Framework de Gestão de Projetos - Análise Comparativa
Artigo adaptado e sob permissão do autor Ms. Rania Al-Maghraby, PMP (14/08/2012)
1. Introdução
A maioria dos frameworks e padrões de gestão de projetos são adaptáveis e podem ser customizados para um ambiente específico de projetos Pretendo explorar aqui as características mais importantes destes padrões e, sua aplicabilidade em um ambiente específico de projeto, recomendo que você reflita ao término do texto como você pode utilizar-se de cada uma deles em seus projetos.
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| Qual caminho devo seguir ? |
2. PMBOK®– Projetct Management Body of Knowledge
Considerado o mais genérico e tradicional framework para gestão de projetos atendendo quase todos os tipos de projetos. Foi inicialmente
concebido e desenvolvido a partir da área de construção, é o mais popular; e
adotado largamente por quase todos os gerentes de projetos. Por ser tão
genérico o PMI® (Project Management Institute) adotou extensões do
PMBOK® (como governo, por exemplo), objetivando atingir áreas
específicas. O PMBOK® tem evoluído ao longo dos anos graças à sábia
contribuição de vários voluntários atingindo nível de maturidade cada vez
maior.
Uma de suas grandes características do PMBOK® se chama: Global Project Management, que trata da distribuição de equipe de
projetos utilizando ferramentas de comunicação virtual. Além disto, o PMBOK® também é adequado em ambientes onde o
envolvimento da equipe na tomada de decisão é importante, como:
definição de tarefas, identificação de riscos, esforço de estimativas, etc. Embora
no caso de pequenos projetos, como alguns projetos de Tecnologia de Informação,
o PMBOK® parece tão abrangente de extras que ser for literalmente
aplicado seria burocrático e necessitaria de grande esforço para adaptação.
3. PRINCE2®
Uma característica única do PRINCE2® OGC (ou cabinet office) é a separação entre o
Gerente de Projeto e o papel do Gerente da Equipe, tornando-o mais atraente e
adequado para gerentes de projeto que não possuem as habilidades sociais e
interpessoais que seriam necessárias para liderar e gerenciar a equipe do
projeto diretamente.
Outro ponto importante à demonstrar se refere à estrutura do projeto PRINCE2® que é classificada em Fases de Gestão (Management Stages) e Etapas Técnicas (Technical Stage).
Outro ponto importante à demonstrar se refere à estrutura do projeto PRINCE2® que é classificada em Fases de Gestão (Management Stages) e Etapas Técnicas (Technical Stage).
Isto ajuda nos casos em que os gerentes de projetos não têm
experiência no campo técnico em que o projeto esta sendo gerenciado e, com
a adoção de Estágios Técnicos podemos envolver pessoal mais experiente
tecnicamente (Gerente da Equipe).
Há também outro item que no meu entendimento sofremos muito, que é a autoridade do projeto onde não é necessariamente assinalada na totalidade para o gerente de projetos, isto é, o Comitê do Projeto é responsável por aprovar todos os planos de decisões no projeto e, cabe ao gerente de projetos a responsabilidade pelas atividades diárias do projeto.
O Comitê do Projeto pode delegar autoridade para o gerente de projeto ou determinado papel no projeto para ele (ex. autoridade de mudança), este comitê possui também vários papéis e responsabilidades assinalados aos membros.
Há também outro item que no meu entendimento sofremos muito, que é a autoridade do projeto onde não é necessariamente assinalada na totalidade para o gerente de projetos, isto é, o Comitê do Projeto é responsável por aprovar todos os planos de decisões no projeto e, cabe ao gerente de projetos a responsabilidade pelas atividades diárias do projeto.
O Comitê do Projeto pode delegar autoridade para o gerente de projeto ou determinado papel no projeto para ele (ex. autoridade de mudança), este comitê possui também vários papéis e responsabilidades assinalados aos membros.
A gestão de projetos utilizando Prince2® é fortemente e orientado ao
business case, isto é, sem ele o projeto nem é iniciado e, durante o ciclo de
vida do projeto o resultado obtido em cada fase ou estágio é comparado contra o business case , para tomada de
decisão do Comite de Projetos para avançar para as fases posteriores.
Ponto importante a ser acrescentado é que o Prince2® é facilmente conectado a metodologia de gerenciamento de portfólio de projetos porque o Comitê de Projeto utiliza-se de estágios para decidir e aprovar a continuidade do projeto, o que é tipicamente a proposta de revisão de portfólio de projetos.
