terça-feira, 2 de janeiro de 2018

Indo além do Gerenciamento de Stakeholders - O modelo de Aaltonen e Kujala

É papel de todo gerente de projetos compreender as partes interessadas, suas influências e elaborar estratégias de engajamento baseadas em análises das partes interessadas, esta competência e habilidade é uma das principais preocupações das organizações . O modelo sugerido pelos autores vai nos ajudar a ter uma visão abrangente e horizontal do sobre as dimensões que devemos considerar e além, demonstra também o que deve ser considerado quando tratamos de megaprojetos. Estes modelo é sintetizado em quatro dimensões que devem ser considerados para o correto planejamento das partes interessadas




Cada uma destas dimensões possuem elementos a serem considerados e que serão explicados a seguir.


COMPLEXIDADE
  • Número dos interessados: sua quantidade e variedade é diretamente proporcional  ao aumento do esforço do projeto (tempo, recursos e esforço exigido em gerenciamento de projetos) para envolvê-los), além disso, o grande número de partes interessadas torna mais difícil reconhecer todas as partes interessadas centrais e possíveis resultados,
  • Variedade de partes interessadas do projeto e seus objetivos, está relacionado às diferenças nos seus atributos , experiência, circunstâncias sociais e objetivos, fazendo com que o gerente de projeto tenha que ajustar seu comportamento de acordo,
  • Complexidade interna do relacionamento, este grupo de partes interessadas podem ter múltiplos interesses que criam heterogeneidade entre eles, com o aumento desta heterogeneidade a gestão de as partes interessadas torna-se mais desafiadora, esta complexidade está ligada às características do projeto e à rede de relacionamentos entre eles,
  • Quantidade de relacionamento entre as partes interessadas podem formar coalizões tornando mais difícil para os gerentes de projetos resistir as pressões;um risco adicional é a possibilidade de envolvimento das partes interessadas na formação de redes independentes tornando o projeto mais vulnerável os riscos.
  • Variedade dos relacionamentos  aumenta o desafio de gerenciamento de partes interessadas,
  • Padrões de relações entre as partes interessadas-  partes interessadas com um alto número de conexões são atores centrais que tipicamente podem exercer uma influência significativa sobre estas relações. A existência de partes interessadas centrais, particularmente com objetivos divergentes dos do projeto, aumenta o desafio de gestão,
  • Complexidade interna dos relacionamentos refere-se as relações entre a organização do projeto e partes interessadas individuais. Por exemplo distância cultural institucional e, do projeto o que desafia a cooperação e/ou gerando controvérsias,
  • Relacionamentos Externos - leva em consideração as relações externas das partes interessadas que são não fazem parte da do projeto, mas são afetados pelo projeto ou pode afetá-lo.

INCERTEZA

Refere-se a natureza imprevisível das partes interessadas, o relacionamento entre elas e  a falta de informação.

  • Pouca informação sobre os interessados e seus relacionamentos - desafios quanto à ausência de informações ou identificação  dos interessados e seus comportamentos e interações imprevisíveis entre eles,
  • Experiência de gerenciamento de projetos relativo aos interessados - habilidades dos gerentes de projetos em gerenciar conflitos entre os interessados em função de suas práticas de gestão e valores culturais,
  • Qualidade da análise do ambiente dos interessados - informações recolhidas sem análise prévia ou verificação da origem das informações e sua veracidade,
  • Informações ambíguas sobre os interessados - informações de natureza ambígua fornecidas ou coletadas sobre os interessados.

DINAMISMO 

Propriedade fundamental de sistemas complexos e um elemento reconhecido dos ambientes das partes interessadas do projeto. No entanto, observa-se que apesar de ser amplamente discutido e debatido, ele é um conceito mal compreendido e não muito bem caracterizado pelos gerentes de projetos.
  • Mudanças nas características dos interessados e alteração de posição - mudanças nos interesses das partes interessadas e seu poder sobre ciclo da vida do projeto 
  • Modificações nos relacionamentos entre os interessados e relacionamentos e interessados emergentes - A dinâmica de relacionamento com partes interessadas afeta a execução do projeto formando uma nova configuração de força,
  • Alterações no modo de engajamento – como por exemplo aparecimento de novas leis,
  • Troca de estratégia de engajamento – As estratégias de influência das partes interessadas podem mudar de repente de estratégias passivas para estratégias de influência intensa resultante do nascimento de novas coalizões. As partes interessadas se mobilizam devido ao envolvimento ineficaz de outras partes. Aqui, a experiência do projeto na gestão das partes interessadas torna-se importante, Gerentes de Projetos mais experientes podem fornecer elementos que estabilizem a relação do ambiente.

