero e’ diminuido para uma escala menor, o presidente da planta entende que isso tem duas possibilidades: uma que eles estao tendo problemas mas nao solicitando ajuda, e precisa entao reforcar com as pessoas suas responsabilidades de exporem os problemas. A outra possibilidade e’ que realmente possam estar tendo menos problemas, porem reconhece que ainda ha muitos desperdicios no sistema e a fabrica esta preparada com time de lideres e suporte para lidar com 1000 chamadas do Andon por turno. Entao o presidente encoraja os lideres de producao a monitorar a situacao e a reduzir os buffers de inventarios para que os problemas voltem ao patamar de 1000 puxadas no Andon por turno. (Fonte: Toyota Kata).

Um exemplo disso e’ a utilização do sistema visual kanban para promover mais melhorias. Se em um quadro, um determinado item normalmente nunca atinge sua banda vermelha, isso pode indicar que para aquele item o supermercado esta’ super-dimensionado, tendo-se entalo a oportunidade de se retirar alguns cartões e diminuir o inventario. O contrario tambem deve ser observado, se com grande freqüência se atingi a banda vermelha, isso pode indicar desnivelamento, instabilidade no processo predecessor, entre outras possibilidades. O importante e’ que se deve observar os sistemas visuais para se identificar problemas e promover melhorias.

Um problema deve ser visto como um gap, uma variacao ou um desvio de uma situacao real comparada com uma situacao planejada. Por exemplo, em uma determinada linha de montagem que tem como expectativa  uma producao horaria de 100 pecas (plano) se deve fazer o acompanhamento hora-a-hora para observar a aderencia a esse plano e se nao cumprido observar imediatamente os problemas que estao prevenindo essa linha de cumprir com o plano. Em muitos casos, esse monitoramento deve ser com intervalos mais curto do que horario, dependendo de cada tipo de processo. Outro tipo de gap, e diria que mais dificil de se observar, e’ se um operador esta’ trabalhando de acordo com o trabalho padronizado (quando se existe um, e’ claro!), senao, se deveria entender a situacao para ver o que esta prevenindo ele de tal procedimento e entao se fazer melhoria no processo e atualizar o trabalho padronizado.

E’ fundamental entender a situacao em que um problema acontence (grasp the situation). A melhor forma de faze-lo e’ diretamente no ponto de ocorrencia, va-ver diretamente no Gemba e quando o problema ocorre, assim se fica mais proximo da causa e mais facilmente e bem direcionada uma melhoria podera’ ser feita com intuito de se eliminar a ocorrencia do problema. E’ comum em muitas empresas se acumularem dados por dias ou semanas para entao serem analisados posteriormente. Os dados tem sua importancia e utilidade, mas quando problemas – ainda pequenos – sao tratados dessa forma se perde a conexao com a causa imediata e mais dificil se torna de relacionar o problema com sua causa.

O desafio esta’ em quebrar esse paradigma e treinar os olhos para distinguir o normal do anormal, verificar o planejado vs. real, desafiar  um sistema aparentemente “estavel” e levar ao seu limite para se observar algum problema e entao poder melhora-lo, e assim por diante. Dessa forma, gradualmente, se desenvolve o espirito de melhoria continua.

Na Toyota se tem uma famosa frase: “Problems are tresures” – “Problemas sao tesouros”.

Adaptado de artigo de meu colega Dario Spinola

Are You a Good Problem Solver?

Improve your skills by moving from a people-centric process to a principle-based one

By Dean L. Gano

In 50 Words Or Less

• Traditional problem-solving strategies work by chance, not by design, because they are people centric and subjective.
• Principle-based approaches, on the other hand, provide unbiased details and more informed solutions.
• A look back at the history of traditional problem-solving strategies can help develop new, effective methods.

If you are like most people, you probably think you are a pretty good problem solver and have a good overall understanding of problem-solving practices. Yet, because you are reading this article, you also understand the value of continuous learning to improve your effectiveness.

Throughout history, people have used various strategies to solve event-type problems with varying results. Unfortunately, traditional problem-solving strategies—such as the fishbone diagram and the five whys—work by chance, not by design, mainly because they are people centric and subjective, rather than principle based and objective. Consequently, individuals or stakeholders may walk away from the table feeling satisfied but having an ineffective solution.

