quinta-feira, 24 de maio de 2018

Customer Success - Uma estratégia de implementação e monitoramento - Parte II de II

No meu último post eu apresentei uma sugestão de framework para implementar Customer Success em serviços, onde descrevi os passos 1 a 4 da imagem abaixo.
“O profissional de Customer Success precisa entender profundamente o negócio do
cliente e, então, será necessária a habilidade de analisar e dar boas respostas. Resiliência com certeza é uma habilidade, para lidar com clientes muito animados ou frustrados. Também é importante ter empatia, gostar de lidar com pessoas, ter boa comunicação e saber ouvir”. Lilian Etell - Pipedrive


Neste post, irei falar sobre ciclo de monitoramento, isto é: Medir, Divulgar,Incentivar, Desafiar finalizando com Comemorar
  • Medir - um dos passos mais importantes, porque é através de medição que você terá a oportunidade de conhecer a saúde (comportamento)de seu cliente e atuar preferencialmente de forma pró-ativa, e , não quando ele já estará cancelando o contrato...É como um exame de sangue, você monitora com frequência para mitigar um risco de derrame ou infarto. Mas quais são estas métricas ? No quadro abaixo eu apresento algumas delas e seu significado, mas existem muito mais.


  • Divulgar - nesta fase você tem que praticar o endomarketing, isto é, divulga os indicadores através de painéis ou quadros low touch. Inclua na agenda de reuniões do conselho ou diretoria incluindo itens específicos demonstra o propósito deste modelo.
  • Incentivar - Motive a equipe no cumprimento dos KPIs de sucesso do cliente, inclua estas metas no plano de bônus ou promoções alinhados à meritocracia.
  • Desafiar - empenhe-se junto as equipes para que elas atinjam as metas de customer success da mesma maneira que fazemos com a equipe de vendas no atingimento de metas trimestrais
  • Comemore  - Muitas empresas premiam os vendores com viajens, champagnes, jantares , etc... o mesmo vale para CS, propague o sucesso do cliente como um comportamento e comprometimento que envolve a empresa de cima para baixo.
CS não é o comprometimento da área, é uma filosofia que envolve todas as unidades organizacionais que interagem para impulsionar o sucesso do cliente.

No meu próximo post, agora que voce conhece um pouco mais sobre CS, vou explicar como fazemos isto na implementação de projetos e em suporte.


Nelson Rosamilha,PMP®,PMI-ACP®,Prince 2 Practitioner®, MsC
rosamilha@gmail.com
Twitter: nelsonrosamilha (empregos em projetos)
http://br.linkedin.com/in/rosamilha
http://www.facebook.com/nelsonrosamilha (Projetos e Empregos) 




quarta-feira, 23 de maio de 2018

Customer Success - Uma estratégia de implementação e monitoramento - Parte I de II

No meu último post eu havia comentado sobre a mudança Customer Success - Uma mudança cultural em Pós-Vendas adquirir a postura de sucesso do cliente. 

Neste post que dividi em 2 partes para não tornar a leitura cansativa. Eu gostaria de aprofundar esta discussão e resumidamente descrever a estratégia que pode ser adotada na minha opinião.
Mas antes disso é importante deixar claro os fatores críticos de sucesso para que esta estratégia de Customer Success seja vencedora:

  1. CS é comportamento, isto é, deve ser abraçado como um dos valores da empresa,
  2. CS ele começa no executivo número 1 da companhia, traduzindo, ele é o patrocinador e deve estar comprometido e engajado,
  3. CS é atitude , todos devem ter e praticar este hábito, deste o colaborador da portaria, até o a manutenção predial da empresa. uma única voz do cliente, envolvendo apoio e integração entre as equipes
  4. Todos devem promover o sucesso do cliente e compete ao número 1 da empresa estabelecer o ritmo deste engajamento e, todas as questões devem ser endereçadas com foco no sucesso do cliente, este movimento deve envolver: Produtos, Vendas, Marketing e Finanças
O resultado esperado é simples, o sucesso da sua empresa virá na forma de vendas e lucros. Vou apresentar aqui uma estratégia básica apresentada por Lincoln Murphy.

Cerca de 76% dos consumidores enxergam o atendimento ao

cliente como o verdadeiro teste do quanto as empresas os
valorizam. (2015, Aspect Consumer Experience Survey).

1) Definir o Sucesso - este primeiro momento é onde sua empresa procura entender junto aos seus clientes poque eles pagam pelos produtos e serviços.  Veja por exemplo no infográfico ao lado Adweek para saber a distância entre a expectativa do cliente e o serviço que ele esta recendo. Por isto é tão importante você fazer a correta definição aos olhos do cliente (para ampliar a imagem clique nela e, depois na lupa)



Lincoln Murphy, consultor de crescimento orientado para

o sucesso, costuma dizer que a principal falha
que uma empresa pode cometer ao apresentar
sua proposta de valor é confundir sua definição 
de sucesso com a definição de sucesso do 
cliente.


2) Alinhamento Organizacional A cultura corporativa é vital para o bom andamento dos negócios. Afinal, quando suas diretrizes e pilares são claros, ajudam no alcance de metas e na retenção de talentos. Isso significa que a cultura da empresa se reflete na maneira de fazer negócios, na forma como clientes e colaboradores são tratados, no nível de autonomia e liberdade que existe e no grau de lealdade que os empregados expressam. 