CONTEXTO INSTITUCIONAL


A interação dos projetos com seus contextos institucionais influencia significativamente a forma como os projetos são gerenciados, embora o ambiente institucional demande, é o projeto que precisa responder à isto, agora, os projetos também podem tentar proativamente moldar seus contextos institucionais
  • Interessados locais- como a conexão das partes interessadas de terceiros, como por exemplo grupos políticos locais fortes ou ONG ambientais, podem, em alguns casos, apoiar a legitimidade do projeto através de recursos institucionais adicionais e conhecimento. No entanto, as partes interessadas locais (dentro da empresa) podem causar incertezas significativas para o projeto, particularmente em situações em que os atores do ambiente institucional não estão diretamente relacionado ao projeto, mas tem poder sobre as partes interessadas, tentando promover seus próprios objetivos e agendas,
  • Estruturas legitimadas formais ou informais e processos para envolver as partes interessadas - o papel regulador das autoridades governamentais e os processos aceitos de interação da qual as partes interessadas governamentais deveriam ser envolvidos no projeto ou, ambientes institucionais que por falta de estrutura e modelos de governança para efetivamente engajar partes interessadas e, por fim processos múltiplos de envolvimento das partes interessadas que são considerados muito complexos,
  • Interessado legitimado - tipos de comportamentos das partes interessadas e estratégias de influência vistos como aceitáveis, por exemplo: em algum países as greves de subcontratados podem ser vistas como um meio legitimado para influenciar o projeto, enquanto em outros tais práticas seriam consideras ilegais,
  • Multiplicidade dos ambientes institucionais - Grandes projetos internacionais geralmente enfrentam múltiplas ambientes institucionais dos países ou diferentes instituições dentro de um mesmo país. Projetos de oleodutos são excelentes exemplos de projetos que fisicamente atravessa vários países, cada um com seu próprio conjunto de características regulatórias, cognitivas e normativas em termos de comportamento.O gerenciamento de projetos deve entender e levar em consideração as diferentes regras, regulamentos, permissões, procedimentos e expectativas das partes interessadas entre os diferentes regiões em suas operações,
  • Interpretação dos processo pelas partes interessadas - Este processo de interpretação é altamente sociopolítico, cognitivo e complexo por natureza, tipicamente se aplicam ao país e ,campos específicos da organização

O sucesso do projeto é medido pelo grau de satisfação das partes envolvidas.  Para alcançar o grau de satisfação que faça com que o projeto seja entregue com sucesso é necessário identificar as características e papéis de cada uma das partes envolvidas e, isto pode ir além das melhores práticas de gerenciamento de projetos, o que é o objetivo deste post, proporcionar a você um aprendizado adicional publicado pelos autores em 2016.

#ficaadica



Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®,MSc
http://www.facebook.com/nelsonrosamilha (fanpage Projetos e Empregos)
www.linkedin.com/in/rosamilha
rosamilha@gmail.com

quinta-feira, 2 de novembro de 2017

Gerenciando Clientes em Projetos - Experiências que não te contam...

Interessados em projetos, de modo prático e pragmático é qualquer pessoa afetada pelo projeto de qualquer forma  isto inclui inclusive sua família, já pensou nisto ? Acho que existem milhares de artigos sobre técnicas de mapeamento de interessados e sobre soft skills de gestão, mas na prática, quando vamos ao campo de batalha, as vezes a impressão é de que nada adianta, não é mesmo ? 

Pergunte-se então:

Quão forte é seu relacionamento com os interessados no projetos ?

   Parabéns Caminho Certo    Inicio dos Problemas       Caminho para o Fracasso


A imagem acima e para te ajudar a demonstrar o quão perto você esta de um projeto problemático...


#ficaadica: A satisfação das partes interessadas é mais do que um bom plano de qualidade executado à perfeição. Avalie o poder das partes interessadas, aprenda a lidar com as  dores dos stakeholders , construa relacionamentos com eles !  


Não há fúria maior que um cliente sentindo-se menosprezado ou sendo desprezado por você, preste atenção, estamos falando de percepção do cliente, não é métrica, é coração (não mapeou porque ?)