Ponto importante a ser acrescentado é que o Prince2® é facilmente conectado a metodologia de gerenciamento de portfólio de projetos porque o Comitê de Projeto utiliza-se de estágios para decidir e aprovar a continuidade do projeto, o que é tipicamente a proposta de revisão de portfólio de projetos.
4. Agile Project Management
É mais conhecido em Projetos de software de Tecnologia de Informação, é importante compartilhar a informação que acordo com a Forrester Research® cerca de 35 % de profissionais de TI
adotam processos ágeis.
Agile pode ser geralmente recomendado para Projetos onde o escopo é
continuamente elaborado ou não muito bem definido, este método é mais
recomendado para: coleta de informações com maior interação humana através de reuniões,
forte ambiente de comunicação e, gestão transparente. Agile é mais bem
utilizado em Projetos onde há muita mudança de requisitos devido a coleta de requerimentos e
entregas do produto em fases para o cliente aliado ao fato que o cliente
quer ser envolvido de maneira participativa e continua.
A metodologia se utiliza de rastreamento e forte gestão na condução do progresso das entregas de acordo com o valor já entregue e percebido pelo cliente, ou seja, planejamento baseado nas entregas e não em atividades.
A metodologia se utiliza de rastreamento e forte gestão na condução do progresso das entregas de acordo com o valor já entregue e percebido pelo cliente, ou seja, planejamento baseado nas entregas e não em atividades.
No Agile, há menos autoridade para a função de gerente de projeto (Scrum
Master), a equipe é auto-organizada e autogerida enfatizando a importância do
fator humano para o sucesso do gerenciamento de projetos e incorporando de
elementos sociais em atividades de gerenciamento de projetos.
5. IPMA's ICB®
O IPMA® (International Project Management Association) é um
modelo de certificação baseado em competências. É versátil, coerente, sólido e
cria desafios ao crescimento profissional do gerente de projetos. O modelo 4LC de Certificação por
Competências é a melhor forma de verificar o aproveitamento nas dimensões do
conhecimento tácito e explícito, por meio da verificação das Competências
Técnica, Contextuais e Comportamentais, estes elementos integrados durante a
gestão de projetos proporcionam ao gerente de projetos avaliarem situações
específicas e decidir pelas ações apropriadas para o projeto. Ele é baseado em
4 níveis de certificação, iniciando-se no nível D, o mais baixo, até o mais
alto que é o nível A. Estes níveis variam de acordo com o conhecimento
de gestão de projetos, passando por gerentes sênior, membros da equipe do
projeto, subgerentes, gerentes de projeto, gerentes de programa e gestores de
portfólio. Pode ser considerado um ponto controverso, este modelo requerer um
número mínimo de anos de experiência para certificar o candidato a certo nível (de D a A),
enquanto que a combinação de competências pode não ser necessariamente
equivalente ao número de anos de experiência, enquanto alguns profissionais
podem estar em um nível de alta competência em outra área possuem pouca
experiência e vice-versa. A forma como se apresenta os métodos de gerenciamento de
projetos é contrário do apresentado em outras estruturas que incidem sobre os
processos em fases de gestão de projetos, aqui se centra na pessoa que vai
aplicar as atividades desses processos (o gerente de projeto) e que e como ele
será executado. O IPMA® não recomenda ou inclui específicas metodologias, métodos
e ferramentas porque ambos podem ser definidos pela organização desta maneira o gerente de projetos deveria escolher o método apropriado para uma situação
específica do projeto.
Assim, o uso mais adequado do ICB® é avaliar e adequar o nível do
gerente de projetos e recursos para o tamanho do projeto e seu grau de
complexidade, como uma garantia do melhor esforço para o sucesso do projeto.
Isto é independente da indústria, e aplicável a quase todos os tipos de
projeto.
6.2 ISO 21500 (Project Management - Guide to project Management)
A ISO tomou a iniciativa e criou um novo standard intitulado ISO21500:
Guide to Project Management. Este padrão irá prover uma plataforma comum a qual
irá se tornar ponto de referência para todos os profissionais de gerência de
projetos e facilitar a transferência de conhecimento e harmonização dos
princípios, vocabulário e processos nos padrões futuros, embora este padrão não
tenha o propósito certificação, é apenas um documento de guia de gestão de
projetos. Este novo padrão esta sendo desenvolvido pelo Comitê de
Projetos PC236, com chair da British Standards Institute (BSI), e
secretariado pela American National Standards Institute (ANSI). É formado por 3
grupos de trabalho:: WG1 (Terminology); WG2 (Processes); WG3 (Informative
Guidance), este comitê foi fundado em 2007 cuja data original para ser
completado era fevereiro de 2010, a data de publicação da norma ocorreu em
Agosto de 2012.
