O Papel do Lider em Projetos de Sucesso - Construindo a Visão

"A razão pela qual a maioria das pessoas não atingem seus objetivos é porque não foram definidos, ou nunca foram seriamente considerados por elas como atingíveis ou confiáveis. Vencedores podem dizer para onde eles estão indo, o que eles planejam fazer durante o percurso, e quem irá participar desta aventura com eles."

Denis E. Waitley

É a partir da frase acima que continuo meu artigo anterior, onde eu discorri sobre os elementos fundamentais e necessários de liderança para um projeto de sucesso.

O primeiro elemento fundamental é a construção da Visão do projeto,porque é ela que proporciona ao projeto a razão de sua existência, seu significado. O correto estabelecimento da Visão do projeto irá proporcionar bases sólidas para que a equipe acredite nela e consiga sobrepujar os obstáculos por que ela sabe, acredita e esta comprometida com isto.

A Visão necessita criar uma conexão emocional com a equipe de modo que a equipe veja a mensagem como inspiradora e motivacional de modo que a equipe consiga relaciona-la às suas atividades diárias.

A correta visão do projeto é a pedra angular

 para um projeto de sucesso !

Thomas Juli

A visão do projeto deve ser elaborada antes do início do projeto deste modo seu projeto terá uma base solida e refine-a com a ajuda dos objetivos do projeto e seus entregáveis, lembre que a visão irá definir a direção exata de seu projeto.

Com a Visão definida utilize-se do modelo SMART para desenvolver os objetivos do projeto.

Visão, motivação e objetivos do projeto formam as bases sólidas para um projeto de sucesso, idealmente o envolvimento da equipe na definição destes três pontos aumentaria em muito as chances de sucesso e comprometimento da equipe.

Esta é a sua responsabilidade número 1 como líder, tomar a iniciativa e construir a visão do projeto, lembre-se como um líder voce não trabalha sozinho, envolva a equipe !

Aqui o líder de projetos faz a diferença ! Gerentes de projetos aceitam o que é dado a eles, reagem, não fazem perguntas e gerenciam o projeto de acordo com os princípios e restrições estabelecidas . 

Líderes de projeto asseguram que a direção esteja claramente definida indo além de suas obrigações administrativas. 

Bom Uso !

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Os Gurus da Qualidade - Walter A. Shewhart

“É melhor ter gerentes com qualidade do que apenas gerentes da qualidade.”

Walter Shewhart

Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de 1891 — 11 de março de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade".

Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1924, para os laboratórios da Bell Telephones, onde  publicou o histórico memorando datado de 16 de março de 1924, no qual Shewhart apresentou e propôs aos

 seus superiores o uso da Carta de Controle, uma  ferramenta  simples, mas extremamente efetiva no  controle dos processos.

 O memorando possuía apenas uma página, sendo que  um terço  dela era ocupado por um diagrama. Esse  diagrama, que hoje  seria reconhecido por todos nós  como um esquema de uma  Carta de Controle, e os  pequenos textos acima e abaixo dele  reuniam todos  os princípios fundamentais, e considerações,  envolvidos no que hoje denominamos:

Controle Estatístico do Processo. 

Por essa razão, o memorando enviado por Shewhart é considerado um documento histórico, e é preservado pela ASQ (American Society of Quality) da qual ele foi membro honorário e um dos fundadores. Shewhart também foi consultor de várias organizações entre elas o departamento de guerra americano, as Nações Unidas e o governo indiano; além de ter lecionado nas universidades de Harvard, Rutgers e Princeton.

" A contribuição mais importante de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a indústria foi o desenvolvimento do Controle Estatístico de Qualidade. "

O princípio geral por trás da ideia é que quando um processo está em estado de controle e seguindo uma distribuição particular com certos parâmetros cujo propósito é determinar quando o processo se afasta deste estado e quais ações corretivas que devem ser tomadas.

O processo de Shewhart, desenvolvido em 1924, resolveu este problema. 

Em 1938 seu trabalho chamou a atenção do físico William Edwards Deming – considerado por muitos, o criador do Ciclo PDCA, mas que ele denominava “Shewhart Cycle”.

Esse encontro iniciou uma longa colaboração entre os dois, que levou ao desenvolvimento de trabalhos sobre produtividade durante a Segunda Guerra Mundial.

Graças à continuidade de seu trabalho por grandes nomes do gerenciamento da Qualidade (como Dudding, Jennett e Grant em 1940 e 1950), suas contribuições para a Indústria e para a Estatística, tiveram um papel importante na melhoria dos processos e na alta qualidade na indústria, que levaram ao grande desenvolvimento industrial do Japão no século vinte que, por sua vez, influencia e é usada como exemplo pelo resto do mundo até hoje.