Seja sincero, afinal é entre você e , este post apenas...

Você se encontra no início do serviço a ser prestado para seu cliente  e , olhando nos olhos deles você ajusta as expectativas quanto à entrega do trabalho o que você diz:

  1. A verdade absoluta 
  2. Comenta apenas as mais importantes 
  3. Não faz
Pois, bem se você respondeu 2 ou 3, então é hora de aprender que muito provavelmente você tem ou terá um cliente furioso, é importante entender seu cliente da melhor maneira possível e, melhor maneira por mais que doa ou cause medo é a verdade absoluta.

#ficaadica: Pergunte a eles  qual a maior preocupação deles, como o desempenho deles é avaliado e o que o faz o chefe do seu cliente  dizer a ele “bom trabalho “. 

Ah, a comunicação....o maior dos desafios... Você sabe se comunicar ? Então vamos lá:

  • Sua comunicação é regular e planejada antecipadamente ?
  • Você aproveita cada oportunidade para se comunicar efetivamente ?
  • Boas notícias são envidadas por email ou whats up ?
  • Mas notícias são comunicadas presencialmente ?

Se você respondeu SIM para todas, parabéns ! Caso contrário é melhor seguir mudar de atitude e conseguir executar as perguntas acima o mais rápido possível, o projeto não pára.

Meu colega Gerente de projetos, seus stakeholders são confiáveis, suportam o projetos, almoçam com você, os problemas são resolvidos rapidamente e, muito provavelmente haverá mais um case de sucesso para se apresentar ( a propósito, nunca vi em congresso de projetos alguém apresentar um case de fracasso, acho que aprenderíamos muito mais....)

Nossa realidade de projetos quando nos referimos aos interessados é bem diferente e, precisamos falar disto mesmo que doa a você leitor, vamos quebrar este tabu e falar deles. Posso te ajudar um pouco aqui.


As chances são altas de você ter na prestação de seu serviço alguns stakeholders problemáticos, na real ? É parte da natureza humana ! Não seja ingênuo, vamos a eles:




Eles não te parecem familiar, já tratou com algum deles  ?

O intrometido, este está sempre lá, sempre se intromete em decisões, reuniões e processos, e pior aparece no pior momento, causando pânico, stress e desespero da equipe ..calma..tem solução...
#ficaadica: desenvolva regras de convivência com eles, elas podem ser verbais ou escritas e, documente, eles não vão desaparecer mas serão administrados por você, sei que consegue !

Para mim o arrogante é o pior de todos porque em função de seu poder ou personalidade ele pode dominar o projeto e coloca-lo em risco.
#ficaadica: procure ajuda nesta situação, assegure-se que ele não arruíne o projeto ou relacionamento com a equipe

Temos também o pobre, porque ele tem interesse ou é impactado pelo projeto mas não tem orçamento ou autoridade, neste caso ele se utiliza da única ferramente que possui, fazer política para ganhar influência, portanto não ignore ele
#ficaadica:  compreenda como os interesses deles se alinham ao projeto, procure entender como seus interesses se conflitam com interessados com maior poder, isto vai te ajudar a prever possíveis preocupações e alavancar oportunidades.
E, o não confiável ? Joga dos “dois lados” , não mantém a palavra e, se recusa a assinar qualquer documento...
#ficaadica:  Faça com que comunicação com ele seja  seja  documentada e rastreável, se utilize de dados e  fatos para agir proativamente inclusive se aliando a outros interessados. Aja com precaução mas aja !

Já o indeciso, deixa tudo para a última hora ou procrastina. Nunca decide dentro do prazo necessário
e não se compromete com decisões tomadas anteriormente
#ficaadica: Estabeleça e estruture processo claro de comunicação de quando a decisão é necessária e o impacto se ela não for tomada, quarde um histórico destas consequências  e meça o  tempo perdido devido a decisões tardias.

Por fim, tem o cliente muito ocupado, isto é, o indisponível.  Ele esta “muito ocupado” em participar com suas sugestões ou aprovações , frequentemente se envolve tardiamente nas entregas fundamentais do serviço quando teve oportunidades anteriores
#ficaadica: quarde um histórico das tentativas de contato com ele, procure fazer com que ele delegue autoridade a alguém confiável e crie um mecanismo junto a ele que permita à ele tomar decisões sem estar presente fisicamente e, por fim, publique antecipadamente os convites de reunião e faça follow up por telefone ou email ou whats up.


