Melhores Práticas da Transferência de Conhecimento em Gestão de Projetos

IMPACTO DA TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO NA GESTÃO DE PROJETOS

        Nelson Rosamilha e Regiani Salvático

                

RESUMO

O artigo tem como objetivo analisar o efeito da transferência do conhecimento nas equipes de gestão de projetos. O referencial teórico deste estudo define o que é transferência do conhecimento e quais são suas vantagens. Além disso, buscou-se fazer uma relação entre a transferência e a gestão de projetos, no qual fica claro por meio dos gráficos e pesquisa de literatura que quanto mais alto a contribuição do projeto para a empresa e mais alto a dimensão de conhecimento da equipe, maiores as chance dos projetos serem entregues com sucesso. A metodologia utilizada foi uma análise bibliográfica realizada pelo site web of Science na qual foram identificados os artigos mais citados, ou seja, com maior relevância, onde se pesquisou as melhores práticas de transferência de conhecimento durante o gerenciamento de projetos. Estas melhores práticas identificadas foram comparadas contra a pesquisa Pulse of Profession®,2015 publicada pelo Project Management Institute (PMI®), maior entidade de gerenciamento de projetos do mundo. Os resultados encontrados nos artigos investigados tiveram grande relação com o conceito de transferência do conhecimento e com o que foi encontrado na pesquisa do PMI®. Nos resultados do estudo dos artigos foi possível identificar melhores práticas tais como: métricas para medir a transferência do conhecimento, indivíduos atuando como multiplicadores de conhecimento após treinamento do gerente de projetos, forte interação social para facilitar a transmissão de conhecimento, a importância da credibilidade na pessoa que realiza a transferência de conhecimento entre outras. Relacionando a isso, a pesquisa Pulse of Profession®,2015 identificou que as empresas que mais atingem os objetivos pré-estabelecidos pelos projetos, que terminam o projeto no prazo e dentro do orçamento possuem um processo formal de transferência do conhecimento. Com base no cruzamento de dados entre os artigos e a pesquisa foi possível concluir que as equipes de projetos que executam a prática de transferência de conhecimento têm maiores chances de ter sucesso na entrega dos projetos e alcançar as metas de negócio. Para isso, é importante que a organização colabore com a prática, incentivando e melhorando as redes de interações do conhecimento.

Palavras chave: gestão de projetos, PMI, transferência de conhecimento.

1.      Introdução

       A grande maioria das empresas não utiliza todo o capital intelectual que poderia ser colocado à disposição dos empregados, esse conhecimento geralmente está concentrado em uma pequena parcela da organização. A questão é que sem o compartilhamento formal de conhecimento a empresa pode sofrer consequências ruins como perda de capital intelectual quando um funcionário sai da organização e falta de documentação de processos importantes (PROBST ET AL, 2002).

Para uma equipe de gestão de projeto isso é de suma importância visto que o mesmo projeto pode ter mais de uma equipe ou o mesmo problema pode ser enfrentado por outra pessoa em um projeto diferente. Nesse sentido, uma rede formal de relacionamento seja ela pessoal ou virtual de compartilhamento de conhecimento ajudaria essas equipes a ganhar tempo (agilidade) e qualidade em determinadas situações.

O Project Management Institute (PMI) publicou um estudo sobre a relação da transferência de conhecimento na gestão de projetos chamado Pulse of Profession® que é uma pesquisa global de gerenciamento de projetos e a edição de 2015 a que esse artigo refere-se teve a participação de 2.800 pessoas da área em todo o mundo. 

Utilizando-se do resultado desta pesquisa, de uma pesquisa bibliográfica feita pelo web of science e de referencial teórico sobre o assunto, este artigo terá como objetivo apresentar as melhores práticas de transferência de conhecimento em gerenciamento de projetos. O enfoque é aumentar a probabilidade de sucesso nas entregas dentro do prazo, orçamento e objetivos de negócio pré-estabelecidos para os projetos.

Para tanto, o artigo está divido em: (1) referencial teórico sobre PMI e sobre transferência do conhecimento e gestão de projetos, (2) metodologia do estudo, (3) análise dos resultados com a relação entre as melhores práticas encontradas nos artigos e os resultados da pesquisa do PMI.

Para uma equipe de gestão de projeto isso é de suma importância visto que o mesmo projeto pode ter mais de uma equipe ou o mesmo problema pode ser enfrentado por outra pessoa em um projeto diferente. Nesse sentido, uma rede formal de relacionamento seja ela pessoal ou virtual de compartilhamento de conhecimento ajudaria essas equipes a ganhar tempo (agilidade) e qualidade em determinadas situações.

O Project Management Institute (PMI) publicou um estudo sobre a relação da transferência de conhecimento na gestão de projetos chamado Pulse of Profession® que é uma pesquisa global de gerenciamento de projetos e a edição de 2015 a que esse artigo refere-se teve a participação de 2.800 pessoas da área em todo o mundo.

Utilizando-se do resultado desta pesquisa, de uma pesquisa bibliográfica feita pelo web of science e de referencial teórico sobre o assunto, este artigo terá como objetivo apresentar as melhores práticas de transferência de conhecimento em gerenciamento de projetos. O enfoque é aumentar a probabilidade de sucesso nas entregas dentro do prazo, orçamento e objetivos de negócio pré-estabelecidos para os projetos.

Para tanto, o artigo está divido em: (1) referencial teórico sobre PMI e sobre transferência do conhecimento e gestão de projetos, (2) metodologia do estudo, (3) análise dos resultados com a relação entre as melhores práticas encontradas nos artigos e os resultados da pesquisa do PMI.

2.      Referencial Teórico

2.1  PMI

O Project Management Institute (PMI) é a maior entidade de gestão de projetos com cerca 

de 460 mil associados e 650 mil profissionais certificados em todo o mundo (PMI Rep Update, abril, 2015). No Brasil, a entidade possui 15 capítulos (associações) em diferentes estados brasileiros e por volta de 10 mil associados, o principal objetivo desta entidade é impulsionar e desenvolver a carreira de gestão de projetos pelo mundo e divulgar as melhores práticas através de sua publicação chamada Corpo de Conhecimento de Gestão de Projetos (PMBOK[1], 2014). Nesse guia constam as práticas recomendas para desempenhar a gerencia de projetos, abordando assuntos como: 

ciclo de vida, áreas de conhecimento e os processos de administração de projeto.