 

"O controle da qualidade moderno, ou controle estatístico da qualidade, como o conhecemos hoje, começou nos anos trinta com a aplicação industrial da carta de controle criada pelo Dr. Shewhart, dos Laboratórios Bell" (Ishikawa).

Shewhart realizou contribuições para os métodos estatísticos também. Ele falava sobre a necessidade de definições operacionais e especificações nos relatórios de pesquisa. Características dos dados (comum, azul, homem, mulher, etc.) não podem comunicar de forma apropriada a menos que estejam em termos estatísticos.

 

As características não possuem um valor verdadeiro por si só. Shewhart também acreditava que na apresentação de resultados de pesquisas os dados apresentados deveriam apresentar toda a evidência. Parâmetros estatísticos tais como média e variância deveriam somente ser utilizadas se eles conduzissem de volta aos mesmos resultados. Conhecendo bem, também, física, ele reforçava a ideia que as leis físicas somente poderiam ter um sentido perfeito em contextos estatísticos. Ele argumentava que uma quantidade demasiadamente grande de constantes eram utilizadas e que na vida real poucas se mantinham. 

Somente através da estatística alguém pode obter resultados acurados das muitas leis físicas. 

W. A. Shewhart foi nomeado membro honorário, entre outras associações, da Royal Statistical Society, da Inglaterra, e da Statistical Association of Calcutá (Índia).

Resumindo

• Criou o CEP
• Criou a carta de controle para a média (famosa Xbar)
• "Os dados não tem significado se apresentados à parte de seu contexto"
• "Conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para ser capaz de extrair informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados".
• Implementou o CEP para a Bell Telefones em busca da redução de falhas nos sistemas, tornando viável a alguns sistemas elétricos serem implementados no subsolo como resultado da redução da necessidade de manutenção.

Seu livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product”, publicado em 1931, é uma exposição completa dos princípios básicos do controle da qualidade, os quais foram aprofundados em seu outro livro, denominado “Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control”, publicado 8 anos mais tarde, que conferiu a ele, o reconhecimento da comunidade estatística.

Desde 1948 a American Society for Quality (ASQ) concede anualmente a Medalha Shewhart (Shewhart Medal) a trabalhos de destaque na teoria, princípios e técnicas no campo do controle de qualidade moderno um homenagem merecida !

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O Papel do Líder em Projetos

Projetos de sucesso existem e, não são obras da imaginação ! Brinco com meus colegas que entregar projeto de sucesso é como encontrar um guarda-chuva perdido ou ver cabeça de bacalhau, voces já viram ?

Todo mundo sabe que existe, mas, ninguém nunca viu...


Todo gerente de projetos deveria saber que gestão de projetos tem que ser posta em ação e fazer parte do DNA da equipe,.

Depende apenas de você ser o líder de projetos que entrega um projeto de sucesso

Sim eles existem, mas ....

A má notícia é que isto não acontece do dia para a noite como mágica, achar que a equipe irá aderir e praticar gestão de projetos leva tempo e, é ela que vai executar o projeto e você que é o responsável final pela entrega ! 

Gerir projetos e entregá-lo com sucesso exige o óbvio, que é habilidade, técnica e conhecimento em gestão de projetos.  

É mais que isto, você tem que entender os princípios básicos de liderança e deve exercitá-los diariamente e quando fizer isto você  vai desta frase:

 "Nem todo gerente de projetos é líder de projetos”.

E, durante a execução do projeto vai se lembrar desta frase também:

"Sua equipe é igualmente importante para o sucesso do projeto e, ela deveria ser de alto desempenho."

Para te ajudar criei uma apresentação bem detalhada sobre liderança em projetos a qual voce pode acessar aqui !! 

Uma equipe deste nível não cai do céu ou surge por milagre, ela pode até se organizar com o tempo e formar uma unidade de alta produtividade, mas não seja ingênuo, equipes assim necessitam de forte disciplina e rígida definição e controle de  papeis e responsabilidades que devem serem seguidos!

Se você quer que sua equipe seja de alto desempenho você precisa criar esta estrutura caso contrário você  terá o caos no seu projeto; com ela criada você precisará ativar o gatilho da inovação e criatividade junto à equipe  e, você terá resultados.