Por fim dicas úteis para qualquer situação !



 Partes Interessadas em Projetos



Leve consigo estas lições:


 Partes Interessadas em Projetos

 
Bom proveito !!

Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®, MSC
rosamilha@gmail.com

quarta-feira, 27 de setembro de 2017

Gestão de Projetos e Pneus – Água e Óleo?

Gestão de Projetos e Pneus – Água e Óleo?

 Por Márcio Oliveira Budini


Um dos maiores desafios hoje nas empresas de transporte que usam pneus como seu material rodante (excluiremos as empresas que usam os modais de trens, aviões e barcos por razões óbvias) é encarar os seus custos fixos de forma mais assertiva para fazer frente aos desafios logísticos imensos, principalmente em países com infraestrutura precária como o Brasil. Não existe na quase totalidade delas uma visão de projeto para esses custos fixos, principalmente na administração do que se chama conta-pneus.



Antes de prosseguir, façamos um diagnóstico do que é essa “conta-pneus”: é a reunião de todos os gastos que as empresas tem com a compra e manutenção de seus pneus. Nela devem ser computados não só as compras, reparos e reformas, mas também todas as despesas com estoque, instalações, ferramental, pessoal e outras despesas acessórias que visem manter essa conta em funcionamento. 
Nesse primeiro momento, já aparece um problema crônico em todo mundo: as empresas somente controlam os gastos com compras, reparos e eventualmente reformas (alguns setores de transporte, como OTR – Off The Road, por suas características de serviço brutal em minas, agricultura, obras públicas não tem essa prática via de regra), tendo a visão errônea de que esses gastos são unicamente despesas. Soma-se a esse fato uma cultura patriarcal nessas empresas, particularmente na América Latina, inclusive o Brasil, na qual os fundadores ainda são os comandantes em chefe dessas empresas, sem uma visão estratégica profunda, baseando suas decisões no “expertise” acumulado ao longo de décadas unicamente.



Vale aqui ainda ressaltar que a conta-pneus no setor de transporte é o segundo maior custo desse setor, perdendo somente para o combustível, e todas as atitudes que são tomadas nessa conta acabam por afetar a conta-combustível também. Um exemplo simples é utilizar um carro de passeio com, por exemplo, 20 litros de combustível e a pressão dos pneus conforme o fabricante. Com esse combustível será possível rodar uma certa quantidade de quilômetros. Refaça o mesmo exercício com os mesmos 20 litros e agora com os pneus com 10 PSI (libras) a menos de pressão. Além do desconforto na direção, será possível rodar uma quantidade de quilômetros menor que na situação ideal, utilizando as mesmas ruas. Para piorar, nas empresas em geral, o local no qual se lida com os pneus é o mais sujo, desprezível, insalubre e, às vezes, perigoso da empresa. Note que uma explosão de um pneu de caminhão típico (normalmente na medida 295/80 R 22.5 e com 110 PSI) gera energia igual a pressão de 8 vezes a do ar ambiente, suficiente para matar uma pessoa.



E onde a prática da gestão de projetos pode auxiliar esse setor e particularmente essa área tão esquecida e ao mesmo tempo tão essencial ao setor de logística e transportes? Os GPs e o PMO podem auxiliar criando os projetos que garantam que essas empresas tratem seus pneus como um ATIVO, que seja devidamente administrado e que renda às empresas a lucratividade, segurança e desempenho necessários. O PMO primeiramente, pelas suas características pode fornecer à empresa a padronização de processos, desenvolvendo tecnicamente as habilidades dos envolvidos na operação da conta-pneus, melhorando os ferramentais utilizados, técnicas e métodos de trabalho, tornando-os conhecidos e compreendidos pela organização. Na sequência, aplicar os métodos de governança que alinhem esse setor nas políticas estratégicas da empresa, enriquecendo o dia-a-dia dos operadores, fazendo-os sentir parte de um todo, o que hoje não acontece. Também a governança, por sua característica, já faz por sumir um dos principais inimigos das boas práticas nesse setor: o roubo. Existe um gargalo aberto por inexistência de procedimentos nessa área que incentiva o roubo, o superfaturamento, as práticas comerciais escusas.

Outra pratica que deve ser buscada pelo PMO é o patrocínio político dos níveis de alta diretoria (CEO, CFO, etc).