Outro elemento que demonstra a importância da cultura corporativa é o fato de ela ajudar a solucionar conflitos internos, porque ela tem um suporte na gestão de pessoas e na eliminação dos problemas interpessoais. Cada área funcional da empresa deve saber o que fazer e agir integradamente para atingir o sucesso do cliente definido no passo 1.





“Farei tudo o que tiver ao meu alcance.Quero ajudar a resolver o seu problema”.

Essa é uma das frases ditas pelos atendentes da Apple. Que cliente não se
sente abraçado e reconfortado diante desse discurso?



Continua....

quinta-feira, 29 de março de 2018

Customer Success - Uma mudança cultural em Pós-Vendas

Comecei a me preocupar com este tema cerca de 3 anos atrás, e o que me motivou foram alguns fatores como:
  • qualidade na entrega do serviço, 
  • prestação do serviço de modo reativo, 
  • ausência de sincronismo comercial e de estratégia da conta com equipe de vendas , 
  • pouco contato com a base de clientes pela equipe de pós-vendas. 
Eliminar comentários muito comuns em nosso meio como: 
  • “Ah mas o cliente não usou o meu produto direito”, 
  • “o cliente não fez a implantação completa”, 
  • “ele não alterou os processos que precisava dentro da empresa”, 
  • “o analista dele estava fazendo corpo mole”. 
As entregas nunca foram ruins, afinal de contas estavam em uso: as melhores práticas de gestão de projetos , ITIL® e uma equipe técnica excelente. Mas, faltava algo; por um período de oito meses passei a visitar semanalmente cerca de três clientes e, perguntando a estes diretores de empresas sob a ótica de pós-venda: : 

  • Se as entregas dos serviços da equipe eram feitas com qualidade e, 
  • O que é entrega de valor de serviços sob a ótica do cliente 

Foi uma experiência profunda e fundamental que mudou minha visão quanto à: 
  • prestação de serviços de pós-venda, 
  • gerenciamento de expectativas dos clientes 
  • alinhamento da equipe de pós-venda com equipe de vendas 
  • pós-venda assumindo papel de protagonista no processo de vendas 


Acabei por “descobrir” este tema em conversas com três colegas de profissão que já o praticavam. Queria dividir esta experiência com vocês, mas antes de avançar sobre eu fiz uma rápida pesquisa na internet sobre a definição para Customer Success


É um profissional ou departamento focado, de forma ativa, em pensar em soluções que melhorem a vida do cliente junto aos serviços oferecidos pela empresa – Tomás Duarte – Blog Tracksale – 2016

É o trabalho de orquestrar proativamente a jornada do consumidor em direção às soluções que ele busca — e que estão sempre em evolução – Lincoln Murphy – Endeavour.org – 2017

É traçar estratégias pensando no sucesso do consumidor e trabalhar para garantir que estes tenham a melhor experiência possível na sua empresa – Isadora Lopes – Outbond Marketing

Garantir a melhor experiência possível para seus clientes através da geração de valor. – Lilian Oliveira – Sambatech
 Quando seus clientes alcançam o resultado desejado através das interações com a sua empresa – Talita Batista – Rock Content






E, as mais famosas:

You can focus on adoption, retention, expansion, or advocacy; or you can focus on the customers' Desired Outcome and get all of those thingsLincoln Murphy

“At the outset of a startup, engineering throughput can be a limiting factor; the team simply can’t code fast enough. At some point, the product launches but no one knows about it. Marketing is the bottleneck. When customers come rushing through the door, money in hand, sales and customer support might stunt the growth of the company. Other times it’s culture or product market fit or money or competition. But for each startup at every stage there is a limiting factor.” - Tomasz Tunguz

At Buffer and many other customer-centric startups, the product, marketing, and engineering teams all listen to customer questions and answer them directly. This has changed through the years as the needs and team have grown. In its current form, just about everyone in the company ends up hanging out with the Happiness Heroes for about a half day each month.” - Carolyn Kopprasch


Get good at asking questions:
Why did you click on that?
Why didn't you click on that?
What would make this better?
What's missing? - Ellie Wilkinson

“Today’s B2B customers feel empowered. They demand a whole new level of customer focus, expecting companies to know them personally, recognize their challenges, and cater to their needs.” - Dana Niv








Me deparei também com um indicador de mercado que não consegui confirmar a origem das informações onde é 7 vezes mais caro, entre conquistar um novo cliente e reter um cliente antigo e outro do Gallup onde aumentar as taxas de retenção de clientes em apenas 5% pode aumentar os lucros em 25% a 95%, e a Gallup diz que os clientes B2B com altas pontuações de engajamento de clientes alcançam 50% mais receita de vendas e 34% mais lucratividade do que outras empresas.  

Os clientes estão no controle e, se no seu segmento isto não ocorre, em breve será uma realidade, portanto prepare-se !

Como os profissionais de pós-venda podem ajudar nesta jornada ao sucesso do cliente ?


Mudança de mentalidade

Pós-Venda deve procurar pela definição de sucesso do cliente para o seguimento em que atuará porque teremos que caminhar na mesma direção dele, e, aqui não estamos falando de objetivo do projeto ou do negócio do projeto, o relacionamento vai além disto, você precisa conhecer o mercado e o segmento em que o cliente atua. Você precisa entender  qual foi a estratégia adotada pelas equipes pensando no sucesso do cliente, e trabalhe para garantir que ele a melhor experiência possível na sua empresa. De nada adianta um time de Customer Success super qualificado se o time de pós-venda não atende bem quando um cliente liga ! 
Os Líderes devem fazer perguntas a equipe como como:
  • “o que você pode fazer no seu dia a dia que melhora a visão que os clientes têm da empresa?”, 
  • “como você pode melhorar sua interação com os clientes?”, 
  • “o que no seu trabalho poderia facilitar a jornada de um cliente com a empresa?”. 

