Porque ser voluntário do Project Management Institute

Como membro, você pode trabalhar como voluntário e liderar atividades que promovam a sua carreira e o PMI São Paulo. O voluntariado é uma excelente forma de expandir sua rede de contatos e de desenvolver suas capacidades e qualificações como líder e, mais sua  participação vai alavancar a comunidade de projetos e trazer valor percebido aos membros como consequência seu reconhecimento junto aos seus colegas será cada vez mais positivo. Eu sou voluntário desde 2002.

Originalmente eu escrevi este post em 2016, mas em 2019 eu compreendi que há muito mais a escrever sobre porque ser voluntário e aprendi algo mais, que todos os voluntários deveriam refletir:

1. Transformar a comunidade através de ações de valor para os associados,
2. Protagonizar a mudança e assegurar que todos abracem este processo,
3. Aprender que aprender com os outros requer humildade, coragem e sabedoria para separar os bons dos maus voluntários,
4. Ter humildade para colocar os interesses da comunidade acima dos seus interesses,
5. Compreender que nem sempre o que é melhor hoje , não será melhor amanhã,
6. Coragem para entender que trabalho voluntário também exige profissionalismo e dedicação e, como tal as vezes é necessário fazer mudanças duras no grupo de seus colegas,
7. Ousadia para decidir a favor da comunidade local em detrimento à interesses externos à sua comunidade,
8. Sabedoria na utilização dos recursos financeiros da entidade,
9. Postura, porque você estará sempre sendo  o exemplo para os colegas,
10. Reconhecimento do grupo e com isto responsabilidade na sua atuação pessoal e profissional

Tudo isto requer muito aprendizado, desenvolvimento de habilidades, conhecimento técnico e, com o tempo os resultados positivos virão como: reconhecimento profissional , pessoal, emprego , entre outros.

Mas é importante questionar como chegar lá porque algumas situações que irei listar aqui, poderão ocorrer durante sua jornada e, queria que você refletisse sobre elas:

• Você acabou de fazer uma palestra institucional do PMI em uma empresa e, ela te convida para treinar seus funcionários em gerenciamento e projetos, qual sua decisão ?
• Você é convidado a viajar pelo Capitulo em um congresso vamos dizer na Alemanha e ao invés de ir ao congresso você vai passear pela cidade ?
• Você não simpatiza com seu outro colega voluntário que traz os resultados desejados para a comunidade e por causa disto beneficia seu "leal" colega, é correto?
• Como voluntário você faz um evento em Universidade onde você gostaria de ministrar aulas, como você conduziria isto ?
• Você esta se reunindo com outras entidades e, estas pedem para você manter um acordo que não beneficia sua comunidade, mas politicamente é bom para seu relacionamento,
• Atuando como voluntario você participa das conversas e reuniões de status mas não entrega resultado algum para a comunidade

Para os associados fica meu convite, embarquem nesta jornada, as oportunidades e tempo de dedicação variam; você irá perceber rapidamente o quanto  seu crescimento profissional irá fluir quer seja em projetos, relacionamentos, empregos, habilidades pessoais e , áreas que você nunca atuou, como estratégia, marketing, relacionamento com CEOs, Head Hunters, Parcerias, Fluxo de Caixa, entre outros, porque somos também uma empresa e, operamos ela! 

Eu, pessoalmente aprendi muito com isso !

E, se você de alguma maneira esta incomodado com este texto, podendo ser positivamente ou negativamente então, meu propósito foi atingido.

#vemcomagente

Características MAIS que necessárias para se tornar um excelente Gerente de Projetos

Cêrca de 3 anos atrá escrevi em meu blog um artigo sobre "Como se tornar um gerente de projetos raro e especial" 

Mas como estamos sempre aprendendo eu resolvi escrever mais um pouco sobre o tema e inclui mais alguns itens nesta lista, são lições que básicas mas que em geral só aprendemos depois de "apanhar" muito em nossa profissão. 

Obrigado colegas pela contribuição !!