In contrast, principle-based approaches provide unbiased details and, therefore, more informed solutions. Principles, by definition, are laws that work the same every time, regardless of the user or observer, while people-centric processes are subject to interpretation and individual perspectives.

So why are the most accepted problem-solving strategies people centric, and how can we change that tradition?

To find the answer, you need to review some traditional problem-solving strategies and what history teaches us about them. Then, examine how new concepts, with help from past teachings, can improve the problem-solving process.

Traditional strategies

The basic approach to problem solving, discussed throughout history—from Buddha¹ to present time—is causal observation. Sometimes referred to as "street smarts," this strategy calls for observing an environment with an eye on cause-and-effect relationships. For example, if you see smoke, you know there may be a fire because you understand the set of causes associated with fire.

While causal observation serves us well, there are no accepted principles of causation to actually guide us in using this strategy. Instead, we use other strategies, including these five:

1. Linear thinking: Similar to a row of falling dominos, when you simply ask why, why, why—similar to the five whys method—you believe A caused B, B caused C and C caused D.² Somewhere at the end of this causal chain is a magical single cause that started everything—the root cause.³

In the 13th century, Thomas Aquinas taught the fallacy of this strategy when he proposed that, "Potency cannot reduce itself to act." Or, as he clarified with this example: "The copper cannot become a statue by its own existence," meaning it requires the conditional cause of the copper’s existence and the actions of a sculptor.⁴ Unfortunately, this simple and important observation has not been understood or incorporated into everyday thinking, and most people continue to see the world linearly.

2. Categorization: Categorizing causes is a common event-type problem-solving strategy. Instead of identifying the actions and conditions of each effect, this strategy places causes into a predefined box, which implies some causal information. Categorical schemes—such as fishbone diagrams, Management Oversight and Risk Tree⁵ and cause trees of every kind⁶—prescribe a hierarchical set of causal factors based on the reality of one person or a group.⁷

Using a tree of causal factors—not causes—that usually start with the categories of manpower, machinery, materials, methods and environment, these methods provide a list with subcategories and sub-subcategories. These lists, which range from one page to several, often claim to include all the possible causal factors governing human activities.

The stated goal of these methods is to find the root cause. This is accomplished by asking whether the problem encompasses any of the causal factors on the predefined list. If any correlations are found, the stakeholders discuss them and vote on which causal factors are the root causes. Solutions are then applied to the root causes.

Some of these methods are bold enough to provide predefined solutions for the problem. While this method provides some structure to the problem-solving process, it is not principle based and creates many other problems.

In addition to what Aquinas taught about every effect having at least two causes, as early as the fifth century B.C., Buddhist writings reveal, "As a net is made up of a series of knots, so everything in the world is connected by a series of knots."⁸

At the heart of this observation is a fundamental principle that all causes are part of a complex infinite set of causes, yet this simple observation is ignored when using prescribed hierarchical problem-solving strategies.

Buddha went on to say that duality and categorization are simple-minded constructs that ignore the reality of causal relationships.⁹ For example: Is it good or bad that the lion eats the gazelle? Neither, because it is an event consisting of many complex and interactive causal relationships.

Using the duality of good or bad and right or wrong simply puts the problem into a category and ignores the causal relationships of the event. This strategy is part of a larger, simplistic strategy, suggesting that if you can categorize something, you can implement standard solutions. For example, if something is bad, you must act against it. If something is good, you should revel in it. If the training is inadequate, you can make it better, but inadequate is not an actionable cause.

Categorical strategies may have worked fine in the past, but in today’s world, understanding the causal relationships of significant events can make the difference between extinction and survival. This applies not only to businesses, but also to people’s lives and species’ survival.

As in the causal observation strategy, however, categorizing is at the core of pattern recognition, which is a fundamental biological process built into the genome of higher life forms. Therefore, it is only natural to develop methods such as causal factor charts.

Because categorization is a natural brain process, people who use these methods think they are effective. But when asked to explain all the causal relationships of a given event, they can’t do it, although they usually have a good understanding of the main causes and may even be able to explain some of the causal relationships. At the same time, they are not able to effectively communicate them because these relationships reside in the mind, not in a tangible format that can be shared.

Categorical processes simply do not delineate causal relationships.¹⁰ When other stakeholders cannot clearly see the reasons—causal relationships—behind a decision to change or are not able to share their causal understanding of the problem, they are often reluctant to accept the proposed solutions.