Entende-se por projeto, iniciativas de natureza temporária com um início e término definido. Os projetos (ou iniciativas) envolvem certo grau de incerteza dependendo em qual estágio de execução ele se encontra, são eles: 

• Iniciação 
• Planejamento 
• Execução ou controle 
• Encerramento 

Em pesquisa recente publicada pelo PMI (Pulse of Profession®,2015) concluiu-se que um processo formal de transferência de conhecimento aumenta consideravelmente as chances de entrega do projeto.  De acordo com essa publicação: 

• 75 % das empresas de alto desempenho que completam 80 % ou mais dos projetos no prazo atingindo o orçamento e objetivos previstos, possuem um processo formal de transferência de conhecimento. 
• Somente 35 % das empresas de baixo desempenho possuem um processo formal de transferência de conhecimento, essas completam apenas 60 % de seus projetos no prazo e possuem orçamento e objetivos alcançados. 
• Organizações mais efetivas em transferência de conhecimento melhoram os resultados dos projetos em 35 %. 

2.2 Transferência de conhecimento e a gestão de projetos 

A transferência de conhecimento pode ser definida como o compartilhamento de opiniões, sugestões, experiências e informações consideradas interessantes para o âmbito organizacional e/ou individual. Nesse sentido, o compartilhamento de conhecimento é um elemento chave do sistema de gestão do conhecimento da organização (BARTOL e SRIVASTAVA, 2002; TONET e PAZ, 2006).

A gestão do conhecimento tem papel fundamental na coordenação e difusão da prática na empresa. Segundo Valentim (2014) a gestão do conhecimento tem como objetivo contribuir para a formalização da geração, aquisição, compartilhamento e uso do conhecimento na organização. Nesse sentido, a intenção é a de transformar o conhecimento tácito (indivíduos) em explicito (informação) para que a maior quantidade de pessoas tenha acesso e possa utilizar para auxiliar na geração de ideias e solução de problemas. 

É sabido que as grandes maiorias das empresas não utilizam seu capital intelectual em sua totalidade. Geralmente, os conhecimentos mais importantes para a sobrevivência de uma organização concentram-se em uma minoria, formando uma espécie de barreira ao conhecimento. As barreiras podem ser hierárquicas, funcionais, culturais ou até humanas. A última pode ocorrer pelos empregados acreditarem que o conhecimento é uma parte de poder da organização e assim uma forma de se proteger ou de se garantir naquela posição. (PROBST ET AL, 2002). 

                  Em nível organizacional, o conhecimento deve ser visto como um recurso que deve ser usado por todos para o benefício geral, independentemente de sua procedência. A pergunta importante não é de onde vem o conhecimento, mas como ele pode ser usado bem e eficientemente para beneficiar a organização. (Probst et al, 2002 p. 168)

Davenport e Prusak (2012) ressaltam que a transferência do conhecimento é feita através da contratação de pessoas perspicazes e da troca de informações entre elas. Ainda segundo os autores, essa troca é difícil de ser colocada em prática visto que além das barreiras humanas, a organização acaba sobrecarregando e isolando os considerados talentos com um grande número de atividades, ocasionando assim falta de tempo para a troca de conhecimento com colegas e priorizando a conversa hierárquica.
Segundo Probst et al (2002) “É vital que o conhecimento seja compartilhado e distribuído dentro de uma organização para que informações ou experiências isoladas possam ser usadas por toda a empresa”. Ainda segundo o autor (2002, p. 137):

Os funcionários cada vez mais dependem da ajuda mútua para realizarem tarefas complexas com êxito. O sucesso de um projeto ou de uma equipe está estreitamente relacionado com a eficiência do compartilhamento de conhecimento no grupo.

A figura 1 classifica a duração de projetos com base na contribuição de valor para a empresa versus a relação com o conhecimento. Os períodos dos projetos são ilustrados com base no tamanho dos círculos, os maiores são projetos de longo prazo e os menores de curto prazo. O quadrante superior direito, em cinza, é o mais aconselhável para se obter sucesso em projetos de curto prazo, os autores chamam esses de “vitórias rápidas”. (PROBST ET AL, 2002).
O sentido do termo “vitórias rápidas” dá-se pelo alto conhecimento sobre o assunto, possibilitando colocar os objetivos do projeto rapidamente em prática. Além de nesse quadrante, o projeto ter um alto valor de contribuição para a empresa, e dessa forma, a equipe responsável pelo mesmo pode contar com apoio da organização nas atividades que são necessárias para o sucesso e finalização do projeto. Com essas duas contribuições, os projetos do quadrante em questão tendem a caminhar de forma mais ágil do que os demais.

              Figura 1 - Fonte: Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, Kai (2002 p. 233) adaptado pelos autores.

Além do compartilhamento do conhecimento impulsionar a realização de mais projetos na organização, ele também proporciona um efeito indireto sobre a satisfação do cliente. É muito difícil conseguir mensurar exatamente quanto o compartilhamento de conhecimento tem influência na satisfação do cliente final por se tratar de algo não exato. Entretanto, pode-se fazer uma associação de que a distribuição do conhecimento proporciona um melhor desempenho e qualidade no serviço, pois ao possuir o conhecimento sobre o assunto o funcionário poderá proporcionar um atendimento melhor com explicações rápidas e completas sobre a dúvida do consumidor.
Segundo Probst et al (2002) “ uma organização orientada para o cliente dá grande importância à distribuição dessas informações críticas”. O autor complementa que o compartilhamento pode dar uma considerável vantagem competitiva à empresa, principalmente em empresas de serviços. A figura 2 ilustra o esquema em que o compartilhamento do conhecimento é um fator indireto para a satisfação do cliente final.

Figura 2-Fonte: Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, Kai (2002 p. 141) adaptado pelos autores.

Fazendo-se uma relação com a gestão de projetos, uma equipe que está trabalhando junto para entregar um resultado eficaz para o cliente dentro do prazo e que utiliza do compartilhamento de conhecimento pode conseguir fazer isso de uma forma mais rápida e de qualidade. Não só compartilhamento com a equipe de projetos faz ter melhores resultados, mas um compartilhamento com outras áreas da empresa também pode gerar conhecimentos e pontos de vistas diferentes para um mesmo problema. Portanto, o processo de transferência de conhecimento deve ir além da equipe. Com a utilização desse conhecimento, e por consequência, os benefícios que ele pode gerar para o cliente o mesmo tende a ficar mais satisfeito com o resultado.

3.      Metodologia

Por meio de revisão da literatura, os autores propõem identificar práticas de transferência de conhecimento aplicadas em gestão de projetos. Para tanto, executou-se uma pesquisa no web of Science (site de busca especializado em trabalhos científicos) utilizando-se dos seguintes critérios (As figuras 3 e 4 demonstram a relevância do tema com base nos resultados obtidos.):

• Palavras de busca no site: knowledge transfer e project management.
• Tipo de documento: article
• Idioma: English or Portuguese
• Categorias do Web of Science: management or computer science information systems or business.