Esta mudança de atitude é fundamental, porque precisamos entregar experiência ao cliente com qualidade e forma contínua.


Ativação do Cliente


É o momento em que estamos a iniciar a entrega de um projeto ou de suporte para o cliente,esse processo é geralmente chamado de ativação, e é crítico tanto se você o engajar nesta fase, isto é, entregar 100 % daquilo que foi prometido ou você pode perdê-lo para sempre. Muita atenção aqui  os primeiros sinais de perda do cliente ocorrem durante a ativação. 

Projetos

Como por exemplo nas promessas exageradas do marketing, ou durante o ciclo de vendas, mas também pós-venda pode contribuir para a perda do cliente em função de uma transição mal executada da equipe de projetos ou a equipe de suporte que durante uma ocorrência manda o cliente para um e-mail genérico, como “suporte” ou “contato”. Pode ser ainda que o vendedor simplesmente desapareça depois de receber o seu dinheiro.
A experiência do cliente nesta fase é fundamental ela pode se dar através de um kick-off de projeto bem elaborado e estruturado contendo elementos como:
  • objetivo de negócio, 
  • objetivo do cliente, 
  • demonstrar para o cliente onde ele se encontra dentro da jornada de ciclo de ofertas (vendas vai adorar), 
  • pitch elevator do gerente de projetos ou serviços, entre outros.

Lembre-se de usar as melhores práticas de gestão de projetos que atendam o cliente


Suporte Técnico 


Muitas empresas ainda entendem que esta fase é break and fix, isto é, reativo, eu afirmo que a empresa deve se mexer para serem as mais proativas possível neste segmento:
  • Procurar por padrões que possam indicar que um cliente está tendo problemas, monitoramento de aplicativos, dados, e problemas de infraestrutura que podem impactar negativamente a experiência do cliente são todas formas de se tornar proativo.
  • Quando há vários chamados pode significar que o cliente está engajado, agora se está levando tempo demais para o atendimento pode haver um risco de "churn” ou não ser mais um cliente evangelizador que recomenda sua empresa, não confundam com SLA, queremos o sucesso do cliente. 
  • Sustentar o vetor de sucesso do cliente pode ajudá-los a encontrar prioridades na fila de solicitações; talvez um cliente de alto valor que tem um vetor de sucesso positivo pode esperar enquanto focamos no cliente de menor valor, mas um cliente em risco deve ser primeiro. 

Nas minhas pesquisas encontrei algumas ferramentas bem interessantes que vão te ajudar neste trabalho (https://www.gainsight.com/ e https://www.neoassist.com/) que operacionaliza o ciclo de vida do cliente


Clientes felizes, compram mais, pagam mais, recomendam a empresa para os amigos, se voluntariam para estudos de caso, e te ajudam a promover novas fetures. Cliente satisfeito é a melhor propaganda.

Esta é uma série de 3 posts que estrou escrevendo, este primeiro é apenas para sobre as mudanças culturais de pós-venda, nos próximos dois post irei abordar customer success sob a ótica de gerenciamento de projetos e, posteriormente serviços recorrentes

terça-feira, 2 de janeiro de 2018

Indo além do Gerenciamento de Stakeholders - O modelo de Aaltonen e Kujala

É papel de todo gerente de projetos compreender as partes interessadas, suas influências e elaborar estratégias de engajamento baseadas em análises das partes interessadas, esta competência e habilidade é uma das principais preocupações das organizações . O modelo sugerido pelos autores vai te ajudar a ter uma visão abrangente e horizontal sobre as dimensões que você deve considerar quando tratamos de megaprojetos. Estes modelo é sintetizado em quatro dimensões que devem ser considerados para o correto planejamento das partes interessadas




Cada uma destas dimensões possuem elementos a serem considerados e que serão explicados a seguir.


COMPLEXIDADE
  • Número dos interessados: sua quantidade e variedade é diretamente proporcional  ao aumento do esforço do projeto (tempo, recursos e esforço exigido em gerenciamento de projetos) para envolvê-los), além disso, o grande número de partes interessadas torna mais difícil reconhecer todas as partes interessadas centrais e possíveis resultados,
  • Variedade de partes interessadas do projeto e seus objetivos, está relacionado às diferenças nos seus atributos , experiência, circunstâncias sociais e objetivos, fazendo com que o gerente de projeto tenha que ajustar seu comportamento de acordo,
  • Complexidade interna do relacionamento, este grupo de partes interessadas podem ter múltiplos interesses que criam heterogeneidade entre eles, com o aumento desta heterogeneidade a gestão de as partes interessadas torna-se mais desafiadora, esta complexidade está ligada às características do projeto e à rede de relacionamentos entre eles,
  • Quantidade de relacionamento entre as partes interessadas podem formar coalizões tornando mais difícil para os gerentes de projetos resistir as pressões;um risco adicional é a possibilidade de envolvimento das partes interessadas na formação de redes independentes tornando o projeto mais vulnerável os riscos.
  • Variedade dos relacionamentos  aumenta o desafio de gerenciamento de partes interessadas,
  • Padrões de relações entre as partes interessadas-  partes interessadas com um alto número de conexões são atores centrais que tipicamente podem exercer uma influência significativa sobre estas relações. A existência de partes interessadas centrais, particularmente com objetivos divergentes dos do projeto, aumenta o desafio de gestão,
  • Complexidade interna dos relacionamentos refere-se as relações entre a organização do projeto e partes interessadas individuais. Por exemplo distância cultural institucional e, do projeto o que desafia a cooperação e/ou gerando controvérsias,
  • Relacionamentos Externos - leva em consideração as relações externas das partes interessadas que são não fazem parte da do projeto, mas são afetados pelo projeto ou pode afetá-lo.