Na sequência, os GPs entram em ação colocando em prática os projetos necessários para “arrumar a casa”. Esse processo depende da compreensão de um outro gargalo que foi batizado por alguns fabricantes de pneus como “ladrões de quilometragem”, que seriam a justificativa básica e pilar dos escopos dos projetos. Esses ladrões podem ser divididos em 5 classes:

  • Pressão do Ar: práticas que mantenham os pneus trabalhando nas recomendações dos fabricantes. A ingerência nesse item causa perdas entre 25 a 40% do valor da conta-pneus. Deve sempre ser o “piloto” do PMO de pneus, pois os outros ladrões de quilometragem estão escondidos neste e a solução ou pelo menos colocação sob controle dos níveis de pressão do ar irá revelar a urgência e os reais retornos dos outros projetos. Em suma, todos os outros projetos são dependentes dele.
  • Desgaste Irregular: é a situação na qual as medidas dos sulcos (parte do pneu que toca o solo) estão com valores muito diferentes. Ele pode ser consequência da ingerência de pressão de ar ou problemas com a manutenção dos veículos. Essa ingerência chega a roubar de 15 a 25% do orçamento anual das frotas. Os projetos aqui tem de focar a manutenção de altos níveis de administração de pressão de ar, revisão dos processos de manutenção de veículos e eventualmente treinamento de motoristas.
  • Emparelhamento: esse é o ladrão mais difícil de combater. É a situação de se utilizar produtos dos mesmos modelos e dos mesmos fabricantes. Diferentemente do que acontece nos veículos de passeio, nos quais os 4 pneus são idênticos, nos veículos de transporte, ônibus e OTR há uma especialização dos pneus por posição de montagem, ou seja, há modelos específicos para serem usados na direção, parte frontal dos veículos, trações, parte traseira e eixos livres (normalmente carretas ou articulações de ônibus). E ainda, dependendo de onde o veículo roda, pode haver um segundo nível de especialização. O que normalmente acontece aqui é que como as empresas encaram os pneus como item de despesa, eles saem comprando aquilo que consideram mais barato em termos de preço e se esquecem desse critério de especialização. Normalmente a pessoa que compra os pneus e outros insumos mal conhece o que se passa na borracharia e sai comprando o que acha mais barato. Esse comportamento pode levar embora até 70% da quilometragem esperada. Os projetos referentes a esse tema devem focar a padronização de processo de compras olhando o pneu como item de ativo, comprando tecnicamente e não financeiramente, buscando as melhores alternativas. Estudos de custos são bastante aplicáveis nesse momento.
  •  Socorro em Estrada ou SOS: as paradas de serviço dos veículos podem ter consequências desastrosas para as empresas. Projetos nessa área devem focar no combate as causas das paradas, estudando casos antigos, melhorando processos investigativos e de “compliance”, aprendendo com as ocorrências passadas, documentando-as de forma a fornecer informações que previnam ocorrências futuras, treinando e reciclando os motoristas ou operadores. Projetos específicos de procedimentos de segurança, atendimento a acidentes e outros itens causadores de SOS podem ser tocados.
  •  Perda de carcaças: refere-se aos pedaços de pneus encontrados pelas estradas. A perda de carcaças pode ser combatida com processos melhores de gestão de uso de pneus, determinando corretamente as datas de retirada de serviço, normas de sucateamento e desenvolvimento de fornecedores para reformas de melhor qualidade. Os projetos de combate a perda de carcaças visam a aumentar a segurança do material rodante, prevenindo o SOS e para os clientes que tem processo de reforma, o desenvolvimento dos melhores processos.

O que também deve sempre ser levado em consideração e é uma das características do PMO é que nenhum PMO é igual ao outro, tal qual nenhuma frota é igual a outra. Buscar resultados em projetos bem sucedidos de terceiros pode ser um atalho para o fracasso. Estudar minuciosamente os ladrões para tomar as decisões corretas é essencial. Na hora de definir as viabilidades dos projetos, o PMO deverá se recordar de que o lucro esperado não entrará na forma de receita, mas sim na forma de contenção de gastos. Então um determinado projeto X, que tem um investimento inicial de R$ 100.000 por exemplo, terá seus indicadores calculados na diferença entre a perda de dinheiro causada pelos ladrões na situação atual versus àquela projetada nos períodos futuros. Daí será possível calcular corretamente cada indicador.



