terça-feira, 31 de maio de 2011

Nao Ter Problema e’ um Problema (No Problem is a Problem) !

As ferramentas e princípios lean buscam melhorar os processos com um objetivo primario de melhor atender os clientes. Em geral uma melhoria feita e’ associada a uma gestão visual para permitir a padronização desse processo e permitir o acompanhamento atraves de indicadores. Mas para que esse acompanhamento? Um dos propósitos e’: para encontrar problemas!

Um dos desafios que deparamos  com grande freqüência em projetos, principalmente em qualidade ,por influencia cultural as pessoas nas empresas tem a tendencia de nao expor os problemas, para que se mantenha a “harmonia”. Ainda, dentro dessa linha, para eles a exposicao de problemas esta’ geralmente associada a exposicao de pessoas, entao e’ melhor encobrir ou desviar dos problemas.
No lean a abordagem nao e’ assim. Ou melhor, e’ o contrario. Na Toyota, por exemplo, os problemas sao vistos como algo de muito valor, e’ uma oportunidade de se fazer uma melhoria. Em uma planta tipica de montagem da Toyota a corda Andon e’ puxada em media 1000 vezes por turno. Cada puxada significa que um operador esta experimentando um problema e esta solicitando assistencia. Quando esse numero e’ diminuido para uma escala menor, o presidente da planta entende que isso tem duas possibilidades: uma que eles estao tendo problemas mas nao solicitando ajuda, e precisa entao reforcar com as pessoas suas responsabilidades de exporem os problemas. A outra possibilidade e’ que realmente possam estar tendo menos problemas, porem reconhece que ainda ha muitos desperdicios no sistema e a fabrica esta preparada com time de lideres e suporte para lidar com 1000 chamadas do Andon por turno. Entao o presidente encoraja os lideres de producao a monitorar a situacao e a reduzir os buffers de inventarios para que os problemas voltem ao patamar de 1000 puxadas no Andon por turno. (Fonte: Toyota Kata).
Um exemplo disso e’ a utilização do sistema visual kanban para promover mais melhorias. Se em um quadro, um determinado item normalmente nunca atinge sua banda vermelha, isso pode indicar que para aquele item o supermercado esta’ super-dimensionado, tendo-se entalo a oportunidade de se retirar alguns cartões e diminuir o inventario. O contrario tambem deve ser observado, se com grande freqüência se atingi a banda vermelha, isso pode indicar desnivelamento, instabilidade no processo predecessor, entre outras possibilidades. O importante e’ que se deve observar os sistemas visuais para se identificar problemas e promover melhorias.
Um problema deve ser visto como um gap, uma variacao ou um desvio de uma situacao real comparada com uma situacao planejada. Por exemplo, em uma determinada linha de montagem que tem como expectativa  uma producao horaria de 100 pecas (plano) se deve fazer o acompanhamento hora-a-hora para observar a aderencia a esse plano e se nao cumprido observar imediatamente os problemas que estao prevenindo essa linha de cumprir com o plano. Em muitos casos, esse monitoramento deve ser com intervalos mais curto do que horario, dependendo de cada tipo de processo. Outro tipo de gap, e diria que mais dificil de se observar, e’ se um operador esta’ trabalhando de acordo com o trabalho padronizado (quando se existe um, e’ claro!), senao, se deveria entender a situacao para ver o que esta prevenindo ele de tal procedimento e entao se fazer melhoria no processo e atualizar o trabalho padronizado.
E’ fundamental entender a situacao em que um problema acontence (grasp the situation). A melhor forma de faze-lo e’ diretamente no ponto de ocorrencia, va-ver diretamente no Gemba e quando o problema ocorre, assim se fica mais proximo da causa e mais facilmente e bem direcionada uma melhoria podera’ ser feita com intuito de se eliminar a ocorrencia do problema. E’ comum em muitas empresas se acumularem dados por dias ou semanas para entao serem analisados posteriormente. Os dados tem sua importancia e utilidade, mas quando problemas – ainda pequenos – sao tratados dessa forma se perde a conexao com a causa imediata e mais dificil se torna de relacionar o problema com sua causa.
O desafio esta’ em quebrar esse paradigma e treinar os olhos para distinguir o normal do anormal, verificar o planejado vs. real, desafiar  um sistema aparentemente “estavel” e levar ao seu limite para se observar algum problema e entao poder melhora-lo, e assim por diante. Dessa forma, gradualmente, se desenvolve o espirito de melhoria continua.
Na Toyota se tem uma famosa frase: “Problems are tresures” – “Problemas sao tesouros”.

Adaptado de artigo de meu colega Dario Spinola

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