Once upon a time

3. Storytelling: Throughout history, our primary form of communication has been storytelling. This strategy describes an event by relating people (the "who" elements), places (the "where" elements) and things (the "what" elements) into a linear timeframe (the "when" elements). Stories start in the past and move linearly toward the present, while cause-and-effect relationships always start with the undesirable effect (the present) and go back in time, branching into at least two causes each time we ask why.

Stories are usually void of causes and tend to leave out causal evidence. They often use categories, innuendo and symbolism to infer causal relationships. Stories, by their very nature, are often focused on human actions while ignoring the necessary conditional causes. For example, a story might tell of a fire being started by an arsonist, but it won’t mention that the cause of the fire also included the conditional sources—flammable material, a match and oxygen—and that all these causes came into play at the same point in time and space.

While conditional causes may not be important for a story to be entertaining, they are often the source of the most effective solutions to a problem because they are more easily controlled than human actions. To prevent fires, for example, you often separate the conditional causes in time and space by not allowing the fire source—match or flame—and the combustible material to be near each other at the same time.

4. Belief in a single reality: The notion of a single reality—often called the truth or common sense—is an insidious and common human strategy that holds that we all know the same thing—or at least that those in our group hold the same beliefs. As early as the 18th century, David Hume, an important figure in the Scottish Enlightenment, stated that people’s understanding of cause and effect is based on mental constructs unique to each observer.¹¹

Is there a single reality we can all know? Of course not. That is a biological impossibility. No two brains think exactly alike, not even those of conjoined twins who share the same life experiences. People’s understanding of reality is as unique as everyone’s fingerprints, formed from every experience of their lives by a nervous system with limited and varied senses, and a brain that provides for an infinite set of perceptions using an endless set of strategies to establish their own truth.¹²

Because a standard set of principles that help define the complexity of reality has not yet been developed, people tend to use the easy button of common sense. This likely explains why those who use categorical methods believe they can create an all-inclusive causal factors chart that includes everyone’s causal reality.

The lesson from Hume and the knowledge of how the brain works is that if people are going to work together to the advantage of all, they have to abandon the notion of a single reality and find a way to create a common reality that encompasses the personal reality of each stakeholder.

Defining and using fundamental cause-and-effect principles, along with stated evidence for every cause, will lead to this common understanding because it will allow everyone’s reality to be included in the event analysis.

5. Root cause myth: This is a common strategy found in most categorical schemes. Again, because of linear thinking, the belief is that there is a root cause at the end of a cause chain, and the goal is to find it so you can remove or control it, and thus prevent the problem from recurring (which, by the way, is the core definition of a root cause).

History shows that this strategy has been around for a long time. In the 13th century, Aquinas also stated that nothing is caused by itself; every effect has a prior cause, so there must be a first (root) cause.¹³ As he has already taught, however, causal reality is not linear because it requires at least two causes in the form of an action and a condition.

Reality is more like Buddha’s causal net, which is similar to Figure 1; the minimum causal structure of every event is an ever-increasing set of causes—from two to four to eight to 16 to infinity—with some feedback loops included. Because there is potentially an infinite set of causes for a given event, a singular first (root) cause is not possible.

To ensure effective solutions, you must first have a clear understanding of the known causal relationships. Then—and only then—can you determine which causes, if removed or controlled, will prevent problem recurrence. The causes to which the solutions are associated are then, by definition, the root causes. Therefore, root causes are secondary to and contingent upon the solutions, not the object of your search, as the categorical processes would have you believe.

Figure 1

Principles of causation

With this short, historical review of human problem solving, you can see that while the great thinkers had some good ideas, the lessons of the past have not been fully incorporated into traditional problem-solving processes. What you have learned from this stroll through history will help you define some cause-and-effect principles and use them to refine the conventional elements of effective problem solving.

Some cause-and-effect principles include:

• Causes and effects are the same thing.
• Causes exist in an infinite continuum.
• Each effect has at least two causes in the form of actions and conditions.
• An effect exists only if its causes exist in the same space and timeframe.

The first principle from Buddha and Aquinas is that causes are observed as a sequence in time from effect to cause. And because you can only ask why of an effect, what was previously a cause must be referred to as an effect so you can continue to ask why. Therefore, causes and effects are the same thing, only seen from a different point in time.