Inspire – Lidere por exemplo, quando você trabalha de certo modo você acaba motivando as pessoas a sua volta a desempenharem igual a você.

Relacionamento – Saiba se relacionar com diferentes pessoas e personalidades, um bom gerente de projetos sabe quando ficar calado, dar feedback e, de vez em quando trazer pizzas

Antecipe necessidades – É de responsabilidade do Gerente de Projetos prover a equipe com o que eles precisam da melhor maneira possível.

Direcione – Um bom gerente de projetos assegura que as entregas sejam feitas, no prazo e na qualidade.

Antecipe Problemas - Pense todos os dias no projeto prevendo o futuro e busque alternativas para possíveis problemas que possam aparecer 

Delegue com firmeza – Conheça as pessoas a sua volta, delegue as tarefas certas para as pessoas certas, teste as habilidades delas e permita que elas cresçam tomando ações

Mergulhe no Plano – Bons Gerentes de projetos sabem que planejamento é necessário para tudo e, mesmo se o plano não é seguido como deveria, ainda assim é importante porque você terá que recorrer a ele

Foque na Solução – atuar com foco na solução requer que você não fique culpando os outros à sua volta, seja positivo e faça o que tem que ser feito

Não Reclame – tenha atitude positiva em situações difíceis e tente seguir em frente todas as vezes, aprenda com o passado para melhorar no futuro

Lembre-se :

PROJETO É RESUTADO

Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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Como o PRINCE2® aborda o Tema Mudanças em Projetos

O propósito do tema Mudança é identificar, avaliar e controlar qualquer mudança em potencial e aprovada em relação à linha de base do projeto.

Toda e qualquer mudança necessita de um tratamento que vise à identificação, avaliação e controle das issues (problemas ou fatos) que podem se transformar em mudanças.

Mudanças podem ser geradas através da equipe do projeto, das partes interessadas ou através de pedidos dos patrocinadores do projeto. Fatores externos ao projeto como determinações regulatórias também podem requerer mudanças no planejamento que já foi aprovado para o projeto.

O PRINCE2® considera que uma mudança pode impactar uma ou mais metas de desenvolvimento do projeto como tempo, qualidade, custo, risco, escopo, e benefícios esperados. Portanto, as mudanças devem ser administradas da melhor forma possível.

Controlar mudanças e issues não é uma atividade única e isolada, mas deve ser realizada durante todo o ciclo de vida do projeto.

Apesar de todo projeto ter um planejamento inicial baseado no escopo identificado, é necessário um controle sistemático das issues e mudanças para que o projeto não fique sem controle. 

Os procedimentos de controle das mudanças e issues no PRINCE2® não procuram fugir ou desviar das mudanças, mas assegurar que todas sejam analisadas e aprovadas pelos patrocinadores do projeto antes de serem efetivamente executadas.

No PRINCE2® o pré-requisito exigido para controlar issues e mudanças é o estabelecimento de um sistema de gerenciamento de configuração para permitir a comparação entre a linha de base dos produtos do projeto e assegurar que as linhas de base sejam atualizadas e entregues ao cliente.

As issues são eventos não planejados que, quando ocorrem, requerem algum tipo de tratamento, pois podem eventualmente provocar mudanças no projeto.

É possível que ocorram diferentes tipos de issues durante a execução do projeto. Elas podem ser apontadas por membros da equipe de projeto ou por interessados no projeto e em seus benefícios.

Este procedimento envolve atividades para controlar os itens de configuração do projeto que nada mais são do que componentes de um produto, um produto em si ou um conjunto de produtos que, no final formarão uma versão do projeto.

O Gerente de Projeto precisa determinar se o esforço e o prazo para análise de impacto mais detalhada trará desvios ao plano do projeto. Neste caso, é preciso avaliar se vale à pena executar esta análise. A análise de impacto precisa considerar três áreas: negócio, clientes e fornecedores. 