                  Figura 3-Citações por Ano. Fonte: web of science.

                 Figura 4-Publicações por Ano. Fonte: web of science.

Os autores acessaram os 10 artigos mais citados em trabalhos acadêmicos segundo o Web of Science desses analisaram sete artigos com práticas interessantes de transferência de conhecimento em gestão de projetos que serão relatadas a seguir. Além disso, buscou-se fazer uma relação entre as melhores práticas encontradas nos artigos com a pesquisa divulgada pelo PMI (Pulse of Profession®,2015).

4.      Resultados 

No primeiro trabalho analisado, Joshi et al (2007) com o título de “Transferência de conhecimento dentro de equipes de desenvolvimento de sistemas de informação: examinando os atributos do conhecimento”[2] os autores buscaram identificar os fatores que afetam a transferência de conhecimento no desenvolvimento de sistemas. Os autores encontraram duas melhores práticas, são elas:

• A confiança e reputação da pessoa que realiza a transferência de conhecimento para um indivíduo ou equipe são pré-condição na receptividade do conteúdo.
• Comunicação frequente entre os interessados fisicamente instalados no mesmo local proporcionam uma transferência mais efetiva de conhecimento.

Interessante ressaltar que neste artigo não foi comprovado que indivíduos com alta capacidade técnica têm maior probabilidade de sucesso na transferência de conhecimento.

Liyanage et al (2009) em seu artigo “Comunicação e tradução do conhecimento – um modelo de transferência de conhecimento”[3] propõe um modelo de transferência de conhecimento com grande participação entre a origem e o destino do mesmo e com forte associação entre eles. Esse leva em consideração que as seguintes premissas estejam presentes:

• Onde é necessário o conhecimento.
• Vontade de compartilhar e de receber o conhecimento.
• Capacidade de absorção do recebedor do conhecimento.

Figura 5 - Modelo de Liyanage et al (2009) - Traduzido pelo autor

O Modelo proposto pelos autores tem como objetivo principal assegurar a transferência de conhecimento dentro da organização de forma assertiva. Foram identificadas outras melhores práticas como:

• Transformação das informações em conhecimento a ser adquirido.
• Métricas de desempenho para acompanhar a efetividade da transferência de conhecimento
• Assegurar a correta identificação e monitoramento dos fatores de influência descritos no modelo, isto é, gestão dos interessados no projeto.
• A existência de forte interação social dentro da rede de relacionamento interessada no processo de transferência.

Já Knudsen (2007) em seu artigo “A importância relativa do relacionamento entre as firmas e a transferência de conhecimento para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos” [4] identifica a seguinte melhor prática:

• Transferência de conhecimento suplementar – onde após a transferência de conhecimento ter sido realizada com entendimento mútuo entre originador do conhecimento e receptor, novas sessões de transferências de conhecimento suplementares são efetuadas causando pequenas sobreposições (com alguma redundância) minimizando o risco de falta de entendimento do receptor. 

Na mesma linha de pesquisa relacionado à desenvolvimento de novos produtos, os autores Goffin e Koners (2011) em sua pesquisa “Conhecimento tácito, lições aprendidas, e desenvolvimento de novos produtos” [5] identificaram através de entrevistas e casos de sucesso as seguintes práticas de gestão:

• Revisões dos projetos após a entrega pela equipe estimulam a aprendizagem embora deva ser muito bem estabelecido o formato da documentação para evitar perda de conhecimento,
• Estas revisões devem ser feitas de forma animada, com uso de metáforas e através de histórias.

Os autores Ajmal e Kosksnen (2008) em seu estudo descrito no artigo “Transferência e Conhecimento em Organizações Baseadas em Projetos: Uma perspectiva da cultura organizacional” [6] investigaram o processo de transferência de conhecimento na perspectiva da cultura organizacional em empresas baseadas em projetos e, concluem:

• A transferência de conhecimento é crucial e a cultura organizacional deve se preparar, aceitar e adotar as atividades de transferência de conhecimento.
• Facilitar e encorajar a criação, compartilhamento e utilização de conhecimento devem ser promovidos pela cultura organizacional.
• Os gerentes de projetos devem mesclar a cultura organizacional e profissional na cultura do projeto para favorecer e empreender a cultura da gestão do conhecimento.

Relacionando essas informações com os resultados da pesquisa realizada pelo PMI – Pulse of Profession®,2015 foi possível constatar que no tópico de cultura organizacional (figura 6) mostra que as organizações mais efetivas adotam o processo de transferência de conhecimento com 62 % dos casos estando entre moderadamente a fortemente efetivo.

Figura 6 – Adaptado - Fonte: Pulse of Profession® - 2015 - Efetividade da Organização

As adoções de melhores práticas de transferência de conhecimento definitivamente geram resultados esperados como demonstrado na figura 7.

                                      Figura 7 – Adaptado - Fonte: PM Network, Junho - 2015 (p 47)

Os fatores acima também foram percebidos em estudo conduzido por Lindner e Wald (2011) em sua pesquisa “ Fatores de Sucesso de Gestão de Conhecimento em Organizações Temporárias” [7].

Em relatório executivo publicado pelos autores Rottman e Lacity (2004) “Práticas comprovadas de terceirização de serviços de tecnologia de informação fora do país de origem”[8], refletem sobre vinte e oito melhores práticas para assegurar a terceirização e, uma delas se refere a transferência de conhecimento. 

• O profissional de projetos do cliente é treinando pelo fornecedor por um período de seis meses antes de o projeto iniciar, em seguida o gerente de projetos terceirizado que fica no exterior é enviado ao local da entrega do projeto para treinar a equipe que fará a entrega (sistemas, processo e ferramentas), em seguida esta equipe atuará como multiplicadores de conhecimento. 

Fazendo um paralelo com os resultados da pesquisa do PMI, a figura 8 apresenta que 50% das empresas de alto desempenho adotam processo formal de transferência de conhecimento e 61 % treinam as equipes em técnicas e gerenciamento de projetos, o que é de fato também transferência de conhecimento.

Figura 8 - Adaptado - Fonte: Pulse of Profession® - 2015 

 As práticas descritas no decorrer deste artigo foram sumarizadas abaixo permitindo a visão clara e objetiva.
 