Este é seu papel de LÍDER, criar estra estrutura  

Melhores práticas de gestão de projetos provêm excelentes ferramentas para construir esta estrutura, mas somente estas ferramentas não são suficientes para um projeto de sucesso se a equipe não for guiada para a direção certa, isto requer liderança, sua liderança!

Liderança é um fator decisivo para aumentar as chances de sucesso do projeto, sem ela seu projeto fará parte das estatísticas do Chaos Report e dos "zilhões" de artigos - "Porque os projetos falham". 

Voce quer ser mais um ou quer fazer a diferença ? 

Lembre-se para cada projeto de sucesso entregue você ganha um convite gratuito para executar outro projeto e, cada vez mais complexo.

É você colega  que decide qual o caminho você quer seguir, subir a ladeira ou rolar a escada  ?

Se você quer subir a ladeira te convido a continuar a leitura deste artigo pois a partir deste ponto escrevo para aqueles que querem vencer. 

Para você vencer em projetos, existem princípios de liderança a serem considerados

1. Visão – construir a visão, compartilhar esta visão e seus objetivos com a equipe é um dos fatores críticos de sucesso para o projeto, ela não é feita apenas uma vez, por exemplo, durante o kick-off do projeto, é um exercício diário e contínuo de comunicação e aculturamento da equipe,
2. Colaboração – equipes de alto desempenho se utilizam dos efeitos sinérgicos entre elas, o impossível se torna possível e, isto se dá apenas através da colaboração ativa na equipe e como o exemplo vem de cima, o gerente de projetos tem papel crucial neste processo, dê o exemplo,
3. Performance (Desempenho) – Planejamento é importantíssimo no projeto, ao final de um dia de trabalho você e sua equipe tem que desempenhar e entregar. Como líder é sua responsabilidade criar um ambiente que promova o alto desempenho da equipe e, dos indivíduos.
4. Aprendizado – Errar é humano, e todos nós cometemos erros, líderes efetivos incentivam a equipe a tentar novos caminhos e aprender com seus erros, ele dedica tempo suficiente para a equipe aprender, inovar e ser criativa.
5. Resultados – Entrega de resultado é pré-requisito para qualquer projeto a ser entregue e também para o projeto realizado e, isto é resultado do esforço do trabalho da equipe e, não de um indivíduo. Isto só irá acontecer se você realizar os primeiros quatro princípios acima.

"A razão pela qual a maioria das pessoas não atingem seus objetivos é porque não foram definidos, ou nunca foram seriamente considerados por elas como atingíveis ou confiáveis. Vencedores podem dizer para onde eles estão indo, o que eles planejam fazer durante o percurso, e quem irá participar desta aventura com eles"

Denis E. Waitley

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Satisfação do Cliente - Utilizando o método de QFD (Quality Function Deployment )

O desdobramento da função qualidade (QFD) foi concebido no Japão na década de 60, período pós-guerra onde as Indústrias japonesas quebradas e fabricavam seus produtos através da imitação e passaram a desenvolver seu produto baseado em originalidade. 

Neste ambiente industrial nasceu o QFD um método ou conceito estabelecido durante o SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia para o desenvolvimento de um novo produto.

O QFD inverteu o processo de desenvolvimento dos produtos, isto é, ele se baseia nas necessidades dos clientes (através de pesquisa de mercado) utilizando-se de equipes multifuncionais que desenvolvem projetos com diferentes enfoques. Muitas forças convergem sobre os clientes, algumas das quais não são de nenhum ajuda para a tomada de decisões racionais. 

Portanto, embora o projeto da pesquisa de mercado possa requerer que os clientes dêem respostas, isso não significa que elas forneçam uma orientação confiável para a tomada de decisões.

Na filosofia do QFD são as necessidades reais dos consumidores que desencadeiam o processo, funcionando como elo entre os produtores e consumidores. Isso assemelha as atividades que se tinha antigamente, onde artesãos conheciam todos os desejos de seus clientes. 

Esta técnica permite que se incluam as reais necessidades dos clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto. As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações para a excecução de todo o projeto. 

Neste trabalho com as matrizes realizam-se algumas operações básicas de extração, relação e conversão, onde: 

A extração é o processo de criar uma tabela a partir de outra, ou seja, de utilizar os elementos de uma tabela como referência para se obter os elementos de outra tabela. 

A relação é o processo de identificar a intensidade do relacionamento entre os dados das duas tabelas que compõem a matriz. 

A conversão é o processo de quantificar a importância relativa dos dados de uma tabela em função da intensidade da relação destes com os dados da outra tabela. Nesse processo é também considerada a importância relativa dos dados que compõem a tabela que será convertida. 