Na etapa referente à decisão sobre o tratamento da issue, o Comitê Diretor do Projeto é envolvido nas decisões somente quando o Gerente do Projeto ou a Autoridade de Mudança não tenham um nível de alçada para resolvê-la.

Dependendo da análise do Comitê Diretor, algumas decisões podem ser tomadas no que se refere a aprovar ou rejeitar uma mudança.

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Como formar uma equipe de alto desempenho ?

Nós gerente de projetos sempre queremos os melhores profissionais para formação de nossa equipe e até mesmo os gestores funcionais buscam por isso. 

O mundo já mudou e hoje o paradigma da reestruturação esta presente em nosso dia dia, seja em downsizing, terceirização, reestruturação dos processos, níveis organizacionais e, redução de custos, estes mesmas os mais fáceis, resultados rápidos cortando grama alta.

Agora a busca incessante pela qualidade (fazer certo da primeira vez e aumento de produtividade, rapidez nas informações e eficiência na execução das tarefas são fatores vitais para as empresas manterem-se competitivas no mercado e para seus projetos serem entregues cada vez mais rápido e no menor custo

Por isso, o trabalho colaborativo é uma das alternativas para que as empresas atinjam melhores e maiores resultados

Mas antes de falarmos do como, acho que é importante entendermos o conceito com relação ao que é uma equipe de alto desempenho, e veja que interessante segundo  (WELLINS; BYHAM e WILSON, 1994) , sim 1994 muito antes do que imaginávamos  equipes altamente eficazes ou de alto desempenho, são compostas por grupos de indivíduos:

• comprometidos
• que confiam uns nos outros
• tem um claro sentido de propósito em relação ao seu trabalho
• são eficazes comunicadores dentro e fora da equipe
• certificam-se que todos na equipe estão envolvidos nas decisões do grupo
• seguem um processo que os permitem planejar, tomar decisões e garantir a qualidade de seu trabalho , 

Opa, alguém aqui percebeu conceitos de Agilidade ? 

Quando você conseguir colaborativamente com sua equipe atingir os comportamentos e métodos acima, então, teremos uma equipe no melhor de seu desempenho novamente veja a novidade que Carvalhal e Ferreira (2001) nos trazem...

• baseiam suas ações numa visão comum e num forte senso de propósito em transformar sua visão em realidade, 
• desenvolvem suas relações através de uma comunicação aberta,
• fortalecem a confiança e o respeito mútuo entre seus membros, 
• a liderança é compartilhada, 
• seus procedimentos de trabalho são eficazes,
• criam e inovam a partir das diferenças individuais.

Isto me faz refletir que talvez eu como líder deveria atuar com esta mentalidade e buscar este sonho de alto desempenho coordenando tudo isto, mas fica a pergunta será este o caminho certo ?  Eu penso que não porque os valores mudaram, a liderança é compartilhada e só compartilhamos algo quando confiamos. o que me faz concluir que, devemos primeiro confiar em nossos colegas e compartilhar a liderança.

Há ainda algumas dicas que gostaria de compartilhar com você:

• treine adequadamente 
• tenha em mãos um sistema de avaliação compreensível com o qual os integrantes da equipe possam checar seus desempenhos,
• proporcione à equipe os recursos necessários para a realização do trabalho,
• reconheça e reforce os comportamentos certos (resultados expressivos, avanços no desempenho e demonstração de um comprometimento superior), 
• mostre para cada membro do time que você realmente se importa com ele (as pessoas precisam se sentir ouvidas, respeitadas e levadas a sério) e
• “levante a régua” continuamente (dando espaços, desafios e oportunidades para que seu time busque continuamente a auto-superação)
• ajude a equipe a criar habilidades , o inverso também é verdadeiro !

Mas atenção:  

As equipes de baixa eficácia (Harvey e Finley (1997)) , fazem da diversidade problemas. Alguns integrantes da equipe podem considerar as ações de outros membros inadequadas. A diversidade cultural dos membros torna a interação mais difícil. Estas diversidades, exigem que você observe o motivo do não funcionamento da equipe, e planeje mudanças, de forma que a equipe possa  atingir seu potencial. 