Autores	Sumarização das melhores práticas
Joshi et al (2007)	A confiança e reputação da pessoa que realiza a transferência de conhecimento para um indivíduo ou equipe são pré-condição na receptividade do conteúdo.
	Comunicação frequente entre os interessados fisicamente instalados no mesmo local proporcionam uma transferência mais efetiva de conhecimento.
Liyanage et al (2009)	Transformação das informações em conhecimento a ser adquirido
	Métricas de desempenho para acompanhar a efetividade da transferência de conhecimento
	Assegurar a correta identificação e monitoramento dos fatores de influência intrínsecos e extrínsecos do ambiente
	Forte interação social dentro da rede de relacionamento dos interessados no processo de transferência de conhecimento
Knudsen (2007)	Adoção de transferência de conhecimento suplementar
Goffin e Koners (2011)	Revisões dos projetos após a entrega pela equipe
	Revisões devem ser feitas de forma animada, com uso de metáforas e através de histórias.
Ajmal e Kosksnen (2008)	A cultura organizacional deve se preparar, aceitar e adotar as atividades de transferência de conhecimento.
	Facilitar e encorajar a criação, compartilhamento e utilização de conhecimento devem ser promovidos pela cultura organizacional.
	Os gerentes de projetos devem mesclar a cultura organizacional e profissional na cultura do projeto para favorecer e empreender a cultura da gestão do conhecimento
Rottman e Lacity (2004)	Multiplicadores de conhecimento através da capacitação prévia dos gerentes de projetos

                                                                         Figura 9 – Elaborada pelos autores

Através destas principais práticas, os autores procuram demonstrar que processos bem estruturados de transferência de conhecimento proporcionam resultados positivos quanto à entrega dos projetos, assim como demonstram os resultados da pesquisa publicada pelo (PMI – Pulse of Profession®,2015).

Figura 10 - Adaptado: Transferência de Conhecimento x Desempenho do Projeto – Fonte: Pulse of Profession®- 2015

Analisando os resultados obtidos fica claro que quando se adota um processo formal de transferência de conhecimento a probabilidade de atingir objetivos do projeto, terminar os projetos no prazo e dentro do orçamento são bem significativas. Um exemplo disso é a taxa de sucesso em terminar o projeto dentro do orçamento de 62 % contra 48 % quando não se adota processo formal de transferência de conhecimento.

5. Conclusões

           O presente artigo teve como objetivo discutir a relação da transferência de conhecimento com equipes de gestão de projetos. Com a busca de referencial, identificou-se 6 artigos mais relevantes sobre o tema, ou seja, aqueles mais citados no meio acadêmico. Analisando-os foi possível identificar 13 práticas de compartilhamento de conhecimento em equipes de projetos.

        Interessante observar que práticas como a confiança e reputação do indivíduo, que faz o compartilhamento de conhecimento, influenciam na receptividade pelos ouvintes (JOSHI ET AL, 2007). Relacionando esse ponto com a teoria apresentada, Davenport e Prusak (2012) expõe que a transferência de conhecimento é realizada por meio da contratação de indivíduos perspicazes. Nesse sentido pode-se fazer uma relação com empregados que detém o conhecimento e estão dispostos a fazer o compartilhamento dele. 

Ainda de acordo com os autores, essas interações podem sofrer barreiras humanas pela falta de tempo de empregados muito atarefados. Para tanto, as organizações devem estar atentas para que essa sobrecarga não afete a transferência do conhecimento.

         Probst et al (2002) ressalta que o conhecimento deve ser um recurso para benefício geral não importando de onde ele vem. É de suma importância o compartilhamento esteja presente na cultura da organização, ou seja, a transferência de conhecimento não pode estar somente dentro da equipe de projetos, essa deve percorrer outros caminhos e atingir outros empregados que podem se beneficiar com ela. Uma prática sobre isso é relacionada no artigo de Ajmal e Kosksnen (2008) em que os autores discutem que a cultura organizacional deve adotar medidas para encorajar e facilitar para que a transferência de conhecimento aconteça.

          Outro ponto importante para se evidenciar é que os resultados apresentados pelo estudo do PMI estão inteiramente relacionados com as práticas encontradas nos artigos. Na pesquisa Pulse of Profession®- 2015 foram comprovados a melhora no prazo de entrega, orçamento e atingimento de objetivos de negócio em empresas que possuem um processo formal de transferência de conhecimento.Recomendam-se estudos posteriores para averiguação de um estudo de caso sobre o tema. Nele seria possível obter informações mais aprofundadas de como ocorre a transferência de conhecimento em equipes de projetos e como os profissionais tem acesso as informações de outras áreas.

               6. Referências bibliográficas

AJMAL M. M., KOSKINEN, K. U. Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective. Project Management Journal, Vol.39, Num. 1. p 7-13, 2008

BARTOL, K., SRIVASTAVA, A. (2002, Summer). Encouraging knowledge sharing: the role of organizational reward systems. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(1), 64-76

DAVENPORT, T. H; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações Gerenciam seu Capital Intelectual. 18ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

GOFFIN K., KONERS U. Tacit Knowledge, Lessons Learnt, and New Product Development. Journal Product Innovation Management, Vol.28, p 300-318,2011

JOSHI K.D., SARKER Saonee, SARKER Suprateek. Knowledge transfer within information systems development teams: Examining the role of knowledge source attributes, Decision Support System, Elsevier, Vol. 43, p.22-335,2007 

KNUDSEN, M. P. The Relative Importance of Interfirm Relationships and KnowledgeTransfer for New Product Development Success. The Journal of Product Innovation Management, Vol. 24 p.117-138, 2007

LINDNER F., WALD A.. Success factors of knowledge management in temporary organizations. International Journal of Project Management, Vol.29,p 877-888,2011

LIYANAGE C., ELHAG T., BALLAL T. and LI Q.. Knowledge communication and translation– a knowledge transfer model, Journal of Knowledge Management, Vol.13 p.118-131,2009

NEWELL S., BRESNEN M. , EDELMAN L., SCARBROUGH H., and SWAN J.. Sharing Knowledge Across Projects Limits to ICT-led Project Review Practices. Management Learning, Vol.37, p 167-185,2006

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI´s 2015 Pulse of Profession®: Capturing the Value of Project Management. Estados Unidos: PMI, 2015 – Fevereiro.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PM Network 2015 – Junho

PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, KAI. Gestão do conhecimento: os elementos constitutivos de sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.

ROTTMAN J. W., LACITY M. C.. Proven Practices for IT Offshore Outsourcing. Sourcing and Vendor Relationships, Vol. 5, No. 12, Executive Report, 2004

TONET, Helena Correa; PAZ, Maria das Graças Torres da. Um modelo para o compartilhamento de conhecimento no trabalho. Revista de Administração Contemporânea, v. 10, n. 2, p. 75-94, 2006.