The second principle from Buddha’s causal net shows that causes and effects are part of an infinite continuum of causes. There are no laws or principles that require you to stop asking why, only our own arrogance to think otherwise.

The third principle from Aquinas says each effect has at least two causes in the form of actions and conditions. While he did not require them to occur at the same point in time and space as the fourth principle states, he provided the most enlightening principle of them all, yet most people completely overlook it. This fourth principle states that an effect only exists if its causes exist in the same space and timeframe and is self-evident in Newtonian physics.

Effective problem solving

To continue to use people-centric problem-solving processes instead of principle-based strategies is unacceptable in this complicated world. Instead, use these principles to redefine the protocol for finding effective solutions to event-type problems.

At a minimum, effective event-type problem-solving should include the following actions:

• Define the problem to include the significance or consequence to the stakeholders.
• Define known causal relationships to include the actions and conditions of each effect.
• Provide a graphical representation of the causal relationships to include specific action and conditional causes—no stories or categories.
• Provide evidence to support the existence of each cause.
• Determine whether each set of causes is sufficient and necessary to result in the effect.
• Provide effective solutions that remove, change or control one or more causes of the event. Solutions must be shown to prevent recurrence, meet goals and objectives, be within your control and not cause other problems.
• Implement and track the effectiveness of each solution.

In the quest for continuous improvement, you must recognize failed strategies, have the courage to abandon them, embrace better ones and forever challenge what you think you know. If enough people discover these principles and find the courage to abandon the comforts of their own reality, maybe we can actually live up to the ideal that a dedication to quality requires continuous improvement.

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References

1. Prinya Yogavipulya, Concise Principles of Buddhism, second edition, White Lotus Press, 1957.
2. Vincent Ryan Ruggiero, Beyond Feelings: A Guide to Critical Thinking, seventh edition, McGraw Hill, 2004, p. 112.
3. Stanford University, Stanford Encyclopedia of Philosophy, "Causal Processes," http://plato.stanford.edu/entries/causation-process, Sept. 10, 2007.
4. Vernon J. Bourke, The Pocket Aquinas, Washington Square Press, 1960, p. 67.
5. Paul F. Wilson, Larry D. Dell, and Gaylord F. Anderson, Root Cause Analysis: A Tool for Total Quality Management, ASQ Quality Press, 1993, p. 187.
6. Ibid.
7. Paul F. Wilson, Larry D. Dell and Gaylord F. Anderson, Root Cause Analysis: A Tool for Total Quality Management, ASQ Quality Press, 1993, p. 48.
8. Bukkyo Dendo Kyokai, The Teaching of Buddha, Society for the Promotion of Buddhism, 1966, p. 54.
9. Ibid, pp. 53–64.
10. Said Boukendour and Daniel Brissaud, "A Phenomenological Taxonomy for Systemizing Knowledge on Nonconformances," Quality Management Journal, Vol. 12, No. 2, 2005.
11. Bourke, The Pocket Aquinas, see reference 4.
12. Rita Carter, Mapping the Mind, University of California Press, 1998, p. 106.
13. John Hick, Philosophy of Religion, Prentice-Hall Inc., 1964, p. 22.

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Dean L. Gano is the owner of Apollonian Publications LLC in Kennewick, WA, where he has been teaching and promoting effective event-based problem solving for more than 20 years. Gano earned bachelor’s degrees in mechanical engineering and general science from Seattle University. He is a member of ASQ.

O Líder Verdade! Quando as máscaras caem!

Autor:  Marynes Pereira

Todos avaliam suas crenças, seus paradigmas e nunca o ser humano foi tão confrontado com os seus valores, seus comportamentos e seu propósito de vida.

A cada dia se depara com o significado da vida e da sua existência quando a natureza resolve mostrar a sua força e assim o ser humano se dá conta da sua pequenez.

A física quântica não fala mais em universo e sim em multiverso, portanto, somos , talvez menos do que um grãozinho de areia espalhados pelo cosmos, como menciona Cortela.

A ciência vem apresentando muitas teorias que não temos como discutir a não ser que tenhamos mais pesquisas para confrontar.

Com todas essas informações, não podemos nos dar ao luxo de permanecermos cronicamente com falta de humildade .Precisamos , sim, estar abertos e mudar rapidamente nossos comportamentos.

E um dos pontos que percebo ser fundamental e o que mais precisa de reflexão é o papel de Líder.