INCERTEZA

Refere-se a natureza imprevisível das partes interessadas, o relacionamento entre elas e  a falta de informação.

  • Pouca informação sobre os interessados e seus relacionamentos - desafios quanto à ausência de informações ou identificação  dos interessados e seus comportamentos e interações imprevisíveis entre eles,
  • Experiência de gerenciamento de projetos relativo aos interessados - habilidades dos gerentes de projetos em gerenciar conflitos entre os interessados em função de suas práticas de gestão e valores culturais,
  • Qualidade da análise do ambiente dos interessados - informações recolhidas sem análise prévia ou verificação da origem das informações e sua veracidade,
  • Informações ambíguas sobre os interessados - informações de natureza ambígua fornecidas ou coletadas sobre os interessados.

DINAMISMO 

Propriedade fundamental de sistemas complexos e um elemento reconhecido dos ambientes das partes interessadas do projeto. No entanto, observa-se que apesar de ser amplamente discutido e debatido, ele é um conceito mal compreendido e não muito bem caracterizado pelos gerentes de projetos.
  • Mudanças nas características dos interessados e alteração de posição - mudanças nos interesses das partes interessadas e seu poder sobre ciclo da vida do projeto 
  • Modificações nos relacionamentos entre os interessados e relacionamentos e interessados emergentes - A dinâmica de relacionamento com partes interessadas afeta a execução do projeto formando uma nova configuração de força,
  • Alterações no modo de engajamento – como por exemplo aparecimento de novas leis,
  • Troca de estratégia de engajamento – As estratégias de influência das partes interessadas podem mudar de repente de estratégias passivas para estratégias de influência intensa resultante do nascimento de novas coalizões. As partes interessadas se mobilizam devido ao envolvimento ineficaz de outras partes. Aqui, a experiência do projeto na gestão das partes interessadas torna-se importante, Gerentes de Projetos mais experientes podem fornecer elementos que estabilizem a relação do ambiente.

CONTEXTO INSTITUCIONAL



A interação dos projetos com seus contextos institucionais influencia significativamente a forma como os projetos são gerenciados, embora o ambiente institucional demande, é o projeto que precisa responder à isto, agora, os projetos também podem tentar proativamente moldar seus contextos institucionais
  • Interessados locais- como a conexão das partes interessadas de terceiros, como por exemplo grupos políticos locais fortes ou ONG ambientais, podem, em alguns casos, apoiar a legitimidade do projeto através de recursos institucionais adicionais e conhecimento. No entanto, as partes interessadas locais (dentro da empresa) podem causar incertezas significativas para o projeto, particularmente em situações em que os atores do ambiente institucional não estão diretamente relacionado ao projeto, mas tem poder sobre as partes interessadas, tentando promover seus próprios objetivos e agendas,
  • Estruturas legitimadas formais ou informais e processos para envolver as partes interessadas - o papel regulador das autoridades governamentais e os processos aceitos de interação da qual as partes interessadas governamentais deveriam ser envolvidos no projeto ou, ambientes institucionais que por falta de estrutura e modelos de governança para efetivamente engajar partes interessadas e, por fim processos múltiplos de envolvimento das partes interessadas que são considerados muito complexos,
  • Interessado legitimado - tipos de comportamentos das partes interessadas e estratégias de influência vistos como aceitáveis, por exemplo: em algum países as greves de subcontratados podem ser vistas como um meio legitimado para influenciar o projeto, enquanto em outros tais práticas seriam consideras ilegais,
  • Multiplicidade dos ambientes institucionais - Grandes projetos internacionais geralmente enfrentam múltiplas ambientes institucionais dos países ou diferentes instituições dentro de um mesmo país. Projetos de oleodutos são excelentes exemplos de projetos que fisicamente atravessa vários países, cada um com seu próprio conjunto de características regulatórias, cognitivas e normativas em termos de comportamento.O gerenciamento de projetos deve entender e levar em consideração as diferentes regras, regulamentos, permissões, procedimentos e expectativas das partes interessadas entre os diferentes regiões em suas operações,
  • Interpretação dos processo pelas partes interessadas - Este processo de interpretação é altamente sociopolítico, cognitivo e complexo por natureza, tipicamente se aplicam ao país e ,campos específicos da organização


O sucesso do projeto é medido pelo grau de satisfação das partes envolvidas.  Para alcançar o grau de satisfação que faça com que o projeto seja entregue com sucesso é necessário identificar as características e papéis de cada uma das partes envolvidas e, isto pode ir além das melhores práticas de gerenciamento de projetos, o que é o objetivo deste post, proporcionar a você um aprendizado adicional .