Para isso, é importante cuidar dos processos: eliminar desperdícios e atrasos, simplificar o fluxo de trabalhos entre os membros, convocar a participação e o entusiasmo de todos, e abrir caminho para uma visão que possa satisfazer as necessidades de todos. 

O sucesso da equipe, muitas vezes, é atribuído ao fato de se poder contar com verdadeiros talentos formando uma equipe, o contrário também pode ocorrer. 

Ainda assim, a ‘responsabilidade’ da ‘ineficácia’ não poderá ser totalmente atribuída ao grupo, pois anterior a sua existência alguém trabalhou ou deveria ter trabalhado para sua constituição

Concluindo:

Suma missão é fazer com que seu projeto atinja a excelência em seus resultados  através das seguintes características: 

• as pessoas fazem as coisas certas da primeira vez; 
• a organização cresce constantemente e com lucratividade; 
• as necessidades dos clientes são antecipadas; 
• as mudanças na organização são planejadas e gerenciadas; 
• há participação e espírito de equipe; 
• as pessoas se comprometem com os objetivos da empresa.

Nosso trabalho como líderes no time é passar nossa visão, manter o olho no placar, buscar resultados, fazer coaching, dar feedbacks construtivos, manter um clima de aprendizagem coletiva e de cooperação interna, sempre de forma contínua !

Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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Assegurando o sucesso do projeto - Técnicas para Gerenciamento de Stakeholders - Parte I

Você que já executa projetos entendem a importância da correta gestão e stakeholders (ou interessados no projeto) e sabe que eles podem apoiar ou simplesmente arruinar o projeto. 

Quem está acostumado a conduzir ou participar de projetos está ciente da importância de conhecer e conseguir o apoio dos seus Stakeholders. 

De forma simplificada, defino Stakeholder como qualquer pessoa ou entidade que possa ser afetada direta ou indiretamente pelo projeto a ser conduzido.

O inverso também é verdadeiro Stakeholders podem afetar direta ou indiretamente o seu projeto. Conseguir engajar produtivamente todas as pessoas envolvidas com o projeto não é tarefa fácil.  Na verdade, em alguns casos, fazer com que não atrapalhem já é uma grande coisa.  A primeira ação nesse sentido é contar com o apoio da alta direção da empresa. Se conseguir fazer com que esse apoio seja explícito, melhor ainda De qualquer forma, precisamos ter em mente que o apoio da alta direção, apesar de fundamental, possui abrangência restrita, uma vez que tem efeito apenas sobre o público interno.

A proposta aqui á apresentar algumas ferramentas úteis para ajudá-lo no mapeamento correto e aumentar as chances de sucesso de seu projeto.  

É preciso mais do que sorte e competência, é necessário técnica e soft skills para gestão correta !

1 - Identificando Stakeholders - Nesta processo inicial é fundamental voce identificar os interessados no projeto e, a melhor maneira de fazê-lo é junto com sua equipe (ou sozinho) através do uso de Brainstorming . Neste caso, a utilização de práticas de Pensamento Visual ajudará muito.

Distribua Postit aos integrantes da sua equipe e peça para que relacionem os potenciais Stakeholders do  projeto. Reforce que a análise deve ser abrangente, considerando entidades internas e externas. 

A medida que os postit são preenchidos, devem ser colados na parede ou em algum quadro.Não se preocupe neste ponto em fazer qualquer tipo de classificação. Apenas tente identificar todas as pessoas ou entidades, internas ou externas, que devem fazer parte da lista de Stakeholders.