A força do QFD está em tornar explícitas as relações entre necessidades dos clientes, características do produto e parâmetros do processo produtivo, permitindo a harmonização e priorização das várias decisões tomadas durante o processo de desenvolvimento do produto, bem como em potencializar o trabalho de equipe. Outro aspecto importante a considerar é que, por ser uma metodologia que se baseiam no trabalho coletivo, os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e suas implicações, e se tornam comprometidos com iniciativas de implementar as decisões que são tomadas coletivamente. (faz um novo)

O QFD desdobra a voz do cliente – as necessidades do cliente definidas por uma consulta detalhada, o “brainstorming”, mecanismos de “feedback” e pesquisa de mercado – durante todo o processo de desenvolvimento do produto. “Isto significa traduzir as necessidades do cliente em requisitos técnicos apropriados a cada estágio do desenvolvimento e da produção”

O QFD é uma ferramenta que visa aperfeiçoar o aproveitamento do potencial de uma empresa para criar e manter clientes satisfeitos através da maximização do valor total do produto para eles. A matriz do QFD provê informações sobre o que é importante para o cliente e quais as características do serviço/produto que podem ser monitoradas com menor nível de dificuldade para prover o maior efeito na satisfação do cliente”

Mas e na prática como fazer?

Veja o exemplo abaixo muito bem elaborado pela colega Rosemary Martins:


PRODUTO: Cafezinho



1. Requisitos do cliente: são as expectativas, necessidades e grau de importância de cada requisito, explicitados pelo cliente e obtidos através de pesquisas.

• Quente 
• Estimulante 
• Saboroso 
• Baixo preço

Os graus de importância dos requisitos dos clientes também são obtidos através de pesquisa com o cliente, que refletem a hierarquização de sua opinião em uma escala de 1 (menor) a 5 (maior).

2. Requisitos do projeto: são as ações ou propriedades que agregam valor ao produto, sendo definidas pelos técnicos da organização que servem o cafezinho.

• Temperatura do cafezinho
• Quantidade de cafeína
• Componente do sabor
• Componente do aroma
• Preço de venda
• Volume

3. Relacionamento dos “o que” e “como”: verificar a intensidade do relacionamento dos ‘o que’ e os ‘como’.

4. Relacionamento dos “como”: verificar a intensidade do relacionamento entre si dos “como”.






5. Benchmark Externo: verificar o desempenho dos concorrentes na visão dos clientes.




6. Benchmark Interno: verificar o desempenho dos concorrentes na visão dos técnicos da empresa.






7. Quantificação dos “como” – “quanto”: estabelecer as metas para cada ‘como’.






8. Casa da Qualidade: final da análise.











No meu último post mencionei que a técnica de Kano poderia ajudar na elaboração de requisitos e recomendei a idéia da utilização no Scrum.

Após a leitura deste post eu recomendo também que o QFD seja uma ferramenta também para ser utilizada na coleta de requisitos para a definição dos produtos de seu projeto ! A técnica esta disponível, use-a !

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(Video) De onde vem as boas idéias, como elas surgem ? (Where good ideas come from) - Dublado

O escritor americano Steven Johnson durante quatro anos ficou obcecado pelo nascimento das ideias. 

Em seu mais recente livro, Where good ideas come from – The natural history of innovation, ele vai atrás das condições que possibilitaram ideias transformadoras. Sua intenção é derrubar as expectativas em relação aos momentos de iluminação, em um indivíduo genial atina com uma grande solução. Johnson considera esse “momento eureca” um mito e tenta mostrar que por trás de grandes ideias há sempre a reciclagem de outras, as próprias e as alheias. 

Este video fornece uma uma interessante explicação sobre o tema deste post.

Steven Johnson foi citado como um dos mais influentes pensadores do ciberespaço pelos periódicos Newsweek, New York Magazine e Websight.

É editor-chefe e co-fundador da Feed, premiada revista cultural on-line. Johnson graduou-se em semiótica pela Brown University e em literatura inglesa pela Columbia University. 

Autor dos livros: Cultura da Interface, De cabeça aberta, Emergência, dentro outros.

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Satisfação do Cliente - Utilizando o método de Kano

Eu li um artigo onde é mencionado um estudo sobre empresas que fazem parte do Barômetro de Satisfação do Consumidor Sueco onde encontraram um aumento de 1% no índice de satisfação do consumidor associado ao aumento de 2,37% no retorno sobre o investimento e, um decréscimo de 1% neste índice estava associado a um decréscimo de 5,08% no retorno sobre o investimento. 