VALENTIM, Marta Lígia Pomim. Gestão da informação e gestão do conhecimento em ambientes organizacionais: conceitos e compreensões. Tendências da Pesquisa Brasileira em Ciência da Informação, v. 1, n. 1, 2014.

---

[1] Traduzido pelo autor: Project Management Body of Knowledge

[2] Traduzido pelo autor: Knowledge transfer within information systems development teams: Examining the role of knowledge source attributes

[3] Traduzido pelo autor: Knowledge communication and translation – a knowledge transfer model

[4] Traduzido pelo autor: The Relative Importance of Interfirm Relationships and Knowledge Transfer for New Product Development Success

[5] Traduzido pelo autor:  Tacit Knowledge, Lessons Learnt, and New Product Development

[6] Traduzido pelo autor: Knowledge Transfer in Project-Based Organizations: An Organizational Culture Perspective

[7] Traduzido pelo autor: Success factors of knowledge management in temporary organizations

[8] Traduzido pelo autor: Proven Practices for IT Offshore Outsourcing

Registro de Questões do Projeto - Preciso disto ?

Caro Gerente de Projetos, de nada adianta um bom plano de comunicação, um cronograma detalhado das atividades e um escopo formalmente aprovado e assinado pelo cliente com comprovação de DNA, se voce não controlar e monitorar as preocupações de seu cliente.

Aprendi que, o que não esta escrito (o famosos comentario dele no cafezinho, na mesa do almoço ou mesmo em conversas informais com os interessados no projeto) que estas "preocupações" se tornarão e, pode acreditar nisto na maior dor de cabeça que voce terá em seus projetos.  Não adianta ficar de "mimimi" dizendo:

- Mas eu mandei email e ele não re retornou ..

- Não foi isto que ele disse , como constatado na Ata de Reunião...

- Poxa assim fica difícil, ele me disse outra coisa no dia do kick off..

Pois é bem vindo, no final do dia voce continua sendo o único responsável pela liderança da equipe e entrega do projeto....Já vi vários gerentes de projetos sofrerem com isso porque simplesmente ignoram o perigo..São exemplos de issues: falhas em um equipamento, bugs no sistema, falta de um membro da equipe pelos mais diversos motivos, desconhecimento sobre um determinado item do escopo, mudanças solicitadas fora de hora, perda de um fornecedor importante e muito mais! Viu como as questões podem ser de diversas naturezas? Dessa forma, você pode ter problemas tanto de ordem técnica, quanto de gestão ou de recursos, por exemplo. É uma lista bem extensa de possibilidades!

Então como ajudá-lo a resolver esta questão ?

Utilizando-se da melhor prática que esta no Pmbok e também na metodologia Prince2, utilize-se do Registro de Questões de Projeto ou Log Issues.

Documentar cada problema e monitorar as ações necessárias com responsáveis e datas é a melhor forma de solucionar os problemas de forma eficiente e ágil. O Registro de Issues é utilizado para capturar e manter informação sobre todos os issues que são gerenciados formalmente. 

De modo assertivo e prático, o Registro de Issues é composto por:

É bem auto explicativo, não acha?  Vou ajudá-lo:

• Número - Um número sequencial de referencia que voce possa se utilziar para rastrear o item

• Tipo de Preocupação - campo que te permita agrupar seus issues como : Escopo, Qualidade, Custo, Recursos, etc..

• Data Menção - Quando este issue foi mencionado e por quem (Mencionado por)

• Autor- Nome de quem registrou o issue na planilha

• Descrição - Detalhamento com as características da preocupação

• Prioridade -  É sua classificação quanto à visibilidade para o projeto que pode

• Muito Importante, 

• Importante,

• Pouco Importante,

• Severidade - É sua classificação quanto ao impacto do projeto que pode ser:

• Alta,

• Média ou 

• Baixa.

• Situação- Se este issue esta em:

• Aberto, 

• Sendo Tratado ou,

• Encerrado

• Data Ultima Atualização - Quando foi a última vez que ele foi atualizado

• Data Fechamento - Quando o issue foio encerrado

Lindo não é, ainda não, um registro de issues é apenas para lembra-lo que voce tem uma preocupação que dever ser tratada ! Imagine se voce tiver cêrca de 50 issues,,,qual tratar primeiro, pois é voce como Gerente de Projetos deve priorizá-los e com eles criar um PLANO DE AÇÃO , pensando nisso , se voce clicar na palavra ao lado voce aprenderá como fazê-lo.

Não esqueçam, o que não esta nos autos não esta na vida, presta atenção e boa sorte !!

E como diz meu colega Tiago Reis:

"Encontrar a pessoa certa para gerenciar as issues e manter o controle das ações desenvolvidas nem sempre é tarefa fácil, certo? Assim, é preciso ter a confiança de que todas as questões serão tratadas de acordo com seu nível de importância, de modo que, dentro dos prazos estipulados, todos os problemas estejam devidamente solucionados. "

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Porque ser voluntário do Project Management Institute

Como membro, você pode trabalhar como voluntário e liderar atividades que promovam a sua carreira e o PMI São Paulo. O voluntariado é uma excelente forma de expandir sua rede de contatos e de desenvolver suas capacidades e qualificações como líder e, mais sua  participação vai alavancar a comunidade de projetos e trazer valor percebido aos membros como consequência seu reconhecimento junto aos seus colegas será cada vez mais positivo. Eu sou voluntário desde 2002.

Originalmente eu escrevi este post em 2016, mas em 2019 eu compreendi que há muito mais a escrever sobre porque ser voluntário e aprendi algo mais, que todos os voluntários deveriam refletir:

1. Transformar a comunidade através de ações de valor para os associados,
2. Protagonizar a mudança e assegurar que todos abracem este processo,
3. Aprender que aprender com os outros requer humildade, coragem e sabedoria para separar os bons dos maus voluntários,
4. Ter humildade para colocar os interesses da comunidade acima dos seus interesses,
5. Compreender que nem sempre o que é melhor hoje , não será melhor amanhã,
6. Coragem para entender que trabalho voluntário também exige profissionalismo e dedicação e, como tal as vezes é necessário fazer mudanças duras no grupo de seus colegas,
7. Ousadia para decidir a favor da comunidade local em detrimento à interesses externos à sua comunidade,
8. Sabedoria na utilização dos recursos financeiros da entidade,
9. Postura, porque você estará sempre sendo  o exemplo para os colegas,
10. Reconhecimento do grupo e com isto responsabilidade na sua atuação pessoal e profissional

Tudo isto requer muito aprendizado, desenvolvimento de habilidades, conhecimento técnico e, com o tempo os resultados positivos virão como: reconhecimento profissional , pessoal, emprego , entre outros.