Adaptado do artigo:
Towards an improved understanding of project stakeholder landscapes - Kirsi Aaltonen ⁎, Jaakko KujalaInternational Journal of Project Management – Sep-2016


#ficaadica



Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®,MSc
http://www.facebook.com/nelsonrosamilha (fanpage Projetos e Empregos)
www.linkedin.com/in/rosamilha
rosamilha@gmail.com

quinta-feira, 2 de novembro de 2017

Gerenciando Clientes em Projetos - Experiências que não te contam...

Interessados em projetos, de modo prático e pragmático é qualquer pessoa afetada pelo projeto de qualquer forma  isto inclui inclusive sua família, já pensou nisto ? Acho que existem milhares de artigos sobre técnicas de mapeamento de interessados e sobre soft skills de gestão, mas na prática, quando vamos ao campo de batalha, as vezes a impressão é de que nada adianta, não é mesmo ? 

Pergunte-se então:

Quão forte é seu relacionamento com os interessados no projetos ?

   Parabéns Caminho Certo    Inicio dos Problemas       Caminho para o Fracasso


A imagem acima e para te ajudar a demonstrar o quão perto você esta de um projeto problemático...


#ficaadica: A satisfação das partes interessadas é mais do que um bom plano de qualidade executado à perfeição. Avalie o poder das partes interessadas, aprenda a lidar com as  dores dos stakeholders , construa relacionamentos com eles !  


Não há fúria maior que um cliente sentindo-se menosprezado ou sendo desprezado por você, preste atenção, estamos falando de percepção do cliente, não é métrica, é coração (não mapeou porque ?)

Seja sincero, afinal é entre você e , este post apenas...

Você se encontra no início do serviço a ser prestado para seu cliente  e , olhando nos olhos deles você ajusta as expectativas quanto à entrega do trabalho o que você diz:

  1. A verdade absoluta 
  2. Comenta apenas as mais importantes 
  3. Não faz
Pois, bem se você respondeu 2 ou 3, então é hora de aprender que muito provavelmente você tem ou terá um cliente furioso, é importante entender seu cliente da melhor maneira possível e, melhor maneira por mais que doa ou cause medo é a verdade absoluta.

#ficaadica: Pergunte a eles  qual a maior preocupação deles, como o desempenho deles é avaliado e o que o faz o chefe do seu cliente  dizer a ele “bom trabalho “. 

Ah, a comunicação....o maior dos desafios... Você sabe se comunicar ? Então vamos lá:

  • Sua comunicação é regular e planejada antecipadamente ?
  • Você aproveita cada oportunidade para se comunicar efetivamente ?
  • Boas notícias são envidadas por email ou whats up ?
  • Mas notícias são comunicadas presencialmente ?

Se você respondeu SIM para todas, parabéns ! Caso contrário é melhor seguir mudar de atitude e conseguir executar as perguntas acima o mais rápido possível, o projeto não pára.

Meu colega Gerente de projetos, seus stakeholders são confiáveis, suportam o projetos, almoçam com você, os problemas são resolvidos rapidamente e, muito provavelmente haverá mais um case de sucesso para se apresentar ( a propósito, nunca vi em congresso de projetos alguém apresentar um case de fracasso, acho que aprenderíamos muito mais....)

Nossa realidade de projetos quando nos referimos aos interessados é bem diferente e, precisamos falar disto mesmo que doa a você leitor, vamos quebrar este tabu e falar deles. Posso te ajudar um pouco aqui.


As chances são altas de você ter na prestação de seu serviço alguns stakeholders problemáticos, na real ? É parte da natureza humana ! Não seja ingênuo, vamos a eles:




Eles não te parecem familiar, já tratou com algum deles  ?

O intrometido, este está sempre lá, sempre se intromete em decisões, reuniões e processos, e pior aparece no pior momento, causando pânico, stress e desespero da equipe ..calma..tem solução...
#ficaadica: desenvolva regras de convivência com eles, elas podem ser verbais ou escritas e, documente, eles não vão desaparecer mas serão administrados por você, sei que consegue !

Para mim o arrogante é o pior de todos porque em função de seu poder ou personalidade ele pode dominar o projeto e coloca-lo em risco.
#ficaadica: procure ajuda nesta situação, assegure-se que ele não arruíne o projeto ou relacionamento com a equipe

Temos também o pobre, porque ele tem interesse ou é impactado pelo projeto mas não tem orçamento ou autoridade, neste caso ele se utiliza da única ferramente que possui, fazer política para ganhar influência, portanto não ignore ele
#ficaadica:  compreenda como os interesses deles se alinham ao projeto, procure entender como seus interesses se conflitam com interessados com maior poder, isto vai te ajudar a prever possíveis preocupações e alavancar oportunidades.
E, o não confiável ? Joga dos “dois lados” , não mantém a palavra e, se recusa a assinar qualquer documento...
#ficaadica:  Faça com que comunicação com ele seja  seja  documentada e rastreável, se utilize de dados e  fatos para agir proativamente inclusive se aliando a outros interessados. Aja com precaução mas aja !

Já o indeciso, deixa tudo para a última hora ou procrastina. Nunca decide dentro do prazo necessário
e não se compromete com decisões tomadas anteriormente
#ficaadica: Estabeleça e estruture processo claro de comunicação de quando a decisão é necessária e o impacto se ela não for tomada, quarde um histórico destas consequências  e meça o  tempo perdido devido a decisões tardias.