Eu concluo  que é clara a importância de aumentar a satisfação do consumidor e, é crítico evitar que ela diminua. 

Mas como uma empresa pode proporcionar satisfação contínua aos seus clientes? 

A satisfação está relacionada com o atendimento de necessidades explícitas e implícitas do consumidor, através do conjunto de características ou atributos do produto. Então, torna-se importante descobrir como o desempenho dos diferentes atributos está relacionado à satisfação dos clientes.

O  modelo de Kano tem este propósito! 

Desenvolvido na década de 80 pelo professor Noriaki Kano, o modelo de Kano  

é baseada nos conceitos de qualidade ao cliente e fornece um esquema simples de classificação que distingue entre os atributos essenciais e de diferenciação além de ser uma poderosa forma de visualizar características do produto e estimular o debate dentro da equipe de design. Kano também produziu uma metodologia rigorosa para o mapeamento de respostas dos consumidores para seu modelo. 

O Modelo Kano é uma metodologia de captação de requisitos que classifica atributos do sistema em torno de seis categorias. Para satisfazer os clientes, é necessário o entendimento de como os requisitos declarados vão ao encontro às necessidades implícitas que levam à satisfação. Para tanto, é necessário observar os tipos de requisitos que influem de modos distintos na opinião do cliente quanto à qualidade Uma possível classificação pode ser observada no Modelo Kano que propõe uma classificação que congrega em categorias os diversos requisitos de acordo com a satisfação e a expectativa dos clientes. O modelo classifica os requisitos como unidimensionais, atrativos, obrigatórios, indiferentes, reversos e questionáveis. 

1. Unidimensionais - também chamados de atributos de desempenho. Quanto a estes atributos, a satisfação é proporcional ao nível de desempenho (são aqueles normalmente encontrados quando se pergunta ao cliente o que ele deseja), quanto maior o nível de desempenho, maior será a satisfação do cliente e vice-versa. O consumo de combustível dos automóveis é um exemplo de atributo nesta categoria. Usualmente os consumidores demandam esses atributos explicitamente
   
2. Atrativos - satisfaz (ou não satisfaz) em proporção à sua presença ou ausência. Neste tipo de requisito a satisfação é linear e bidirecional, por isto em alguns casos são chamados de requisitos lineares. Por exemplo, se ao final de um jantar um restaurante oferece uma "lembrança" adicional aos seus clientes, isto certamente trará satisfação. Se o presente não for oferecido, não trará insatisfação.
   
3. Obrigatórios ou esperados - são os que o consumidor não pensaria em mencioná-los, até o momento em que ele não é encontrado no sistema. A presença no sistema vai de encontro à expectativa, mas não satisfaz ao cliente. Sua ausência, no entanto, causa muita insatisfação. Requisitos atrativos ou excitantes são os mais difíceis de serem descobertos. Eles não são esperados, estão além das expectativas dos clientes, e, quando encontrados, são extremamente satisfatórios.
   A ausência de um requisito excitante não é insatisfatória para o cliente, uma vez que este não era esperado. Em outras palavras, os requisitos obrigatórios são comparáveis aos “fatores higiênicos” de Herzberg, ou à base da “pirâmide de necessidades” de Maslow. São os requisitos que o consumidor não pede que sejam atendidos e que se atendidos não aumentam muito o grau de satisfação do cliente,porém, se não forem devidamente tratados (ou atendidos) podem causar descontentamento. Um cliente não se sentirá satisfeito se o restaurante estiver limpo, porém deixará de frequenta-lo se a limpeza for abaixo de um determinado nível.
   
4. Indiferentes - Não importa se ele atende ou não às expectativas, pois, da mesma forma, não gera satisfação nem tampouco insatisfação.
   
5. Reversos - são aqueles que mostram que o julgamento a priori sobre o que é funcional e disfuncional no questionário em relação ao atributo é justamente o reverso do que o cliente realmente sente.
   
6. Questionáveis - demonstram uma contradição nas respostas dos clientes nas partes funcional e disfuncional do questionário. 