Mas é importante questionar como chegar lá porque algumas situações que irei listar aqui, poderão ocorrer durante sua jornada e, queria que você refletisse sobre elas:

• Você acabou de fazer uma palestra institucional do PMI em uma empresa e, ela te convida para treinar seus funcionários em gerenciamento e projetos, qual sua decisão ?
• Você é convidado a viajar pelo Capitulo em um congresso vamos dizer na Alemanha e ao invés de ir ao congresso você vai passear pela cidade ?
• Você não simpatiza com seu outro colega voluntário que traz os resultados desejados para a comunidade e por causa disto beneficia seu "leal" colega, é correto?
• Como voluntário você faz um evento em Universidade onde você gostaria de ministrar aulas, como você conduziria isto ?
• Você esta se reunindo com outras entidades e, estas pedem para você manter um acordo que não beneficia sua comunidade, mas politicamente é bom para seu relacionamento,
• Atuando como voluntario você participa das conversas e reuniões de status mas não entrega resultado algum para a comunidade

Para os associados fica meu convite, embarquem nesta jornada, as oportunidades e tempo de dedicação variam; você irá perceber rapidamente o quanto  seu crescimento profissional irá fluir quer seja em projetos, relacionamentos, empregos, habilidades pessoais e , áreas que você nunca atuou, como estratégia, marketing, relacionamento com CEOs, Head Hunters, Parcerias, Fluxo de Caixa, entre outros, porque somos também uma empresa e, operamos ela! 

Eu, pessoalmente aprendi muito com isso !

E, se você de alguma maneira esta incomodado com este texto, podendo ser positivamente ou negativamente então, meu propósito foi atingido.

#vemcomagente

Características MAIS que necessárias para se tornar um excelente Gerente de Projetos

Cêrca de 3 anos atrá escrevi em meu blog um artigo sobre "Como se tornar um gerente de projetos raro e especial" 

Mas como estamos sempre aprendendo eu resolvi escrever mais um pouco sobre o tema e inclui mais alguns itens nesta lista, são lições que básicas mas que em geral só aprendemos depois de "apanhar" muito em nossa profissão. 

Obrigado colegas pela contribuição !!

Inspire – Lidere por exemplo, quando você trabalha de certo modo você acaba motivando as pessoas a sua volta a desempenharem igual a você.

Relacionamento – Saiba se relacionar com diferentes pessoas e personalidades, um bom gerente de projetos sabe quando ficar calado, dar feedback e, de vez em quando trazer pizzas

Antecipe necessidades – É de responsabilidade do Gerente de Projetos prover a equipe com o que eles precisam da melhor maneira possível.

Direcione – Um bom gerente de projetos assegura que as entregas sejam feitas, no prazo e na qualidade.

Antecipe Problemas - Pense todos os dias no projeto prevendo o futuro e busque alternativas para possíveis problemas que possam aparecer 

Delegue com firmeza – Conheça as pessoas a sua volta, delegue as tarefas certas para as pessoas certas, teste as habilidades delas e permita que elas cresçam tomando ações

Mergulhe no Plano – Bons Gerentes de projetos sabem que planejamento é necessário para tudo e, mesmo se o plano não é seguido como deveria, ainda assim é importante porque você terá que recorrer a ele

Foque na Solução – atuar com foco na solução requer que você não fique culpando os outros à sua volta, seja positivo e faça o que tem que ser feito

Não Reclame – tenha atitude positiva em situações difíceis e tente seguir em frente todas as vezes, aprenda com o passado para melhorar no futuro

Lembre-se :

PROJETO É RESUTADO

Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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Como o PRINCE2® aborda o Tema Mudanças em Projetos

O propósito do tema Mudança é identificar, avaliar e controlar qualquer mudança em potencial e aprovada em relação à linha de base do projeto.

Toda e qualquer mudança necessita de um tratamento que vise à identificação, avaliação e controle das issues (problemas ou fatos) que podem se transformar em mudanças.

Mudanças podem ser geradas através da equipe do projeto, das partes interessadas ou através de pedidos dos patrocinadores do projeto. Fatores externos ao projeto como determinações regulatórias também podem requerer mudanças no planejamento que já foi aprovado para o projeto.

O PRINCE2® considera que uma mudança pode impactar uma ou mais metas de desenvolvimento do projeto como tempo, qualidade, custo, risco, escopo, e benefícios esperados. Portanto, as mudanças devem ser administradas da melhor forma possível.

Controlar mudanças e issues não é uma atividade única e isolada, mas deve ser realizada durante todo o ciclo de vida do projeto.

Apesar de todo projeto ter um planejamento inicial baseado no escopo identificado, é necessário um controle sistemático das issues e mudanças para que o projeto não fique sem controle. 

Os procedimentos de controle das mudanças e issues no PRINCE2® não procuram fugir ou desviar das mudanças, mas assegurar que todas sejam analisadas e aprovadas pelos patrocinadores do projeto antes de serem efetivamente executadas.

No PRINCE2® o pré-requisito exigido para controlar issues e mudanças é o estabelecimento de um sistema de gerenciamento de configuração para permitir a comparação entre a linha de base dos produtos do projeto e assegurar que as linhas de base sejam atualizadas e entregues ao cliente.

As issues são eventos não planejados que, quando ocorrem, requerem algum tipo de tratamento, pois podem eventualmente provocar mudanças no projeto.

É possível que ocorram diferentes tipos de issues durante a execução do projeto. Elas podem ser apontadas por membros da equipe de projeto ou por interessados no projeto e em seus benefícios.

Este procedimento envolve atividades para controlar os itens de configuração do projeto que nada mais são do que componentes de um produto, um produto em si ou um conjunto de produtos que, no final formarão uma versão do projeto.

O Gerente de Projeto precisa determinar se o esforço e o prazo para análise de impacto mais detalhada trará desvios ao plano do projeto. Neste caso, é preciso avaliar se vale à pena executar esta análise. A análise de impacto precisa considerar três áreas: negócio, clientes e fornecedores. 

Na etapa referente à decisão sobre o tratamento da issue, o Comitê Diretor do Projeto é envolvido nas decisões somente quando o Gerente do Projeto ou a Autoridade de Mudança não tenham um nível de alçada para resolvê-la.

Dependendo da análise do Comitê Diretor, algumas decisões podem ser tomadas no que se refere a aprovar ou rejeitar uma mudança.

