Eficiência e eficácia - Tema velho - Mas sempre em discussão

Eficiência e eficácia

por Éderson Aparecido Rodrigues

 

Estes são dois conceitos muitos antigos, mas implacavelmente atuais.

 Principalmente nos dias de hoje não compreendê-los ou, o que é muito pior, confundi-los provoca, sem dúvida, grandes danos à performance e aos resultados.

 As diferenças entre esses dois conceitos podem até parecer sutis, mas realmente são extremamente importantes. Peter Drucker, que dispensa apresentações, é enfático em afirmar: eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de "fazer certo as coisas certas".

 Permita-me apresentar cada um desses conceitos com alguns detalhes a mais:

 EFICIÊNCIA é: fazer certo; é o meio para se atingir um resultado; é a atividade, ou, aquilo que se faz.

EFICÁCIA é: a coisa certa; é o resultado; o objetivo: é aquilo para que se faz, isto é, a sua Missão.

 Considerando-se o exposto vamos checar algumas percepções organizacionais muito naturais e... erradas!

 Iniciando: qual a Missão da área de Treinamento? A resposta natural poderia ser: treinar pessoas; reciclar; desenvolver ou algo parecido. Certo? Não, errado! Percebam que as respostas estão representadas por verbos e dirige-se à ação, portanto refere-se a aquilo que se faz, ou à atividade ou o MEIO para se atingir o resultado. Este resultado, ou a chamada Missão poderia ser consignado como:

PESSOAS APTAS às necessidades da organização! Este é o objetivo. A área de treinamento treina, ou desenvolve suas atividades para alcançar este resultado.

 Porém, na prática utiliza-se, com freqüência o indicador de "homens/horas/treinamento" para medir o resultado de treinamento quando se está medindo, apenas, o seu esforço, ou seja, a sua eficiência no desenvolvimento da ação, mas não a sua eficácia. Afinal, qual foi o resultado desse esforço em treinamento?

 Para ficar mais claro vamos a outro exemplo: Qual a Missão da área de manutenção de ar condicionado?

 Mais uma vez a resposta natural seria: consertar ar condicionado, que é uma resposta também errada. Consertar ar condicionado é o que a área de manutenção faz para alcançar a sua Missão que é: AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

 O que isto quer dizer? Isto quer dizer que se provoca um grande desvio na qualidade da contribuição das pessoas fortalecendo-se a atividade muitas vezes distanciada do objetivo. Freqüentemente a área de manutenção de ar condicionado é medida pelo tempo que gasta consertando ar condicionado quando deveria ser medida pelo tempo que não gasta consertando, ou seja, pelo tempo de funcionamento do equipamento. Esta é a medida da sua eficácia.

 Percebam então o enorme dano que esta situação causa nos resultados individuais e globais das organizações.

 Ao se privilegiar as medidas que acompanham o esforço da realização pode-se perder a relação com o resultado desse esforço. Em nome disso muitas realizações dentro das organizações são, o que costumamos chamar de "olhar o próprio umbigo", perdendo-se a avaliação do nível de agregação de valor aos objetivos da organização. E o que conta, cada vez mais, é exatamente o nível de agregação de valor de cada profissional, de cada departamento, de cada organização. Para isso é fundamental trabalhar-se com indicadores!

 E este viés, infelizmente, ocorre em diversas áreas das empresas provocando um enorme desvio nos resultados e na agregação de valor dessas áreas e, das pessoas que se esforçam para atender as expectativas para o desenvolvimento dos negócios. Preciso reforçar que esta preocupação é função indelegável dos níveis de chefia das empresas!

 Apenas como lembrete: novos conceitos são importantes para a modernização e desenvolvimento dos negócios, mas de nada adianta se não praticamos (ou entendemos) sequer os antigos. Até mais.

 

 

Here are the top 10 traits of project managers who are really making ideas happen:

Here are the top 10 traits of project managers who are really making ideas happen:

1. Command authority naturally. In other words, they don’t need borrowed power to enlist the help of others – they just know how to do it. They are optimistic leaders who are viewed in a favorable light and are valued by the organization.