É possível avaliar a percepção de qualidade a partir da separação dos requisitos conforme a classificação do Modelo Kano que relaciona os requerimentos de qualidade com a expectativa e a satisfação dos clientes.  Para se utilizar do modelo é necessário a coleta de dados. O instrumento de coleta de dados do método Kano é constituído de um questionário (veja exemplo na figura a seguir)

no qual, para cada característica a ser avaliada, é elaborado um par de questões que o consumidor poderá responder de cinco maneiras diferentes, sendo uma questão funcional, quando o atributo está presente ou seu desempenho é superior, e a outra disfuncional, formulada com a preocupação da reação dos clientes quando o atributo estiver ausente ou seu desempenho for insuficiente (ZABOTTO, 2011). 

Por meio da combinação das respostas das questões, funcional e disfuncional, é possível classificar os atributos em uma das categorias Kano, conforma Tabela de Avaliação de Requisitos do Modelo Kano (Figura abaixo). A classificação dos atributos deve ser tabulada em uma tabela de freqüências relativas que relaciona os atributos com as categorias possíveis no modelo. A classificação é feita a partir da moda das classificações em uma determinada classe.

O “encantamento” ocorre quando a empresa faz algo que surpreende o cliente. Quando o atendimento das necessidades deste vai além do que ele esperava. Podemos comparar estes requisitos ao topo da “pirâmide de Maslow” ou aos “fatores motivacionais” de Herzberg. Ao atender estes requisitos a empresa certamente estará aumentando a satisfação do cliente, mas se eles não forem atendidos, não implicarão em queda de satisfação uma vez que são algo que o cliente não espera.

Mas atenção !

Durante o ciclo de vida de um produto, segundo Kano (2001), a classificação da qualidade de um produto muda durante a sua criação até o seu amadurecimento, sendo que para um produto de sucesso, segue o ciclo apresentado na Figura 3.

Esse ciclo se inicia como atributos indiferentes, por ser uma ideia nova, e as pessoas necessitam de algum tempo, para compreender o significado de novos bens e serviços Já os produtos que não obtém sucesso podem ser classificados apenas como indiferente em todo o seu ciclo. 

Aqui fica um questionamento meu para você gestor de projetos, vale a pena se utilizar deste modelo como prática de priorização de requisitos em projetos ágeis ajudando ao Product Owner (PO) a priorizar seu Product Backlog mais rapidamente e de forma robusta. Com isso as equipes de desenvolvedores podem estimar e desenvolverem os requisitos mais a priori trazendo enfim um ROI mais amplificado para o cliente e maiores satisfação por parte dos usuários ?

Bom Uso !

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Satisfação do Cliente - Como atingir suas expectativas em 8 passos e 2 técnicas

Trabalhamos todos os dias para entregar projetos para nossos clientes, nos preocupamos com o plano de qualidade, inserimos processos de “delivery excellence” para assegurar que os projetos sejam executados dentro dos parâmetros estabelecidos pela corporação, etc.

Mas o que ocorre depois da entrega? Vamos dizer um mês ou 1 ano depois ? Será que não deveríamos nos preocupar com a satisfação do cliente? Quero com este post ajudá-lo a manter seu cliente satisfeito através de técnicas e metodologia comprovadamente de sucesso!

Talvez o argumento mais fortemente utilizado na metodologia Seis Sigma é a noção de “Satisfazer o Cliente”, que por destino é a força motriz que empurra as iniciativas de melhorias de excelência. Satisfação do cliente é criada através do conhecimento do cliente em si, os sistemas que o atendem e seus serviços, tempo de resposta e a habilidade de atingir suas expectativas e requisites. 

O objetivo básico de um processo de qualidade é melhorar consistentemente o valor agregado de um produto ou serviço para o cliente. Um cliente é alguém que é influenciado pela de produtos (bens ou serviços). Portanto, dentro de qualquer empresa existem departamentos e pessoal (ou seja, clientes internos) que fornecem produtos ou serviços para o outro. Se o serviço provido para o cliente internos for insatisfatório, é pouco provável que as expectativas dos clientes externos sejam cumpridas. Os clientes externos são os clientes que compram o produto ou serviço. Produtos ou serviços podem ser vendidos a usuários finais por intermediários, tais como distribuidores, lojas de varejo, distribuidores e assim por diante, determinando assim o cliente final. As organizações devem ter em conta ambos os intermediários e usuários finais na definição de seus clientes. 

Conhecer as expectativas e prioridades dos clientes é essencial para o desenvolvimento do produto ou projeto. O desenvolvimento de produtos e projetos traduzem as expectativas dos clientes para requisitos funcionais em características específicas de engenharia e qualidade. Isto significa que a partir de um produto/projeto desejado e, em seguida, a identificação das características necessárias para as matérias-primas, partes, montagem e passos do processo.