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Como formar uma equipe de alto desempenho ?

Nós gerente de projetos sempre queremos os melhores profissionais para formação de nossa equipe e até mesmo os gestores funcionais buscam por isso. 

O mundo já mudou e hoje o paradigma da reestruturação esta presente em nosso dia dia, seja em downsizing, terceirização, reestruturação dos processos, níveis organizacionais e, redução de custos, estes mesmas os mais fáceis, resultados rápidos cortando grama alta.

Agora a busca incessante pela qualidade (fazer certo da primeira vez e aumento de produtividade, rapidez nas informações e eficiência na execução das tarefas são fatores vitais para as empresas manterem-se competitivas no mercado e para seus projetos serem entregues cada vez mais rápido e no menor custo

Por isso, o trabalho colaborativo é uma das alternativas para que as empresas atinjam melhores e maiores resultados

Mas antes de falarmos do como, acho que é importante entendermos o conceito com relação ao que é uma equipe de alto desempenho, e veja que interessante segundo  (WELLINS; BYHAM e WILSON, 1994) , sim 1994 muito antes do que imaginávamos  equipes altamente eficazes ou de alto desempenho, são compostas por grupos de indivíduos:

• comprometidos
• que confiam uns nos outros
• tem um claro sentido de propósito em relação ao seu trabalho
• são eficazes comunicadores dentro e fora da equipe
• certificam-se que todos na equipe estão envolvidos nas decisões do grupo
• seguem um processo que os permitem planejar, tomar decisões e garantir a qualidade de seu trabalho , 

Opa, alguém aqui percebeu conceitos de Agilidade ? 

Quando você conseguir colaborativamente com sua equipe atingir os comportamentos e métodos acima, então, teremos uma equipe no melhor de seu desempenho novamente veja a novidade que Carvalhal e Ferreira (2001) nos trazem...

• baseiam suas ações numa visão comum e num forte senso de propósito em transformar sua visão em realidade, 
• desenvolvem suas relações através de uma comunicação aberta,
• fortalecem a confiança e o respeito mútuo entre seus membros, 
• a liderança é compartilhada, 
• seus procedimentos de trabalho são eficazes,
• criam e inovam a partir das diferenças individuais.

Isto me faz refletir que talvez eu como líder deveria atuar com esta mentalidade e buscar este sonho de alto desempenho coordenando tudo isto, mas fica a pergunta será este o caminho certo ?  Eu penso que não porque os valores mudaram, a liderança é compartilhada e só compartilhamos algo quando confiamos. o que me faz concluir que, devemos primeiro confiar em nossos colegas e compartilhar a liderança.

Há ainda algumas dicas que gostaria de compartilhar com você:

• treine adequadamente 
• tenha em mãos um sistema de avaliação compreensível com o qual os integrantes da equipe possam checar seus desempenhos,
• proporcione à equipe os recursos necessários para a realização do trabalho,
• reconheça e reforce os comportamentos certos (resultados expressivos, avanços no desempenho e demonstração de um comprometimento superior), 
• mostre para cada membro do time que você realmente se importa com ele (as pessoas precisam se sentir ouvidas, respeitadas e levadas a sério) e
• “levante a régua” continuamente (dando espaços, desafios e oportunidades para que seu time busque continuamente a auto-superação)
• ajude a equipe a criar habilidades , o inverso também é verdadeiro !

Mas atenção:  

As equipes de baixa eficácia (Harvey e Finley (1997)) , fazem da diversidade problemas. Alguns integrantes da equipe podem considerar as ações de outros membros inadequadas. A diversidade cultural dos membros torna a interação mais difícil. Estas diversidades, exigem que você observe o motivo do não funcionamento da equipe, e planeje mudanças, de forma que a equipe possa  atingir seu potencial. 

Para isso, é importante cuidar dos processos: eliminar desperdícios e atrasos, simplificar o fluxo de trabalhos entre os membros, convocar a participação e o entusiasmo de todos, e abrir caminho para uma visão que possa satisfazer as necessidades de todos. 

O sucesso da equipe, muitas vezes, é atribuído ao fato de se poder contar com verdadeiros talentos formando uma equipe, o contrário também pode ocorrer. 

Ainda assim, a ‘responsabilidade’ da ‘ineficácia’ não poderá ser totalmente atribuída ao grupo, pois anterior a sua existência alguém trabalhou ou deveria ter trabalhado para sua constituição

Concluindo:

Suma missão é fazer com que seu projeto atinja a excelência em seus resultados  através das seguintes características: 

• as pessoas fazem as coisas certas da primeira vez; 
• a organização cresce constantemente e com lucratividade; 
• as necessidades dos clientes são antecipadas; 
• as mudanças na organização são planejadas e gerenciadas; 
• há participação e espírito de equipe; 
• as pessoas se comprometem com os objetivos da empresa.

Nosso trabalho como líderes no time é passar nossa visão, manter o olho no placar, buscar resultados, fazer coaching, dar feedbacks construtivos, manter um clima de aprendizagem coletiva e de cooperação interna, sempre de forma contínua !

Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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Assegurando o sucesso do projeto - Técnicas para Gerenciamento de Stakeholders - Parte I

Você que já executa projetos entendem a importância da correta gestão e stakeholders (ou interessados no projeto) e sabe que eles podem apoiar ou simplesmente arruinar o projeto. 

Quem está acostumado a conduzir ou participar de projetos está ciente da importância de conhecer e conseguir o apoio dos seus Stakeholders. 

De forma simplificada, defino Stakeholder como qualquer pessoa ou entidade que possa ser afetada direta ou indiretamente pelo projeto a ser conduzido.

O inverso também é verdadeiro Stakeholders podem afetar direta ou indiretamente o seu projeto. Conseguir engajar produtivamente todas as pessoas envolvidas com o projeto não é tarefa fácil.  Na verdade, em alguns casos, fazer com que não atrapalhem já é uma grande coisa.  A primeira ação nesse sentido é contar com o apoio da alta direção da empresa. Se conseguir fazer com que esse apoio seja explícito, melhor ainda De qualquer forma, precisamos ter em mente que o apoio da alta direção, apesar de fundamental, possui abrangência restrita, uma vez que tem efeito apenas sobre o público interno.

A proposta aqui á apresentar algumas ferramentas úteis para ajudá-lo no mapeamento correto e aumentar as chances de sucesso de seu projeto.  

É preciso mais do que sorte e competência, é necessário técnica e soft skills para gestão correta !