2. Possess quick sifting abilities, knowing what to note and what to ignore.The latter is more important since there’s almost always too much data, and rarely too little. Ignoring the right things is better than trying to master extraneous data.

3. Set, observe, and re-evaluate project priorities frequently. They focus and prioritize by handling fewer emails, attending fewer meetings, and generally limiting their data input.

4. Ask good questions and listen to stakeholders. Great project managers don’t just go through the motions. They care about communication and the opinions of the parties involved. They are also sufficiently self-aware to know how their communication is received by those stakeholders.

5. Do not use information as a weapon or a means of control. They communicate clearly, completely, and concisely. All the while giving others real information without fear of what they’ll do with it.

6. Adhere to predictable communication schedules, recognizing that it’s the only deliverable early in a project cycle. All this takes place after very thorough pre-execution planning to eliminate as many variables as possible.

7. Possess domain expertise in project management as applied to a particular field. It’s not just that they have generic project management skills; they have a deep familiarity with one or multiple fields that gives them a natural authority and solid strategic insight.

8. Exercise independent and fair consensus-building skills when conflict arises. But they embrace only as much conflict as is absolutely necessary, neither avoiding nor seeking grounds for control of a particular project segment.

9. Cultivate and rely on extensive informal networks inside and outside the firm to solve problems that arise. They identify any critical issues that threaten projects and handle them resolutely (vs. ignoring them).

10. Look forward to going to work! They believe that project management is an exciting challenge that’s critical to success. The truly great ones view project management as a career and not a job, and they treat it like so by seeking additional training and education.

Nelson Rosamilha: JISHUKEN: FORMAÇÃO DE LIDERANÇA LEAN NA PRÁTICA

Nelson Rosamilha: JISHUKEN: FORMAÇÃO DE LIDERANÇA LEAN NA PRÁTICA: "Tradução de Lirio Busato* Fonte: “Cultura Toyota”. Jeffrey Liker & Michael Hoseos. Editora Bookman, 2008. Um dos maiores pro..."

JISHUKEN: FORMAÇÃO DE LIDERANÇA LEAN NA PRÁTICA

Tradução de Lirio Busato*

Fonte: “Cultura Toyota”. Jeffrey Liker & Michael Hoseos. Editora 

Bookman, 2008.