Por fim, tem o cliente muito ocupado, isto é, o indisponível.  Ele esta “muito ocupado” em participar com suas sugestões ou aprovações , frequentemente se envolve tardiamente nas entregas fundamentais do serviço quando teve oportunidades anteriores
#ficaadica: quarde um histórico das tentativas de contato com ele, procure fazer com que ele delegue autoridade a alguém confiável e crie um mecanismo junto a ele que permita à ele tomar decisões sem estar presente fisicamente e, por fim, publique antecipadamente os convites de reunião e faça follow up por telefone ou email ou whats up.


Por fim dicas úteis para qualquer situação !



 Partes Interessadas em Projetos



Leve consigo estas lições:


 Partes Interessadas em Projetos

 
Bom proveito !!

Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®, MSC
rosamilha@gmail.com

quarta-feira, 27 de setembro de 2017

Gestão de Projetos e Pneus – Água e Óleo?

Gestão de Projetos e Pneus – Água e Óleo?

 Por Márcio Oliveira Budini


Um dos maiores desafios hoje nas empresas de transporte que usam pneus como seu material rodante (excluiremos as empresas que usam os modais de trens, aviões e barcos por razões óbvias) é encarar os seus custos fixos de forma mais assertiva para fazer frente aos desafios logísticos imensos, principalmente em países com infraestrutura precária como o Brasil. Não existe na quase totalidade delas uma visão de projeto para esses custos fixos, principalmente na administração do que se chama conta-pneus.



Antes de prosseguir, façamos um diagnóstico do que é essa “conta-pneus”: é a reunião de todos os gastos que as empresas tem com a compra e manutenção de seus pneus. Nela devem ser computados não só as compras, reparos e reformas, mas também todas as despesas com estoque, instalações, ferramental, pessoal e outras despesas acessórias que visem manter essa conta em funcionamento. 
Nesse primeiro momento, já aparece um problema crônico em todo mundo: as empresas somente controlam os gastos com compras, reparos e eventualmente reformas (alguns setores de transporte, como OTR – Off The Road, por suas características de serviço brutal em minas, agricultura, obras públicas não tem essa prática via de regra), tendo a visão errônea de que esses gastos são unicamente despesas. Soma-se a esse fato uma cultura patriarcal nessas empresas, particularmente na América Latina, inclusive o Brasil, na qual os fundadores ainda são os comandantes em chefe dessas empresas, sem uma visão estratégica profunda, baseando suas decisões no “expertise” acumulado ao longo de décadas unicamente.



Vale aqui ainda ressaltar que a conta-pneus no setor de transporte é o segundo maior custo desse setor, perdendo somente para o combustível, e todas as atitudes que são tomadas nessa conta acabam por afetar a conta-combustível também. Um exemplo simples é utilizar um carro de passeio com, por exemplo, 20 litros de combustível e a pressão dos pneus conforme o fabricante. Com esse combustível será possível rodar uma certa quantidade de quilômetros. Refaça o mesmo exercício com os mesmos 20 litros e agora com os pneus com 10 PSI (libras) a menos de pressão. Além do desconforto na direção, será possível rodar uma quantidade de quilômetros menor que na situação ideal, utilizando as mesmas ruas. Para piorar, nas empresas em geral, o local no qual se lida com os pneus é o mais sujo, desprezível, insalubre e, às vezes, perigoso da empresa. Note que uma explosão de um pneu de caminhão típico (normalmente na medida 295/80 R 22.5 e com 110 PSI) gera energia igual a pressão de 8 vezes a do ar ambiente, suficiente para matar uma pessoa.



E onde a prática da gestão de projetos pode auxiliar esse setor e particularmente essa área tão esquecida e ao mesmo tempo tão essencial ao setor de logística e transportes? Os GPs e o PMO podem auxiliar criando os projetos que garantam que essas empresas tratem seus pneus como um ATIVO, que seja devidamente administrado e que renda às empresas a lucratividade, segurança e desempenho necessários. O PMO primeiramente, pelas suas características pode fornecer à empresa a padronização de processos, desenvolvendo tecnicamente as habilidades dos envolvidos na operação da conta-pneus, melhorando os ferramentais utilizados, técnicas e métodos de trabalho, tornando-os conhecidos e compreendidos pela organização. Na sequência, aplicar os métodos de governança que alinhem esse setor nas políticas estratégicas da empresa, enriquecendo o dia-a-dia dos operadores, fazendo-os sentir parte de um todo, o que hoje não acontece. Também a governança, por sua característica, já faz por sumir um dos principais inimigos das boas práticas nesse setor: o roubo. Existe um gargalo aberto por inexistência de procedimentos nessa área que incentiva o roubo, o superfaturamento, as práticas comerciais escusas.

Outra pratica que deve ser buscada pelo PMO é o patrocínio político dos níveis de alta diretoria (CEO, CFO, etc).



Na sequência, os GPs entram em ação colocando em prática os projetos necessários para “arrumar a casa”. Esse processo depende da compreensão de um outro gargalo que foi batizado por alguns fabricantes de pneus como “ladrões de quilometragem”, que seriam a justificativa básica e pilar dos escopos dos projetos. Esses ladrões podem ser divididos em 5 classes:

  • Pressão do Ar: práticas que mantenham os pneus trabalhando nas recomendações dos fabricantes. A ingerência nesse item causa perdas entre 25 a 40% do valor da conta-pneus. Deve sempre ser o “piloto” do PMO de pneus, pois os outros ladrões de quilometragem estão escondidos neste e a solução ou pelo menos colocação sob controle dos níveis de pressão do ar irá revelar a urgência e os reais retornos dos outros projetos. Em suma, todos os outros projetos são dependentes dele.
  • Desgaste Irregular: é a situação na qual as medidas dos sulcos (parte do pneu que toca o solo) estão com valores muito diferentes. Ele pode ser consequência da ingerência de pressão de ar ou problemas com a manutenção dos veículos. Essa ingerência chega a roubar de 15 a 25% do orçamento anual das frotas. Os projetos aqui tem de focar a manutenção de altos níveis de administração de pressão de ar, revisão dos processos de manutenção de veículos e eventualmente treinamento de motoristas.
  • Emparelhamento: esse é o ladrão mais difícil de combater. É a situação de se utilizar produtos dos mesmos modelos e dos mesmos fabricantes. Diferentemente do que acontece nos veículos de passeio, nos quais os 4 pneus são idênticos, nos veículos de transporte, ônibus e OTR há uma especialização dos pneus por posição de montagem, ou seja, há modelos específicos para serem usados na direção, parte frontal dos veículos, trações, parte traseira e eixos livres (normalmente carretas ou articulações de ônibus). E ainda, dependendo de onde o veículo roda, pode haver um segundo nível de especialização. O que normalmente acontece aqui é que como as empresas encaram os pneus como item de despesa, eles saem comprando aquilo que consideram mais barato em termos de preço e se esquecem desse critério de especialização. Normalmente a pessoa que compra os pneus e outros insumos mal conhece o que se passa na borracharia e sai comprando o que acha mais barato. Esse comportamento pode levar embora até 70% da quilometragem esperada. Os projetos referentes a esse tema devem focar a padronização de processo de compras olhando o pneu como item de ativo, comprando tecnicamente e não financeiramente, buscando as melhores alternativas. Estudos de custos são bastante aplicáveis nesse momento.
  •  Socorro em Estrada ou SOS: as paradas de serviço dos veículos podem ter consequências desastrosas para as empresas. Projetos nessa área devem focar no combate as causas das paradas, estudando casos antigos, melhorando processos investigativos e de “compliance”, aprendendo com as ocorrências passadas, documentando-as de forma a fornecer informações que previnam ocorrências futuras, treinando e reciclando os motoristas ou operadores. Projetos específicos de procedimentos de segurança, atendimento a acidentes e outros itens causadores de SOS podem ser tocados.
  •  Perda de carcaças: refere-se aos pedaços de pneus encontrados pelas estradas. A perda de carcaças pode ser combatida com processos melhores de gestão de uso de pneus, determinando corretamente as datas de retirada de serviço, normas de sucateamento e desenvolvimento de fornecedores para reformas de melhor qualidade. Os projetos de combate a perda de carcaças visam a aumentar a segurança do material rodante, prevenindo o SOS e para os clientes que tem processo de reforma, o desenvolvimento dos melhores processos.

O que também deve sempre ser levado em consideração e é uma das características do PMO é que nenhum PMO é igual ao outro, tal qual nenhuma frota é igual a outra. Buscar resultados em projetos bem sucedidos de terceiros pode ser um atalho para o fracasso. Estudar minuciosamente os ladrões para tomar as decisões corretas é essencial. Na hora de definir as viabilidades dos projetos, o PMO deverá se recordar de que o lucro esperado não entrará na forma de receita, mas sim na forma de contenção de gastos. Então um determinado projeto X, que tem um investimento inicial de R$ 100.000 por exemplo, terá seus indicadores calculados na diferença entre a perda de dinheiro causada pelos ladrões na situação atual versus àquela projetada nos períodos futuros. Daí será possível calcular corretamente cada indicador.



No cenário atual, a gestão de projetos a pneus é similar a combinação de água com óleo. Mas a boa prática dos PMOs e dos GPs podem quebrar esse paradigma. É provado que mudanças de paradigma para as frotas, bem direcionadas por PMOs competentes sempre reduzem custos, a níveis superiores a 15% em qualquer canto do mundo!

sábado, 5 de agosto de 2017

A prática da qualidade em gestão de projetos - uma abordagem reflexiva

Entregar produtos e serviços de qualidade é hoje um dos maiores desafios de um gerentes de projetos, se você se colocar na posição de consumidor, você perceberá facilmente quanto isto é difícil. Por exemplo em uma restaurante ao pedir um prato, ao ligar para o call center , percebe agora?

O melhor momento para corrigirmos o problema é um bom plano de qualidade muito bem executado, isto pode parecer óbvio para o leitor, mas queria convidá-lo a refletir sobre este tema.

Há vários tipos de verificação aplicáveis em diferentes circunstâncias. Nós podemos dividi-las em três tipos básicos: revisão inspeção e teste; podemos revisar documentos escritos, inspecionar ou testar componentes, produtos e serviços.

Quanto mais cedo no processo eliminarmos o erro, melhor, este é o princípio essencial da gestão de qualidade. 