As técnicas mais comuns de documentação da Voz do Cliente (VOC) nos termos do próprio cliente são o modelo de Kano e Quality Function Deployment (QFD). Enquanto o modelo Kano identifica atributos básicos, requisitos necessários e fatores de entusiasmo para o cliente, o QFD é uma técnica específica que consiste de uma série de matrizes que traduzem a funcionalidade do cliente no produto ou serviço ou características do processo. Especificamente, QFD fornece uma metodologia sistemática que ajuda a organização a:

• Traduzir completamente funcionalidades dos clientes em requisitos,
• Priorizar esses requisitos,
• Identificar características referência contra a concorrência e melhores práticas, 
• Decidir em como para atender ou exceder os requisitos, incorporando essas características no produto, processo ou serviço. 

Se a definição adequada de qualidade é aplicável para o cliente atendendo às suas expectativas e que deve ser introduzido o mais cedo possível início do conceito ou fase de projeto com isto, mitigando o risco de o cliente reconhecer essa falta de qualidade no mercado e não ficar satisfeito. Isto significa que a gestão deve sempre estar ciente das interações e relações com os clientes, incluindo a forma como a informação obtida a partir de clientes é utilizada para melhorar produtos, processos ou serviços da empresa. A administração também deve estar familiarizada com o processo pelo qual a organização gerencia seus relacionamentos com clientes. 

A Gestão vai te proporcionar:

• Garantia de fácil acesso ao cliente quando este necessitar de ajuda para comentar ou reclamar, 
• Buscar feedback junto aos clientes referente às recentes operações executadas por ele inclusive construindo um relacionamento o que pode inclusive possibilitar uma conexão emocional, 
• Criação de funcionários com o perfil contato do cliente. Isso envolve a seleção de funcionários com formação especial para que eles tenham conhecimento completo de um produto específico e como o empowerment necessário para tomar decisões sobre o produto em nome do cliente. Eles também devem ter a tecnologia a sua disposição e apoio necessários da logística para que ele ofereça um serviço confiável e ágil para o cliente. 
• Análise de dados de feedback e reclamações para que possa atribuir desenvolvimento de políticas, planejamento e recursos. Em outras palavras, um compromisso com os clientes pela Organização para: 
• Para promover a confiança no seu produto, mesmo quando ocorre a falha, 
• Para se certificar de que eles estão livres de condições ou exceções incomuns, 
• Para ser aberto e honesto nas comunicações, 
• Para melhorar o comprometimento perante a concorrência. 

Por que colocar tanta ênfase na satisfação do cliente na metodologia Seis Sigma?

Porque, quando se remove a insatisfação , diminuímos a variação, e, assim, aumentamos a rentabilidade.

No entanto, qual é a fonte de insatisfação? 

É a queixa do cliente! 

O colapso da qualidade! 

Esta preocupação ou reclamação pode ser uma fatura erroneamente emitida ou um produto recebido diferente do que foi pedido.

Como o número de queixas aumenta uma abordagem sistemática a partir de um local centralizado para registrar todas as reclamações, resumir as queixas e encaminhar a reclamação para o departamento encarregado do serviço deve ser posta em prática.

As informações obtidas devem ser utilizadas para feedback, e medidas adequadas e aplicáveis ​​para corrigir os problemas vem ser tomadas. Para permitir que os clientes forneçam feedback sobre os produtos, serviços e processos, a organização deve ter um representante da empresa que os visite frequentemente ou solicitar um relatório de pesquisa de satisfação com frequência pré-determinada. A chave é certificar-se de que o feedback seja fácil para o cliente para fornecer.
8 maneiras de se fazer isto:

1. Fornecer folhas de dados padrão muito bem elaboradas para que se possa registrar facilmente a reclamação, 
2. Oferecer incentivos aos clientes para fornecer o feedback adequado, 
3. Fornecer um glossário de termos para melhorar a comunicação com códigos para simplificar a análise de entrada de dados, 
4. Fornecer treinamento com o objetivo de explicar como e porque esta sendo feito o procedimento, 
5. Auditar o processo de feedback para identificar qualquer impedimento que dificulte o fornecimento de feedback pelo cliente, 
6. Utilizar-se de tecnologia para coletar as informações de campo (dados) do cliente e, fornecer uma análise adequada e aplicável para os gestores de modo que facilite o processo decisório, 
7. Fazer uso do conceito de amostra, 
8. Fazer uso do conceito de controle. 

Lembre-se também que você pode obter informações sobre a satisfação do cliente por meio de registros de garantia. E não se esqueça de que seu fornecedor também contribui para este processo e, é imperativo que esta relação seja de ganha – ganha.