Um dos maiores problemas na transformação Lean é a carência de conhecimento técnico e de comportamentos adequados por parte da média Gerencia. A definição e implementação de planos de ação por parte de Coordenadores Lean, que normalmente não fazem parte da linha de frente da empresa, tem dificuldades de sustentação quando a média Gerencia não compreende, e assim, não apóia, as mudanças que
se pretende implementar.
Desse modo, é fundamental capacitar a média Gerencia no monitoramento e sustentação do processo de melhoria contínua. Este artigo apresenta o JISHUKEN, um evento kaizen, como uma maneira de
desenvolver lideres Lean na prática, dentro do principio filosófico de “aprender fazendo”.
Na Toyota, estes eventos são conhecidos como “JISHUKEN” que significa “estudo –próprio e voluntário”. Tipicamente é coordenado por um grupo de instrutores da “Operations Management Consulting” (uma
espécie de consultoria interna da empresa congregando pessoas com elevada experiência e conhecimento do sistema Lean/TPS). Pode ter duração de 5 dias a alguns meses. Este grupo identifica uma área de
significativa oportunidade em uma planta e reúne um grupo de Gerentes, identificados como necessitando desta experiência e conhecimento.
O desenvolvimento dos Gerentes focaliza tanto no aspecto técnico do trabalho e do sistema de produção como também no estilo de liderança, habilidades de facilitação e comunicação, procurando criar assim
Gerentes que respeitem as pessoas dos diferentes níveis da empresa, em particular dos operadores que estão na linha de frente do processo de agregação de valor e de atendimento das necessidades dos clientes.
A Toyota usa também o JISHUKEN  com seus fornecedores para o desenvolvimento das habilidades de seus Gerentes, principalmente em 2/4 caso de aumento de demanda ou necessidade de reduções de custos.
Os Gerentes da Toyota trabalham juntos com os Gerentes dos fornecedores nas atividades de JISHUKEN, desenvolvendo as habilidades dos membros do time na identificação dos desperdícios e propondo melhorias para atingir as novas metas. Às vezes, estas atividades ocorrem no contexto das atividades de “ associações de fornecedores” que a Toyota cria em diferentes paises, seguindo o modelo original criado com seus fornecedores no Japão. Um dos aspectos mais importantes que deve ser desenvolvido nos
Gerentes é o senso critico e a capacidade de enxergar os desperdícios e as oportunidades de melhoria. Ao participar de um evento JISHUKEN na planta, Don Jackson (1) (Vice-Presidente da TMMK- Toyota Motors Manufacturing Kentucky), após 4 horas de observação disse: “Estou convencido que eles me deram  um processo que não tem MUDA (desperdício) e eu estou feliz como novo Vice – Presidente”.
Mas como os desperdícios não são fáceis de enxergar, o treinador pediu para que Don permanecesse no processo observando por mais 2 horas e então conseguiu iniciar uma lista com desperdícios.
Num evento JISHUKEN preparado para 5 dias em uma célula ou linha de produção de processos similares pode-se proceder da seguinte maneira:
1º Dia: Formação
Capacitação da equipe no TPS (Sistema Toyota de Produção) que deve ser composta de até 12 pessoas ( 4 da área envolvida, 4 técnicos de outras áreas e 4 pessoas da área administrativa).
2º Dia: Estado atual
Desenhar o lay-out e o fluxo de materiais atual.
Identificar a seqüência de trabalho atual.
Fazer o GBO (Gráfico de Balanceamento do Operador) atual anotando
desperdícios e melhorias pontuais.
Calcular o Tempo Takt e o nº de operadores necessários no processo . 3/4
Organizar as idéias de melhorias em um cronograma de atividades.
Definir os objetivos do projeto.
3º Dia: Estado futuro
Desenhar o lay-out proposto para o fluxo de uma peça.
Determinar seqüência de trabalho de operadores (Trabalho Padronizado)
Criar fluxo continuo
Implementar lay-out proposto.
4º Dia: Estado futuro
Fazer novo GBO.
Otimizar áreas de trabalho
Limpar, Identificar, Organizar.
Discutir mudanças com operadores.
Fazer produção conforme planejado e validar o Tempo Takt.
Anotar as melhorias que devam ser feitas posteriormente em um cronograma.
5º Dia: Elaboração da apresentação e apresentação aos dirigentes
Nome do projeto
Objetivos do Projeto
Elaboração dos seguintes documentos:
a) GBO atual e proposto
b) Diagrama de Trabalho Padronizado atual e proposto
c) Lay-out atual e proposto
d) Folha de Combinação de Trabalho Padronizado proposto
e) Melhorias implementadas
f) Resultados obtidos
g) Plano de ação para melhorias a serem implementadas nos próximos dias ou até meses.
Apresentação aos dirigentes 4/4
Este evento kaizen tornou-se uma ferramenta popular em muitas empresas para a implementação Lean (“kaizen blitz”) como uma replicação do JISHUKEN feito na Toyota.
Certamente, um dos benefícios  é melhorar os indicadores de desempenho, mas isto não é o guia seguro na implementação Lean, pois sem uma visão sistêmica as  melhorias pontuais normalmente retornam ao estágio anterior. Em muitas empresas, o numero de kaizen serve para mensurar o estágio de difusão Lean e o seu sucesso através dos ganhos conquistados. Certamente, não é um indicador dos mais relevantes.
O JISHUKEN procura a formação e  capacitação de lideres no nível Gerencial com conhecimento, habilidades e relacionamento interpessoal adequado para dar continuidade ao processo padronização, estabilização e melhorias, motivando-os para garantir o comprometimento e a integração de todos os níveis da empresa, trabalhando em harmonia e com foco comum, e dando a sustentação necessária para a contínua busca de implementar os estados futuros propostos.