1 - Identificando Stakeholders - Nesta processo inicial é fundamental voce identificar os interessados no projeto e, a melhor maneira de fazê-lo é junto com sua equipe (ou sozinho) através do uso de Brainstorming . Neste caso, a utilização de práticas de Pensamento Visual ajudará muito.

Distribua Postit aos integrantes da sua equipe e peça para que relacionem os potenciais Stakeholders do  projeto. Reforce que a análise deve ser abrangente, considerando entidades internas e externas. 

A medida que os postit são preenchidos, devem ser colados na parede ou em algum quadro.Não se preocupe neste ponto em fazer qualquer tipo de classificação. Apenas tente identificar todas as pessoas ou entidades, internas ou externas, que devem fazer parte da lista de Stakeholders.

Neste momento considere durante a identificação os seguintes pontos sobre interessados em projeto:

• seu interesse
• seu poder dentro da organização
• a sua capacidade de tomar medidas e implementar , onde eles se encaixam na organização
• seus objetivos pessoais e organizacionais ;
• como eles são acessíveis
• seus adversários ou apoiantes
• os critérios que a parte interessada usaria para julgar o desempenho da organização ( expectativas de organização)
• quão bem a parte interessada acredita que a organização está executando
• o julgamento da parte interessada

O objetivo aqui é termos uma visão gráfica como demonstrada a seguir:

Esta visão vai te ajudar a entender o cenário de seu projeto levando em consideração diferentes perspectivas dos interessados (Friedman e McVea - 2006).

Agora que você já possui a identificação dos seus interessados no projeto é necessário analisá-los, vamos as sugestões:

2 - Análise de Stakeholders 

Mitchell, Agle e Wood (1997): propuseram o modelo Stakeholder Salience, no qual definiram que é preciso classificar os stakeholders em termos de poder, legitimidade e urgência. Este critério de diferenciação dos grupos de stakeholders permite estabelecer prioridades e definir quais os interesses que serão atendidos. Onde:

• Poder: habilidade para levar alguém a fazer alguma coisa que ele não teria de fazer sem ser solicitado. O poder do stakeholder sobre a organização pode ser coercivo (força ou ameaça), normativo (legislação, meios de comunicação) ou utilitário (detém recursos ou informações)
• Legitimidade: percepção generalizada de que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas, de acordo com o contexto socialmente construído. Pode ser individual, organizacional ou social
• Urgência: necessidade imediata de ação que determina o tempo de resposta da organização quanto às solicitações dos stakeholders. Deve-se considerar a sensibilidade de tempo (necessidade de velocidade na resposta da organização) e criticalidade (importância do clamor ou do relacionamento da empresa com o stakeholder em questão). Este fator confere dinâmica ao modelo. 

A combinação destes atributos, isto é, mapeando os stakeholders em função das definições acima irá proporcionar visualmente ao gerente de projetos o seguinte quadro:

Com esta análise voce tem a oportunidade de mapear facilmente seus stakeholders utilizando-se das definições abaixo para que possam ser assinalados em cada grupo.

Tipologia dos stakeholders no modelo Stakeholder Salience 

Tipo de Stakeholder	Possibilidades de Classificação
Stakeholders Latentes (Provavelmente recebem pouca atenção da empresa)	·        Stakeholder Adormecido: Tem poder para impor a sua vontade na organização, mas não tem legitimidade ou urgência. Desta forma o seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa. Em contrapartida, a gestão precisa conhecer este stakeholder com o intuito de avaliar o seu potencial de conseguir um segundo fator. ·        Stakeholder Discricionário: Possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa, nem alega urgência. Nestes casos, a atenção que deve ser dada a este stakeholder diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos. ·        Stakeholder Exigente: Quando o atributo mais importante é a urgência. Sem poder nem legitimidade, não exigem tanto da empresa, porém deve ser monitorados quanto ao potencial para conseguirem um segundo atributo.
Stakeholders Expectantes (Postura mais ativa do stakeholder e da própria empresa)	·        Stakeholder Dominante: Tem a sua influência na empresa garantida pelo poder e pela legitimidade. Assim sendo, espera e recebe muita atenção da empresa. ·        Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe legitimidade. O stakeholder coercivo (e possivelmente violento) para a organização pode ser um perigo ·        Stakeholder Dependente: Detém os atributos de urgência e legitimidade, porém dependem do poder de um outro stakeholder para que suas as reivindicações sejam levadas em consideração;
Stakeholder Definitivo (quando o stakeholder possui poder, legitimidade e urgência, os gestores devem dar atenção imediata e priorizada a esse stakeholder)
Não-Stakeholder (quando o indivíduo ou grupo não exerce nenhuma influência, nem é influenciado, pela operação da organização).

 Fonte: Adaptado de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 875)

Nesta ferramenta o que você busca aqui é determinar quem são seus stakeholder que possuem legitimidade e urgência. Fica aqui meu questionamento deste modelo se devemos tratar de forma igual um stakeholder com muito poder e um stakeholder com pouco poder, pois ambos têm poder.

Savage (1991):  Sugeriu avaliar o potencial de cada stakeholder quanto ao seu poder de ameaçar ou cooperar com a organização, sendo que esta pode-se prevenir definindo que atitude assumir ante cada um deles. Deve-se primeiro identificar aqueles que influenciam a organização. A seguir fazer duas avaliações críticas: o potencial desses stakeholders em ameaçar o projeto e o potencial desses stakeholders em cooperar com o projeto, assim tem-se quatro classes de stakeholders segundo classificação de Savage et al. (1991), vejaa figura abaixo adaptada :

• Stakeholders Dispostos a apoiar – possuem baixo potencial em ameaçar e alto potencial em cooperar com o projeto
• Stakeholders Marginais – não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente cooperadores com o projeto, eu diria neutros
• Stakeholders Indispostos a cooperar – possuem alto potencial de ameaça, mas baixo potencial em cooperação com o projeto
• Stakeholders Ambíguos – têm alto potencial em ameaçar, assim como em cooperar. 

O potencial para a cooperação do stakeholder é particularmente relevante, porque ele pode levar as companhias a unir forças com outros stakeholders, resultando numa melhor administração do projeto. Freqüentemente, quanto mais dependente o stakeholder for, maior é a vontade de cooperar (Savage et al., 1991). As empresas, ao focar no potencial dos stakeholders-chave para ameaçar e cooperar, podem evitar a implementação de planos opostos aos planos dos stakeholders. Reconheça suas necessidades emergentes, modifique planos para envolvê-los e mitigar problemas associados ao projeto.

Agora que temos a identificação e análise efetuada precisamo de um plano de ação para aumentarmos a chance de sucesso do projeto.

Bom mas isto irei apresentar em meu próximo post !

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