No cenário atual, a gestão de projetos a pneus é similar a combinação de água com óleo. Mas a boa prática dos PMOs e dos GPs podem quebrar esse paradigma. É provado que mudanças de paradigma para as frotas, bem direcionadas por PMOs competentes sempre reduzem custos, a níveis superiores a 15% em qualquer canto do mundo!

sábado, 5 de agosto de 2017

A prática da qualidade em gestão de projetos - uma abordagem reflexiva

Entregar produtos e serviços de qualidade é hoje um dos maiores desafios de um gerentes de projetos, se você se colocar na posição de consumidor, você perceberá facilmente quanto isto é difícil. Por exemplo em uma restaurante ao pedir um prato, ao ligar para o call center , percebe agora?

O melhor momento para corrigirmos o problema é um bom plano de qualidade muito bem executado, isto pode parecer óbvio para o leitor, mas queria convidá-lo a refletir sobre este tema.

Há vários tipos de verificação aplicáveis em diferentes circunstâncias. Nós podemos dividi-las em três tipos básicos: revisão inspeção e teste; podemos revisar documentos escritos, inspecionar ou testar componentes, produtos e serviços.

Quanto mais cedo no processo eliminarmos o erro, melhor, este é o princípio essencial da gestão de qualidade. 

FASE
EXECUTAR UM BOM TRABALHO PARA CORRIGIR O ERRO
VERIFIQUE, BUSQUE E CORRIJA O ERRO
RAZÃO
1:10:
100
CONSEQUÊNCIA NO PRAZO
CONSEQUÊNCIA NO CUSTO
CONSEQUÊNCIA NO CLIENTE
Planejar
Faça certo na primeira vez

1
Melhor Opção
Melhor Opção
Menos erro maior satisfação

Revise os planos o mais cedo possível
1
Pode atrasar o início da execução
Relativo baixo custo, erros são mais fáceis de serem corrigidos no planejamento do que execução
Menos erro maior satisfação
Construir
Faça um bom trabalho de construção

10
Mantenha as entregas no prazo
10 vezes mais caro por erro, mas melhoria contínua pode economizar um bom valor
Cliente pode não enxergar o erro, mas este aumento de custo poderá ser repassado para ele

Verificar o trabalho produzido
10
Pode atrasar a entrega
As despesas podem aumentar ao final da construção e diminuir o retorno sobre o investimento
Cliente provavelmente irá receber a entrega atrasada e, este aumento de custo poderá ser repassado para ele
Entregar
Cliente receberá o erro, nós corrigimos

100
Tempo do reparo para o cliente
Necessidade de manter uma equipe grande de serviços para evitar perda futura de negócios
Incômodo para o cliente, o custo pode ir para ele ou o cliente dele ficar insatisfeito

Cliente receberá o erro, nós não corrigimos
100
Tempo para vários esforços de correção
Necessidade de manter uma equipe muito grande de serviços para evitar perda futura de negócios, perda da reputação, custos legais
Incômodo para o cliente, o custo pode ir para ele ou o cliente dele ficar insatisfeito Cliente insatisfeito com produto e empresa

Tabela 1- Fonte Harold Kerzner 

A melhor opção é com uma boa especificação dos requisitos, arquitetura e desenho, nós podemos prevenir os erros, todos eles de única vez. Portanto a prevenção é a opção menos custosa.
Na ordem de tempo e custo, segue seis maneiras para você e sua equipe tratarem o erro:

  • Faça certo da primeira vez: invista esforço prioritariamente na definição de qualidade, planejamento e desenho, desta maneira o produto ou serviço estará livre de erros assim que possível desde o início,
  • Encontre os erros nas revisões do plano: nós deveríamos investir grande parte de nosso esforço de gestão de qualidade na revisão, idealmente revisão estruturada dos planos e documentação,
  • Executar um bom trabalho de execução- se nós trabalhamos como equipe assegurando que os pré-requisitos do cliente foram verificados, equipamento funcionando corretamente e, as pessoas estão seguindo os procedimentos, nós minimizamos o desperdício,
  • Verificando o trabalho produzido – deveríamos incluir todas as formas de inspeção e testes, com a correção destes erros nós evitamos que eles cheguem ao cliente,
  • Permitir que o cliente receba o erro e, executar um bom trabalho de correção – o cliente terá que lidar com a frustração do erro, mas nós faremos um bom trabalho e suporte através da garantia, planos de suporte e um serviço de alta qualidade prestado por nós através dos Executivos de Serviços (Service Deliveries),
  • Permitir que o cliente receba o erro e, não executar o trabalho de correção - neste caso o cliente paga o preço, e nós certamente iremos perdê-lo, além da perda de reputação e possíveis ações judiciais.
 Vamos entender os três métodos básicos de verificação:


