Os Gurus da Qualidade - Deming
Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na área de gerenciamento, são considerados os maiores gurus – ou mestres da qualidade em nível mundial. Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também se repetem na área da Qualidade.
No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
William Edwards Deming
Deming, nascido nos Estados Unidos, foi o pioneiro mais atuante e inovador, cujas idéias nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. Propôs uma transformação gerencial com base em 14 princípios, que são adotados em todos os níveis da organização no mundo inteiro.O método Deming não se preocupou só com a qualidade de produtos e serviços, mas também com a qualidade de vida das pessoas. Deming, com sua proposta do saber profundo, foi o primeiro a se preocupar com o lado humano da qualidade.
As idéias de Deming têm um caráter revolucionário, pois exigem profundas mudanças no relacionamento e gerenciamento entre a empresa e seus clientes, fornecedores e empregados. Deming é um defensor da participação do trabalhador no processo decisório e salienta que o gerenciamento é responsável por 94% dos problemas da qualidade, apontando que é a tarefa do gerenciamento que auxilia as pessoas a serem mais eficientes.
Os 14 Pontos de Deming
Para Deming a qualidade deveria ser obtida pela melhoria das condições de trabalho e não pela inspeção e separação dos produtos defeituosos. Eliminar defeitos pela separação implica em desperdícios e gastos adicionais. O correto é produzir 100% do produto com qualidade, eliminando totalmente os desperdícios de material e trabalho.
Para eliminar completamente os defeitos, é necessários identificar os problemas e elimina-los em sua origem, isto é, no início do processo de produção. Quando o defeito é identificado e eliminado no fim do processo de produção, o desperdício é maior.
Quando a produção é completamente livre de defeitos, pode-se eliminar os estoques de segurança, que servem para manter as fábricas funcionando quando os materiais recebidos dos fornecedores chegam com defeitos. A eliminação dos estoques significa uma redução de custos (incluindo o custo do material estocado, do espaço usado para estocar o material, da mão de obra para guardar e recuperar, e das perdas devido a material danificado ou perdido no estoque). O sistema de produção sem estoques é denominado “Just-in-time”. Para controlar a produção no sistema “Just-in-time” usa-se uma sinalização em que cada operação sinaliza à operação anterior que é necessário produzir um determinado tipo de produto. Esse sistema de controle é chamado “Kanban”.
Os 14 pontos de Deming mostram o caminho que ele indica para que uma empresa possa eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a variabilidade dos produtos e processo, e atingindo alta qualidade sem defeitos nem desperdícios de material, trabalho e capital.
1. Estabelecer a constância de propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio de assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança.
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necessidade de inspeção em massa, construindo a qualidade junto com o produto, desde o começo.
4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço . Em vez disso, deve-se procurar minimizar o custo total de uso do material ou insumo. O custo total inclui armazenamento, perdas por má qualidade, reparo de quaisquer problemas ou danos causados pelo insumo ruim. Para ter insumos de qualidade regularmente, é preciso desenvolver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundado na lealdade e na confiança. Quando existe parceria entre cliente e fornecedor, este sente-se seguro para investir na melhoria da qualidade de seu produto, sabendo que o investimento terá retorno.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir constantemente os custos. A melhoria contínua é obtida mediante aplicação do ciclo PDCA e do MASP “Método de Análise e Solução de Problemas”. A melhoria contínua da qualidade é também chamada Kaizen.
6. Instituir o treinamento no serviço. Os principais responsáveis pelo treinamento são os chefes dos funcionários. É preciso verificar se os funcionários estão trabalhando corretamente, ensiná-los e incentivá-los a aprender e melhorar constantemente.
7. Instituir a liderança. Os supervisores devem agir como líderes emprenhados em apoiar e desenvolver seus subordinados para cumprir os objetivos do grupo, e não apenas como chefes, que exigem obediência a suas determinações.
8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. Quando as pessoas trabalham com medo escondem os erros e problemas e não propõem soluções para resolver os problemas. Sem medo todos podem
contribuir para apontar as causas dos problemas e usar seus conhecimentos no sentido de eliminar definitivamente as causas da má qualidade.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, projeto, vendas e produção deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utilização que possam afetar o produto ou serviço.
10. Eliminar os slogans, exortações e metas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtividade. Essas exortações apenas criam relações hostis , já que o principal nas causas da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual se encontra além do alcance da força de trabalho. Algumas empresas fazem campanhas dizendo que a qualidade é responsabilidade dos trabalhadores, que todos são responsáveis pela qualidade, mas enquanto isso a administração não cumpre sua parte, liderando os estudos para melhoria da qualidade (kaizen) e eliminando os problemas sistêmicos. Em vez de exortações, a administração deve dar o exemplo, tomando as medidas necessárias.
11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Algumas empresas estabelecem cotas de produção e pagam os trabalhadores pelo cumprimento das cotas. Nesse caso, os trabalhadores vão ser tentados a esconder os problemas de qualidade para cumprir a cota. Com isso, os problemas vão aparecer mais adiante na linha de produção e o custo para a empresa vai ficar maior. Eliminar a administração por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade.
13. Instituir sólido programa de educação e auto-aprimoramento. Os trabalhadores precisam ser treinados e re-treinados para desenvolver cada vez mais suas habilidades, conhecimentos e competências.
14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.
Segundo Deming (1990), a solução para o aperfeiçoamento da qualidade dos insumos é tornar cada fornecedor um sócio, trabalhando conjuntamente numa relação de onfiança, lealdade e a longo prazo.
Outra parceria de fundamental e estratégica são as pessoas, considerando esta o ativo mais importante na operação e sobrevivência da empresa.
O Que é Gerenciar para Deming
Na abordagem da Qualidade a palavra mais importante chama-se “gerenciar”, pois é aí que o milagre acontece. Para gerenciar, é preciso liderar. Para liderar é preciso ter capacidade técnica e conhecimento do comportamento humano e ter seguidores na opinião de Peter Drucker. É mais fácil um administrador preocupar-se com os produtos, falhas, itens defeituosos, estoque, vendas, lucros do que priorizar o atendimento as necessidades humanas. Sem conhecimento do comportamentohumano o ato de gerenciar constitui uma administração pelo medo na visão ousada de Deming.Deming observa que o desempenho de qualquer pessoa é o resultado da combinação de muitas forças: a pessoa, as pessoas com as quais trabalha, o cargo, o material com que trabalha, seu equipamento, seu cliente, seu administrador, sua chefia e as condições ambientais. Todos estes fatores dependem totalmente da ação do sistema e não das próprias pessoas. Assim sendo, as pessoas são frutos do ambiente que convivem e se auto - realizarão se assim o ambiente lhe permitir, através da ação administrativa.
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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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http://deming.org/ - Deming Institute
http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