Neste momento considere durante a identificação os seguintes pontos sobre interessados em projeto:

• seu interesse
• seu poder dentro da organização
• a sua capacidade de tomar medidas e implementar , onde eles se encaixam na organização
• seus objetivos pessoais e organizacionais ;
• como eles são acessíveis
• seus adversários ou apoiantes
• os critérios que a parte interessada usaria para julgar o desempenho da organização ( expectativas de organização)
• quão bem a parte interessada acredita que a organização está executando
• o julgamento da parte interessada

O objetivo aqui é termos uma visão gráfica como demonstrada a seguir:

Esta visão vai te ajudar a entender o cenário de seu projeto levando em consideração diferentes perspectivas dos interessados (Friedman e McVea - 2006).

Agora que você já possui a identificação dos seus interessados no projeto é necessário analisá-los, vamos as sugestões:

2 - Análise de Stakeholders 

Mitchell, Agle e Wood (1997): propuseram o modelo Stakeholder Salience, no qual definiram que é preciso classificar os stakeholders em termos de poder, legitimidade e urgência. Este critério de diferenciação dos grupos de stakeholders permite estabelecer prioridades e definir quais os interesses que serão atendidos. Onde:

• Poder: habilidade para levar alguém a fazer alguma coisa que ele não teria de fazer sem ser solicitado. O poder do stakeholder sobre a organização pode ser coercivo (força ou ameaça), normativo (legislação, meios de comunicação) ou utilitário (detém recursos ou informações)
• Legitimidade: percepção generalizada de que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas, de acordo com o contexto socialmente construído. Pode ser individual, organizacional ou social
• Urgência: necessidade imediata de ação que determina o tempo de resposta da organização quanto às solicitações dos stakeholders. Deve-se considerar a sensibilidade de tempo (necessidade de velocidade na resposta da organização) e criticalidade (importância do clamor ou do relacionamento da empresa com o stakeholder em questão). Este fator confere dinâmica ao modelo. 

A combinação destes atributos, isto é, mapeando os stakeholders em função das definições acima irá proporcionar visualmente ao gerente de projetos o seguinte quadro:

Com esta análise voce tem a oportunidade de mapear facilmente seus stakeholders utilizando-se das definições abaixo para que possam ser assinalados em cada grupo.

Tipologia dos stakeholders no modelo Stakeholder Salience 

Tipo de Stakeholder	Possibilidades de Classificação
Stakeholders Latentes (Provavelmente recebem pouca atenção da empresa)	·        Stakeholder Adormecido: Tem poder para impor a sua vontade na organização, mas não tem legitimidade ou urgência. Desta forma o seu poder fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa. Em contrapartida, a gestão precisa conhecer este stakeholder com o intuito de avaliar o seu potencial de conseguir um segundo fator. ·        Stakeholder Discricionário: Possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa, nem alega urgência. Nestes casos, a atenção que deve ser dada a este stakeholder diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tendem a ser mais receptivos. ·        Stakeholder Exigente: Quando o atributo mais importante é a urgência. Sem poder nem legitimidade, não exigem tanto da empresa, porém deve ser monitorados quanto ao potencial para conseguirem um segundo atributo.
Stakeholders Expectantes (Postura mais ativa do stakeholder e da própria empresa)	·        Stakeholder Dominante: Tem a sua influência na empresa garantida pelo poder e pela legitimidade. Assim sendo, espera e recebe muita atenção da empresa. ·        Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe legitimidade. O stakeholder coercivo (e possivelmente violento) para a organização pode ser um perigo ·        Stakeholder Dependente: Detém os atributos de urgência e legitimidade, porém dependem do poder de um outro stakeholder para que suas as reivindicações sejam levadas em consideração;
Stakeholder Definitivo (quando o stakeholder possui poder, legitimidade e urgência, os gestores devem dar atenção imediata e priorizada a esse stakeholder)
Não-Stakeholder (quando o indivíduo ou grupo não exerce nenhuma influência, nem é influenciado, pela operação da organização).

 Fonte: Adaptado de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 875)

Nesta ferramenta o que você busca aqui é determinar quem são seus stakeholder que possuem legitimidade e urgência. Fica aqui meu questionamento deste modelo se devemos tratar de forma igual um stakeholder com muito poder e um stakeholder com pouco poder, pois ambos têm poder.