Revisão – é o processo de comparar um documento, como por exemplo as especificações de requisitos ou o desenho padrão ou os requisitos de governança ou os resultados requeridos pelo document. Revisões podem ser formais ou bem detalhadas ou elas podem ser informais e pobres. Geralmente, o esforço de revisões formais se pagam, porque significa mais erros o mais cedo possível no processo,




Inspeção – é o ato de examinar os atributos (características) de um produto,serviço ou componente comparando contra sua especificação, algumas delas são bem simples outras envolvem especificações mensuráveis onde nós determinamos se os atributos estão dentro dos níveis de tolerância.





Controle Estatístico da Qualidade – caso especial de inspeção onde nós testamos somente uma amostra do produto e extrapolamos isto através de métodos estatísticos,


  • Teste – é o processo de executar alguma atividade como o produto, serviço ou componente e ver o que acontece. Alguns testes chave incluem desenho de experimentos (DOE), custo de teste e tipo de teste. Os testes devem ser desenhados para verificar o máximo número de funções no menor custo possível




Verificação não é suficiente, depois de verificar, precisamos descartar o item defeituoso, ou trabalhar  para corrigi-lo em seguida verificar novamente para garantir que ele passe no teste desta vez, e ainda passe em todos os testes anteriores. Muitas vezes, quando estamos com pressa ou sob pressão para para entregar no prazo - nós observamos erros na verificação. O custo disso é enorme em valores financeiros, vendas perdidas e reputação da empresa com seus clientes e seus funcionários.


É fácil dizer que nós queremos eliminar todos os erros e entregar produtos e serviços com defeito zero para nossos clientes. É muito difícil atingir isto e, pode não ser a melhor coisa a fazer.  Em certos ambientes de negócio onde é ser completamente livre de erros é fundamental quando:
  • há vidas em risco, 
  • as chances de encontrar um erro mais tarde é baixa e os custos da falha é alto, por exemplo na indústria aeroespacial
  • o custo da troca é muito alto, por exemplo , trocar as lentes do telescópio especial Hubble
  • a reputação esta em jogo, por exemplo um artista de alto nível que não pode errar.

Quando realizamos uma verificação, o maior erro que podemos fazer é ignorar os resultados, permitindo que o erro avance no projeto chegando até mesmo no cliente. Em vez disso, podemos usar as informações para eliminar o erro, e também podemos usar as informações para evitar no futuro ocorrências de erros semelhantes e similares.

quarta-feira, 19 de abril de 2017

O papel da liderança em gerenciamento de Projetos segundo o APMBOK

O APMBOK  (APM Body of Knowledge) é o guida de conhecimento de projetos que é mantido pela APM - Association for Project Management na sua 5 edição ele continha 52 áreas de conhecimento cada uma delas cobrindo um tópico que são distribuídas nas seguintes seções:




  1. Contexto de Gerenciamento de Projetos
  2. Planejando a Estratégia
  3. Executando a Estratégia
  4. Técnicas
  5. Negócios
  6. Organização e Governança
  7. Pessoas e a profissão

A versão atual do APMBOK é a número seis e você pode adquirir mais conhecimento neste link


O tópico que gostaria de compartilhar com voces pertence a seção 7 que trata de Pessoas e Profissões onde segundo o APMBOK um dos importantes fatores de sucesso para a entrega do projeto cujo tema é  LIDERANÇA.


Não é atividade fácil e nunca será, embora este guia te ajude com algumas dicas bem interessantes:


Liderança é a habilidade de estabelecer visão e direção, influenciar e alinhar as pessoas envolvidas para uma única direção pelo propósito comum, emponderando e inspirando as pessoas a atingirem o atingirem os objetivos do projeto com sucesso.