FASE
EXECUTAR UM BOM TRABALHO PARA CORRIGIR O ERRO
VERIFIQUE, BUSQUE E CORRIJA O ERRO
RAZÃO
1:10:
100
CONSEQUÊNCIA NO PRAZO
CONSEQUÊNCIA NO CUSTO
CONSEQUÊNCIA NO CLIENTE
Planejar
Faça certo na primeira vez

1
Melhor Opção
Melhor Opção
Menos erro maior satisfação

Revise os planos o mais cedo possível
1
Pode atrasar o início da execução
Relativo baixo custo, erros são mais fáceis de serem corrigidos no planejamento do que execução
Menos erro maior satisfação
Construir
Faça um bom trabalho de construção

10
Mantenha as entregas no prazo
10 vezes mais caro por erro, mas melhoria contínua pode economizar um bom valor
Cliente pode não enxergar o erro, mas este aumento de custo poderá ser repassado para ele

Verificar o trabalho produzido
10
Pode atrasar a entrega
As despesas podem aumentar ao final da construção e diminuir o retorno sobre o investimento
Cliente provavelmente irá receber a entrega atrasada e, este aumento de custo poderá ser repassado para ele
Entregar
Cliente receberá o erro, nós corrigimos

100
Tempo do reparo para o cliente
Necessidade de manter uma equipe grande de serviços para evitar perda futura de negócios
Incômodo para o cliente, o custo pode ir para ele ou o cliente dele ficar insatisfeito

Cliente receberá o erro, nós não corrigimos
100
Tempo para vários esforços de correção
Necessidade de manter uma equipe muito grande de serviços para evitar perda futura de negócios, perda da reputação, custos legais
Incômodo para o cliente, o custo pode ir para ele ou o cliente dele ficar insatisfeito Cliente insatisfeito com produto e empresa

Tabela 1- Fonte Harold Kerzner 

A melhor opção é com uma boa especificação dos requisitos, arquitetura e desenho, nós podemos prevenir os erros, todos eles de única vez. Portanto a prevenção é a opção menos custosa.
Na ordem de tempo e custo, segue seis maneiras para você e sua equipe tratarem o erro:

  • Faça certo da primeira vez: invista esforço prioritariamente na definição de qualidade, planejamento e desenho, desta maneira o produto ou serviço estará livre de erros assim que possível desde o início,
  • Encontre os erros nas revisões do plano: nós deveríamos investir grande parte de nosso esforço de gestão de qualidade na revisão, idealmente revisão estruturada dos planos e documentação,
  • Executar um bom trabalho de execução- se nós trabalhamos como equipe assegurando que os pré-requisitos do cliente foram verificados, equipamento funcionando corretamente e, as pessoas estão seguindo os procedimentos, nós minimizamos o desperdício,
  • Verificando o trabalho produzido – deveríamos incluir todas as formas de inspeção e testes, com a correção destes erros nós evitamos que eles cheguem ao cliente,
  • Permitir que o cliente receba o erro e, executar um bom trabalho de correção – o cliente terá que lidar com a frustração do erro, mas nós faremos um bom trabalho e suporte através da garantia, planos de suporte e um serviço de alta qualidade prestado por nós através dos Executivos de Serviços (Service Deliveries),
  • Permitir que o cliente receba o erro e, não executar o trabalho de correção - neste caso o cliente paga o preço, e nós certamente iremos perdê-lo, além da perda de reputação e possíveis ações judiciais.
 Vamos entender os três métodos básicos de verificação:


Revisão – é o processo de comparar um documento, como por exemplo as especificações de requisitos ou o desenho padrão ou os requisitos de governança ou os resultados requeridos pelo document. Revisões podem ser formais ou bem detalhadas ou elas podem ser informais e pobres. Geralmente, o esforço de revisões formais se pagam, porque significa mais erros o mais cedo possível no processo,




Inspeção – é o ato de examinar os atributos (características) de um produto,serviço ou componente comparando contra sua especificação, algumas delas são bem simples outras envolvem especificações mensuráveis onde nós determinamos se os atributos estão dentro dos níveis de tolerância.





Controle Estatístico da Qualidade – caso especial de inspeção onde nós testamos somente uma amostra do produto e extrapolamos isto através de métodos estatísticos,


  • Teste – é o processo de executar alguma atividade como o produto, serviço ou componente e ver o que acontece. Alguns testes chave incluem desenho de experimentos (DOE), custo de teste e tipo de teste. Os testes devem ser desenhados para verificar o máximo número de funções no menor custo possível




Verificação não é suficiente, depois de verificar, precisamos descartar o item defeituoso, ou trabalhar  para corrigi-lo em seguida verificar novamente para garantir que ele passe no teste desta vez, e ainda passe em todos os testes anteriores. Muitas vezes, quando estamos com pressa ou sob pressão para para entregar no prazo - nós observamos erros na verificação. O custo disso é enorme em valores financeiros, vendas perdidas e reputação da empresa com seus clientes e seus funcionários.


É fácil dizer que nós queremos eliminar todos os erros e entregar produtos e serviços com defeito zero para nossos clientes. É muito difícil atingir isto e, pode não ser a melhor coisa a fazer.  Em certos ambientes de negócio onde é ser completamente livre de erros é fundamental quando:
  • há vidas em risco, 
  • as chances de encontrar um erro mais tarde é baixa e os custos da falha é alto, por exemplo na indústria aeroespacial
  • o custo da troca é muito alto, por exemplo , trocar as lentes do telescópio especial Hubble
  • a reputação esta em jogo, por exemplo um artista de alto nível que não pode errar.

Quando realizamos uma verificação, o maior erro que podemos fazer é ignorar os resultados, permitindo que o erro avance no projeto chegando até mesmo no cliente. Em vez disso, podemos usar as informações para eliminar o erro, e também podemos usar as informações para evitar no futuro ocorrências de erros semelhantes e similares.

Customer Success - Uma estratégia de implementação e monitoramento - Parte II de II

No meu último post eu apresentei uma sugestão de framework para implementar Customer Success em serviços, onde descrevi os passos 1 a 4 da...