Savage (1991):  Sugeriu avaliar o potencial de cada stakeholder quanto ao seu poder de ameaçar ou cooperar com a organização, sendo que esta pode-se prevenir definindo que atitude assumir ante cada um deles. Deve-se primeiro identificar aqueles que influenciam a organização. A seguir fazer duas avaliações críticas: o potencial desses stakeholders em ameaçar o projeto e o potencial desses stakeholders em cooperar com o projeto, assim tem-se quatro classes de stakeholders segundo classificação de Savage et al. (1991), vejaa figura abaixo adaptada :

• Stakeholders Dispostos a apoiar – possuem baixo potencial em ameaçar e alto potencial em cooperar com o projeto
• Stakeholders Marginais – não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente cooperadores com o projeto, eu diria neutros
• Stakeholders Indispostos a cooperar – possuem alto potencial de ameaça, mas baixo potencial em cooperação com o projeto
• Stakeholders Ambíguos – têm alto potencial em ameaçar, assim como em cooperar. 

O potencial para a cooperação do stakeholder é particularmente relevante, porque ele pode levar as companhias a unir forças com outros stakeholders, resultando numa melhor administração do projeto. Freqüentemente, quanto mais dependente o stakeholder for, maior é a vontade de cooperar (Savage et al., 1991). As empresas, ao focar no potencial dos stakeholders-chave para ameaçar e cooperar, podem evitar a implementação de planos opostos aos planos dos stakeholders. Reconheça suas necessidades emergentes, modifique planos para envolvê-los e mitigar problemas associados ao projeto.

Agora que temos a identificação e análise efetuada precisamo de um plano de ação para aumentarmos a chance de sucesso do projeto.

Bom mas isto irei apresentar em meu próximo post !

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Starbursting - Ferramenta de Criatividade para Projetos

Quando nos deparamos com problemas e queremos desenvolver algumas idéias nosso maior desaio é entender todos os fatores relacionados ao projeto fazendo as perguntas certas, de modo a avaliar a nova ideia. 

Embora diferentes ferramentas de braistorming possam ser utilizadas paa geração e análise de idéias, elas tendem a explorar, indiretamente, as novas idéias e desenvolver decisões com base na discussão da equipe ao invés de abordar as questões globais relacionadas com o projeto ou idéia sucesso.

Fazer perguntas é uma forma valiosa de entender a nova idéia, assegurando a decisão e garantindo que todos os aspectos relevantes tenha sido considerados antes de qualquer trabalho começe.

Para tirar o máximo proveito desta abordagem, é importante que as perguntas sejam feitas de uma forma sistemática e abrangente.

Starbursting é um tipo de brainstorming, e pode ser uma ferramenta útil para ajudar você a fazer uma avaliação e considerar as opções disponíveis. Para usar a técnica starbursting , você começa por desenhar uma estrela de seis lados , isto é, seis principais grupos em forma de estrela com o tema da idéia ou problema no meio e as palavras " quem", " o quê", " onde", " quando", " por que " e" como " em cada ponto. Você, então, abordar cada palavra no starburst .

Cada grupo questão (when, why, etc..) é discutido durante a reunião de equipe e, uma série de perguntas são atribuídas a cada grupo. 

Ao responder as perguntas atribuídas, uma visão clara sobre o projeto ou a nova idéia pode ser verificada. A fim de garantir o sucesso da implementação do método starbursting, o facilitador deve considerar o seguinte:

• Um fluxo sistemático de perguntas seguiu ordem específica e lógica,
• As perguntas são relevantes para o tema ou idéia,
• Todas as questões relacionadas com o projeto foram abordadas?
• Todas as perguntas foram respondidas ?

Aplicabilidade

Fase de Análise e Projeto e Modelagem.