* Instrutor do Lean Institute Brasil. Foi Diretor Superintendente da
Inpacom-Diemolding e CEO da Aço Peças. Trabalhou 20 anos no grupo
Varga (atual TRW), onde ocupou o cargo de Diretor Geral. Vasta
experiência de implementação do Sistema Lean tendo atuado em
empresas no México, Estados Unidos e Brasil - nos negócios de
autopeças, transformadores elétricos, fundição, filmes fotográficos e
metal-mecânica. Engenheiro mecânico pela Escola de Engenharia de
São Carlos – USP, Engenheiro de Segurança do Trabalho – UNICAMP e
Pós- Graduado em Administração de Empresas – INPG

Lean para todos - A causa-raíz é a enfermeira?

Do meu colega Luciano Peloche !!

A causa-raíz é a enfermeira?

Ontem recebemos o comentário abaixo do Hiroaki sobre o post Hospitais sem sofrimentos:

"Hiroaki disse...
Vocês leram sobre uma morte porque uma enfermeira injetou glicerina numa criança em vez de soro? Os dois vidros iguais! O erro foi da enfermeira, mas cadê o 5S? Why? Why? Why?
Falta muito nos hospitais!"

Achei tão pertinente o comentário que resolvi escrever um post.
Pra quem não sabe do caso, veja no link:http://ultimosegundo.ig.com.br/brasil/sp/mp+abre+inquerito+para+apurar+morte+de+menina+em+sao+paulo/n1237859947197.html

Nada do for feito vai trazer a vida da Stéphanie de volta. Nada. Qualquer análise que for feita não vai diminuir a dor que a família dela, especialmente os pais, estão sentindo nesse momento. Só nos resta mesmo é orar para que o sofrimento passe, para que o tempo cure um pouco as feridas.

O que chama a atenção no caso é que nas notícias que circulam, em entrevistas que ouço nas rádios, em nenhum desses veículos, ouvimos alguém questionar o por quê do problema ter acontecido. Hoje pela manhã, ouvi uma série de entrevistas na Jovem Pan e o foco era único:

- "vamos indiciar a enfermeira que é a grande culpada pela morte da menina"
- "a enfermeira não estava preparada. É preciso rever as instituições de enfermagem."
- "precisamos de mais rigor para formar profissionais para a área de saúde"

Claro que a enfermeira tem uma parcela de culpa e merece ser julgada pelo que fez. Concordo também que existe uma grande chance de existir um problema de educação, agora, culpar a enfermeira e as instituições de ensino irá resolver todos os problemas do hospital? Tenho absoluta convicção que não. Pra começar, dois exercícios de 5 Porquês precisariam ser feitos:

1 - causas da não detecção - Por que a enfermeira não pôde distinguir a diferença entre soro e vaselina líquida?
5PQs, não apenas 1!!
Problema da embalagem é o primeiro porquê apenas! De novo, mudar a cor dos frascos vai resolver de vez o problema de não-detecção?

2 - causas da ocorrência - Por que houve a confusão com os frascos? É só pq a enfermeira não prestou atenção ou não era capacitada?
5PQs, não apenas 1!!
Reitero que sim, o erro da enfermeira é um problema, mas está longe de ser a causa-raíz dessa fatalidade. Podemos perguntar: como é a organização dos hospital (5S)? Como os insumos são armazenados? Como são controlados? Como são descritos os procedimentos operacionais no hospital? Existem sistemas à prova de erros (Poka-Yoke)? Etc, etc, etc... Se o processo é ruim, só pode gerar resultados ruins.

Concordo plenamento com o comentário do Hiroaki: 5 PQs ajudaria muito nesse caso! Apenas duvido que será foco em algum momento. Por se tratar de um caso que veio ao conhecimento da opinião pública, antes de alguém pensar em perguntar 5 vezes Por Que, outro alguém vai exigir (e já estão), o 1 Quem.

Mentoring e Coaching em Projetos

Caros colegas de profissão, decidi abrir um canal direto de comunicação onde, eu me proponho a mentorar e dar coaching em projetos através deste blog, acredito que após 4 anos como Diretor do PMI-SP e de SIG,, bem como lecionando a um bom tempo e gerindo hoje cêrca de 42 projetos, 680 funcionários com orçamento de 6 milhões de reais mes, acho que posso contribuir com voces e aprender muito.