A figura do Líder é importante na vida saudável das empresas e das pessoas. Um Líder disfuncional destrói pessoas, esperanças, resultados e pode levar uma empresa á falência.

Portanto, conto com você que quer ser Líder ou que é Líder para refletir ( acreditando ou não, já que é ciência) sobre as máscaras usadas atualmente em nome de resultados a qualquer custo e que possa aplicar os pontos abaixo.

O que a ciência já sabe e o mundo dos negócios ainda não pratica

A Neurociência consegue unir o desejo das pessoas por empresas mais humanas e um lugar de trabalho que promova a felicidade, comprovando pressupostos ,antes empíricos da área de Gestão de Pessoas.

Por que decidi aprofundar meus estudos na ciência, em especial na ciência do cérebro ( Neurociência)?

Sempre atuei de forma favorável a exercer uma Liderança Humanista, baseada em propósito de vida e entendendo que são  as pessoas nos ajudam a chegar aos resultados. Esse discurso sempre fez parte de minhas palestras, livros e artigos, mas a área de gestão de pessoas era muito empírica na época ,e dez anos atrás, eu ministrava uma palestra para líderes e um dos participantes levantou e falou: MARYNÊS TODO ESSE SEU DISCURSO É MUITO BONITO, MAS NA PRÁTICA O QUE FUNCIONA MESMO É PANCADA E GRITO.

Daquele dia em diante, prometi a todos os Líderes que encontraria uma maneira de provar que estávamos certos, pois, a prática já confirmava esses pressupostos , mas ainda não tínhamos os números para estas pessoas céticas e cartesianas.

Nessa época pouco se falava sobre a ciência do cérebro, mas consegui encontrar o Prof Luiz Machado do Rio de Janeiro, PHD e pesquisador e que já estava bem à frente em relação às pesquisas sobre o cérebro e inclusive , havia sido um dos precursores em relação aos estudos de Daniel Goleman.

Depois desse aprendizado seguiram-se muitos outros , muitos livros e pesquisas e quero compartilhar com você oferecendo 5 dicas para sua atuação como Líder e fundamentadas na ciência do cérebro

Neurologistas e Neurocientistas estão  descobrindo cada vez mais que o sentimento é uma parte crucial da inteligência e desta forma contribuem para que os líderes  tomem as decisões corretas, mas neste artigo não farei uma explicação detalhada do funcionamento do cérebro.

5 dicas para uma LIDERANÇA HUMANA E EFICAZ[

1. Delegar é importante:

Os líderes centralizadores reclamam que suas equipes são ineficazes, e não atendem bem o cliente. Líderes ditadores, centralizadores e que amedrontam suas equipes na base da pancada e do grito, geram altos níveis de cortisol sobre a amídala cerebral e isso faz com que as pessoas se desliguem e façam apenas o necessário para garantir o emprego, fecham-se para as mudanças e novas idéias e passam a não querer ajudar ninguém , tornado-se egoístas e cegos. Pessoas egoístas não irão atender bem o seu  cliente. Para aumentar as conexões neurais e aumentar a capacidade e competências de sua equipe lidere com perguntas e não com respostas e deixe sua equipe buscar as soluções. Aprende quem faz e não quem apenas escuta.

2. A verdade nua e crua:

Não adianta esconder informações, mentir e achar que ninguém está percebendo, ou falar uma coisa e fazer outra. Os neurônios-espelho são suscetíveis de captar  as intenções abusivas dos líderes, mesmo antes de qualquer ação. As pessoas registram qualquer incompatibilidade entre as intenções e a prática . Os neurônios-espelho capturam as ações e emoções dos outros.

Portanto, quando você estiver em dúvida sobre o que está acontecendo, sobre o que fazer , reúna sua equipe , identifique os principais problemas e se concentre em como as pessoas lerão suas intenções.Identifique as intenções compartilhadas

Incongruência da liderança só faz diminuir a credibilidade e ninguém vai seguir uma pessoa em quem não confiam , no máximo o que esse Líder terá são mercenários que trocam horas por salário. Portanto, falar a verdade é muito importante e aumenta a confiança. Por isso, use e abuse dos feedbacks , converse com a sua equipe, peça a opinião deles. Não viva de aparências e mentiras e acabe com a tática das manhas e artimanhas que só diminuem os seus resultados. Desta forma , você irá impulsionar o moral e aumentar a produtividade através de um maior senso de responsabilidade compartilhada.