Por isto alguns destes princípios e conceitos devem ser seguidos:

• O fornecedor deve tornar-se uma extensão da organização do comprador, 
• O fornecedor e a organização devem trabalhar em conjunto para o benefício mútuo de ambos, 
• Devem estabelecer um acordo de compra de longo prazo, 
• Devem iniciar atividades conjuntas relacionadas com a qualidade (treinamento, planejamento, etc.). 

Você deve estar se perguntando:  “Teoria é uma coisa, mas e na prática?”.

Relaciono aqui algumas técnicas de comunicação que podem ajudar neste processo:

• Cartões de Garantia - após a compra do produto, o comprador é convidado a retornar um cartão informando a condição do produto quando ele foi recebido, 
• Chamadas telefônicas - onde os clientes fornecem suas impressões sobre a qualidade do item que eles compraram, 
• Visitas a clientes individuais ou visita periódica a grandes clientes (representante de marketing ou engenharia), 
• Pesquisas por correio ou email - onde para a maioria das perguntas, o cliente é convidado a responder marcando uma caixa com uma descrição, como excelente, muito bom, bom, regular ou ruim, 
• Regime especial com os clientes individuais. - uma abordagem simples, mas eficaz para ganhar inteligência de campo é estabelecer um acordo especial com alguns clientes para obter informações em profundidade. Esta abordagem é fortemente baseada em técnicas de entrevista numa base de um - para-um, 
• Os grupos de foco - esta técnica é realizada com o objetivo de entender melhor a percepção do cliente de produtos de uma empresa. É composto por cerca de oito a dez clientes atuais ou potenciais que se encontram por algumas horas para discutir um produto específico: 
• Discussões podem se concentrar em produtos: atuais propostos ou futuros, 
• Um moderador especializado em dinâmica de grupo orienta e facilita a discussão, 
• O moderador tem um objetivo claro quanto à informação necessária e um plano para orientar a discussão, 
• Um funcionário da empresa, muitas vezes observa e escuta em uma sala adjacente, protegido por um espelho unidirecional. 

Outro aspecto importante que você vai enfrentar será a gestão de conflitos resultante da discussão sobre a satisfação do cliente oriunda da coleta de dados, muitas questões devem ser respondidas a respeito de como os dados devem ser coletados e interpretados. 

Os conflitos surgem porque as pessoas coletando e analisando os dados, muitas vezes têm visões diferentes sobre as respostas a estas perguntas. 

Lidar com essas divergências profissionalmente, utilizando práticas de resolução de conflitos apropriadas e aplicáveis ​​, é essencial. 

Há três requisitos mínimos para a resolução de conflitos: 

1. A existência de uma fórmula e um processo lógico para a resolução de reclamações dos clientes, 
2. Um procedimento de escalada claramente definido, para as situações em que os clientes não sentem que sua reclamação tenha sido resolvida de forma satisfatória por pessoal de nível inferior, 
3. Papel e responsabilidade claramente definido, isto significa que a autoridade e a responsabilidade de realizar a tarefa devem ser claramente definidas. 

As técnicas de Kano e QFD em conjunto com a implementação de seis sigma vai proporcionar os seguintes resultados:

• Melhoria de produtos e planejamento de serviços, envolvendo enfoque de longo prazo baseado em atividades de prevenção, 
• Melhorias de desempenho mensuráveis ​​, 
• Melhoria da atitude para com os clientes, reconhecendo a importância da voz do cliente e dedicando tempo para o tratamento profissional das necessidades dos clientes, desejos e expectativas, 
• Maior qualidade de produtos e serviços, fornecido de acordo com os requisitos e necessidades do cliente, 
• Foco de marketing, resultado em aumento da participação de mercado e crescimento financeiro, o que é conseguido através do aumento da satisfação do cliente, 
• Abordagem de gerenciamento de processos melhorados com foco em: 
• No erro e prevenção de defeitos e não em técnicas de avaliação e justificativas, 
• Entrega de produto e serviços com percepção de entrega em função de “Time to Market”, isto é, quanto mais rápido melhor, 
• Processos são orientados para o cliente, 
• Gestão de dados, isso significa que a administração toma suas decisões com base em fatos quantitativos, 
• Modo de operação apoiada no trabalho em equipe entre fornecedores, donos de processos e clientes, 
• Estratégia de melhoria continua. 

No próximo post irei escrever sobre as técnicas de KANO e QFD !

Bom Uso !

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