Chega um momento em nossa carreira que compartilhar conhecimento é muito importante, fiquem a vontade par a postar suas perguntas, duvidas, desde preparatório PMP, carreira, projetos e qualidade. Como gerente de projetos estou aqui para servir. Será nosso grupo de discussão pessoal ! Já que infelizmente ainda não consigo estar pessoalmente conversando com tantos colegas ! Mas gostaria muito !

Formação de Gestores de Projetos - Nosso desafio e responsabilidade

Os gerentes de projetos certificados PMP , estão realmente preparados para o desafio de gerenciar projetos ?

1. Sabem identificar e gerir o caminho crítico do projeto ?
2. Executar um  um correto planejamento financeiro ?
3. Ter capacidade de gerir um staffing plan ?

Raras são as oportunidades de vagas solicitando aos gerentes de projetos com:

• ·         Experiência de Gestão de Risco
• ·         Experiência em Comunicação / Resolução de Conflitos
• ·         Experiência em Gerenciamento de Escopo, etc...

Muitos profissionais alegam que nem sempre tem tempo para fazer tudo o que é necessário para melhorar a sua capacidade profissional devido a:

• ·         Saírem tarde do trabalho
• ·         Viajem a trabalho
• ·         A empresa para a qual trabalha não ter a cultura de gerenciamento de projetos
• ·         O profissional não tem oportunidade de aplicar a metodologia na sua atual função
• ·         Por questão de perfil, o profissional não tem o hábito de ler para se atualizar ou aperfeiçoar na profissão
• ·         Alta rotatividade
• ·         Pressão excessiva por redução de custos
• ·         Necessidade de “ganhar projetos”, não só aqueles realmente rentáveis...

Raros são os profissionais, mesmos os certificados PMP, que tem o conhecimento, experiência e maturidade de gestão de projetos. Creio que a incongruência se deve ao fato de que boa parte dos “gerentes de projetos” proverem de uma carreira técnica onde a carreira X ou Y não foi levada em conta no momento da decisão...  Daí, não tem jeito, sempre acaba aparecendo alguém que, até por necessidade, aceita trabalhar começando por condições não ideais, com prazos inatingíveis, custos subestimados e recursos incapazes de levar o projeto a termo como devia.

Vejo que de forma geral no mercado temos basicamente profissionais especializados em um único tipo de projeto: o de desenvolvimento de sistemas, com grande conhecimento em tecnologia, porem com carência de entendimento e interesse sobre gestão de pessoas, gestão de custos, liderança, planejamento estratégico, governança, gestão de competências, gestão do conhecimento entre tantas outras disciplinas fundamentais para a formação de um gestor.

os GPs são "alçados" para o cargo...e sem o mínimo de preparação, preparatório não é a resposta.  

A formação já começa errado na graduação onde métodos são muito pouco aplicados e estudados em detalhes bem como o detalhamento prático de como aplicar o conhecimento:

Durante as discussões em meu blog rosamilha.com, eu montei uma lista de ações consideradas pertinentes e assertivas para a solução do problema.

Ações:

• ·       Estabelecer programa de trainee em gerenciamento de projetos
• ·       Compartilhar resultados através de programa de bônus em função de custo,prazo,qualidade e aplicação da metodologia 
• ·       Mentoring com  gerentes de projetos mais experientes com o intuito de melhor preparar os profissionais iniciantes neste novo desafio, isto é, tenha um padrinho que assertivamente acompanhe 
• ·       Atuação forte do PMO onde uma das suas atividades é preparar o profissional para  desempenhar o papel de Gerente de Projeto de forma profissional
• ·       Preparar os GPS em técnicas de negociação e estimulá-los a utilizá-la
• ·       GPs tem que demonstrar atitude e proatividade como perfil básico na contratação que deve ser efetuada através de elaboração de perfil psicológico
• ·       Aumentar o rigor na verificação do CCR report do PMI

Estas ações obrigatoriamente devem ser acompanhadas de um planejamento estruturado de formação de gestores de projetos nas empresas com forte apoio da área de recursos humanos.