• Análise e Projeto: Definição de requisitos é basicamente descobrir as necessidades do sistema para então construir as funções e ferramentas. A técnica Starbusting auxilia essa fase ao proporcionar um método estruturado de interrogatório. É recomendado a ser utilizado no inicio na fase, quando os primeiros requisitos estão sendo discutidos. Através da técnica é possível elevar o número de requisitos evidenciados. Faça o interrogatório com todos os problemas e requisitos encontrados durante a fase.

• Modelagem: O questionário estruturado disponibilizado pela técnica Starbusting auxilia os desenvolvedores a fazer uma varredura completa no sistema e descobrir falhas e causas dessas falhas. A técnica é recomendada a ser feita no início da fase de técnica é recomendada a ser feita no início da fase de testes, tanto durante a implementação do código, quanto nos testes finais do desenvolvimento. A técnica também auxilia a definir o feedback do usuário e cliente junto ao projeto. Aplique a técnica em todas da funções construídas no projeto.

O Método

1. Pegue uma folha de papel e desenhe uma estrela de seis pontas
2. Escreva no meio da estrela a idéia ou problema
3. Em cada ponta da estrela escreva; Quem, O que , Como, Onde, Quando e Porque
4. Para cada ponta da estrela faça as perguntas de forma a entender o ponto central da estrela de modo a garantir que todos os aspectos relevantes foram considerados , por exemplo quem irá se beficiar do produto ou serviço ?
5. Nesta fase , a equipe discute as respostas para cada pergunta e, as respostas coletadas contribuem para a construção de uma sólida visão sobre o produto ou a idéia. Se há muitas perguntas , mais sessões podem ser realizadas para explorar todas as respostas

Quer saber mais ?

Acesse: https://youtu.be/cdhLVha-VUs

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Certified Project Director e IS Project Management outras Certificações em Projetos

No meu post anterior eu mencionei que haviam mias de 69 certificações em gerenciamento de projetos  Neste post irei descrever mais algumas certificações bem interessantes em nossa profissão.

IS Project Management -  adequado para profissionais de gerenciamento de projetos que têm experiência anterior ou formação em gestão e motivação de pessoas e controle dos projetos. Os candidatos irão obter uma visão geral para projetar ciclo de vida e gestão do projeto e aprender sobre os planos de gestão, revisões de projetos e outras áreas relacionadas com o desenvolvimento e entrega de produtos do projeto. O profissional que tiver interesse na certificação deve se atentar aos seguintes pré-requisitos:

• Mínimo de 4 anos de experiência em sistemas de informação e ter se inscrito em curso de acreditação o qual leva à certificação, os profissionais já certificados em Prince2 Practitioner podem encurtar este treinamento.
• Um mínimo de três anos de experiência como gerente de projetos incluindo a utilização de uma metodologia reconhecida além do envio de relatório detalhando a experiência do candidato

O exame consiste em prova escrita de três horas de duração com 50 % de acerto para ser aprovado. Em seguida dentro do prazo de 12 meses ele deverá passar por exame oral com duração de 45 minutos. Um livro bem útil para seus estudos é o "Project Management for IT Related Projects".

Esta entidade é bem interessantes porque ela emite uma certificação chamada:

Certified Project Director (CPD) - Considerada uma das mais prestigiadas certificações em gerenciamento de projetos a qual é focada para executivos seniores que querem ir além das certificações de gerenciamento de projetos.

A certificação CPD permite aos gestores e executivos experientes adquirir novas habilidades e técnicas avançadas para o gerenciamento e controle de questões complexas de gestão de projetos. O exame consiste de 100 questões de múltipla escolha, o tempo da prova é de 70 minutos. 

Para o candidato se inscrever para a prova ele necessita atender os seguintes pré-requisitos:

• Curso Superior Completo
• Passar no exame de qualificação prestado através da Pearson
• Ter uma das seguintes certificações: Prince2 Practitioner® , Professional in Project Management (PPM)™ da Global Association for Quality Management (GAQM) ou  PMP® .

Algo bem bacana que encontrei nesta certificação é pacote de e-learning oferecido por eles com 30 % de desconto; leia aqui.

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