Não negue os problemas , mas mude o foco para a solução.Ao fazê-lo você terá impacto direto sobre o cérebro de todos e do faturamento que pretende atingir.

3. Elogiar faz bem

Chega de falar que elogiar só faz as pessoas pedirem aumento. O elogio reforça no cérebro quais os comportamentos que são adequados, além de inundar a amídala cerebral com SEROTONINA que faz com que as pessoas se ajudem,se aproximem e isso aumenta a vontade de atender bem o cliente. As pessoas podem sentir quando a injustiça está ocorrendo no ambiente de trabalho

Se a sua equipe está feliz , seu cliente fica feliz e, com certeza, sua gratidão será expressa através de continuar com você por anos como cliente. Fácil fidelizar, não é mesmo?

Elogie e reconheça as pessoas e comemore os seus sucessos.

4. De “pernas para o ar”

Na gestão do séc XXI alguns indicadores devem fazer parte : FIB (Felicidade Interna Bruta) de seus colaboradores;“Índices de Inovação e Criatividade”; “Conselho de Economia Criativa”; colaboração coletiva (chão de fábrica e alta gestão).
Mas todos esses indicadores para florescerem precisam de um ambiente que diminua o excesso de cortisol sobre a amídala , favorecendo assim a criatividade e a inovação . Por exemplo: momentos de descontração durante o expediente, sair para dar uma volta quando algum problemas parece insolúvel, trabalhar em outro ambiente, por exemplo, em casa em vez de ficar no trânsito, criar seu próprio horário de trabalho, dedicar meia hora para outros projetos que não sejam os de seu cargo, tirar férias. Estas são as estratégias mais utilizadas e que comprovam o maior número de insights e criatividade nas empresas .

Mas ainda temos empresas que fazem o “ terrorismo das férias” isto é, demitem as pessoas assim que elas voltam de férias o que faz com que as pessoas ao saírem de férias fiquem estressadas pensando na perda do emprego.

Esse estresse todo só diminui a criatividade e afeta os resultados da sua empresa ,pois: diminui a produção de neurônios ( competência abaixo da média); compromete a memória ( esquecimentos e lentidão); deixa as pessoas mais frias e distantes em relação aos outros ( atendimento sofrível); diminui a imunidade( empresas cheias de atestados médicos gerando altos custos) e acaba diminuindo em 10 anos sua expectativa de vida.

Promova pausas criativas no seu dia , pois, nessas horas  o cérebro é inundado de serotonina e tem os melhores insights, as decisões mais acertadas, o foco na solução e consequentemente , melhores serviços e produtos. Veja Google, Toyota, Microsoft, Facebook.

5. Pratique o bom humor

Muitos líderes ainda acreditam que para serem respeitados tem que ficar de cara feia, dar respostas “curtas e grossas” e criar um clima de horror e de desconfiança entre as pessoas. Mais uma vez a ciência do cérebro confirma que o otimismo é uma excelente estratégia.

A Amídala Cerebral é um detector de emoções relevantes  e responde ao medo por ser uma das emoções mais fortes e a amídala está conectada à parte do cérebro que pensa. O medo pode interromper o pensamento e afetar a produtividade. Estas equipes ficam mais preocupadas em agradar esse tipo de Líder do que em fazer o seu  trabalho e atender bem ao cliente.

Sobrecarregando o cérebro com medo , mesmo que seja inconscientemente, você utiliza recursos valiosos do cérebro que poderiam ser utilizados para construir seu negócio.

Ansiedade excessiva perturba a integração das informações recebidas pelo cérebro. Quando a amídala está caótica , todo o sistema de monitorar erros se torna caótico e a atenção às coisas internas e externas se tornam caóticas.

A amídala responde muito bem às idéias positivas, recompensa e sucesso e transmitirá ao córtex um ambiente mais propício e menos frustrante. Tranquilize sua equipe, seja confiante

Espero que os Líderes agora entendam que a Gestão Humanista das pessoas está fundamentada na ciência e que percebam que esta "ressignificação pessoal " leva em consideração a ênfase em metas e não- ansiedade, provocando uma nova visão de futuro e é uma grande ferramenta crítica para reprogramar o seu cérebro e de seus colaboradores.

Sucesso!