  • Manter o promover a visão do projeto , isto é, de forma contínua
  • Criar um ambiente que suporte o trabalho em equipe, de maneira efetiva !
  • Mantenha a moral dos membros da equipe sempre alta, inspire-os mesmo nos momentos mais difíceis eles precisam buscar oportunidades nesta situação buscando motivar a equipe ao invés de ameaça
  • Líderes precisam de seguidores e também precisam ser liderados
  • A liderança deve passar por todos os níveis da equipe do projeto de forma vertical, a consequência positiva disto é que desta forma a equipe que esta sendo liderada e liderando algo quando for desmobilizada do projeto irá perpetuar esta cultura em sua área de origem, já pensaram nisto ?
  • Outro ponto importante o líder precisa dar e receber feedback de forma contínua e deve encorajar este comportamento em todos, ele tem interesse nos projetos e nas pessoas e celebrar os resultados.
E,por fim estas dicas devem ser executadas durante todo o ciclo de vida do projeto, principalmente em seu início onde a influência dos interessados no projeto é muito grande.



#ficaadica




Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
rosamilha@gmail.com


quarta-feira, 15 de março de 2017

O Tema Risco em Prince 2

O tema Risco procura enfatizar a necessidade de identificar, avaliar e controlar as incertezas e aumentar a capacidade do projeto de ter sucesso e atingir seus objetivos.

Os riscos são inerentes aos projetos porque os projetos sempre trazem mudanças nos modelos atuais de operação. As mudanças por sua vez produzem incertezas em relação ao estado anterior.

Apesar da conotação negativa natural da palavra, a ocorrência do risco poderá produzir efeitos negativos ou positivos aos objetivos do projeto, que normalmente estão associados a prazo, custo, qualidade, escopo e benefícios. Sendo assim, de acordo com o tipo de impacto (negativo ou positivo) o risco pode ser classificado como:

  • Ameaça, quando a incerteza traz consequências negativas aos objetivos do projeto diminuindo ou eliminando as suas chances de sucesso. 
  • Oportunidade, quando o risco traz um impacto favorável ao projeto, ajudando-o a atingir seus objetivos.
De acordo com a classificação do risco (ameaça ou oportunidade), serão definidas ações ou respostas que o projeto utilizará para combater ou maximizar as chances do risco ocorrer. 

No PRINCE2®, o Gerenciamento de Riscos administra as incertezas do projeto de maneira que se tenha a prévia identificação, avaliação e controle destas incertezas para que as mesmas não venham a impactar negativamente as entregas do projeto. Ao mesmo tempo, busca maximizar as chances de ocorrência dos riscos com impactos positivos.

O Gerenciamento de Riscos é aplicado em todos os estágios do projeto e, ao longo de sua condução, busca entender as causas, a probabilidade, o impacto, a oportunidade (quando houver) e a melhor ação de resposta aos riscos.

Com a correta aplicação do Gerenciamento de Riscos é possível tomar melhores decisões e eliminar custos desnecessários ao projeto.


O Gerenciamento de Riscos no PRINCE2® aplica de forma sistemática uma série de procedimentos para tratar os riscos. A eficácia destes procedimentos exige o completo mapeamento dos riscos de forma que eles sejam:
  • Identificados, para descrever claramente todos os riscos mapeados e garantir que haja o entendimento comum sobre eles;
  • Avaliados, para compreender fatores como probabilidade estimada, impacto e iminência dos riscos identificados, além de entender o nível geral do risco do projeto
  • Controlados, para administrar as respostas necessárias aos riscos e os responsáveis pelas respostas, e monitorar os resultados destas respostas.

A Estratégia de Gerenciamento de Riscos deve ser desenvolvida para o projeto considerando as normas e processos corporativos ou do programa que estejam relacionados ao tema. Isso significa que se a empresa que executa o projeto possui normas ou procedimentos estabelecidos para tratamento de riscos, estes devem ser considerados na Estratégia de Gerenciamento de Riscos do Projeto.

Outro fator importante no processo de Gerenciamento de Riscos é o nível de tolerância da organização do projeto. Este nível de tolerância também deverá ser documentado na Estratégia de Gerenciamento de Riscos com o objetivo de identificar os níveis aceitos de exposição que a organização considera aceitável. Por regra, sempre que for ultrapassado este nível de tolerância, serão produzidos Relatórios de Exceção para a tomada de decisão do Comitê Diretor do Projeto sobre como lidar com o risco. 

Ao contrário da tolerância, o apetite da organização pelo risco define o nível de disposição em assumir riscos para atingir os objetivos do projeto.

Há muito muito mais para ser escrito sobre este tema !!
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Indo além do Gerenciamento de Stakeholders - O modelo de Aaltonen e Kujala

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