domingo, 17 de fevereiro de 2013

Como motivar o funcionário de sua equipe de projetos que esta desmotivado?

Voce não pode.




Ausência de motivação normalmente é causada por desconforto, conflito e, incerteza ao executar uma atividade. Portanto, é uma tarefa impossível fazer com que o membro da equipe execute algo que ele não esta motivado a fazê-lo.  
 
Alguns gerentes acreditam que colocando pressão sobre eles ou colocar a cenourinha na frente do profissional para ele correr atrás é uma forma de motivação efetiva, é verdade, no curto prazo funciona mas todos nós já sabemos qual a consequência não?! 

Quem nunca passou por isso.....

Então qual é a solução ?


O máximo que se pode fazer é prover de meios para que os membros da equipe se motivem.
Quando temos membros da equipe desmotivados o contágio é rápido no ambiente de trabalho e, as consequências para o projeto, são desastrosas (sem falar na empresa), como agir ?

  • Entenda os fatores de motivação da equipe, faça uma lista destes fatores, pode ser: passar maior tempo com a família, incentivo financeiro, reconhe-cimento...etc; de posse desta lista. Ouça, observe e não tenha medo de perguntar, isto irá  proporcionar um entendimento profundo dos fatores motivacionais. 
  • Uma vez que voce sabe o que motiva os indivíduos de sua equipe, o próximo passo é agir. Algumas mudanças são mais fáceis que outras. Para os funcionários que precisam de reconhecimento...reconheça eles. Se outros querem fazer um trabalho bem feito, planeje para isso.
Lendo um artigo de Clayton M. Christensen, um dos autores do livro How Will You Measure Your Life? (Como Você Mede a sua Vida?), da editora Harper Business, a resposta é simples. 


Em um trecho do livro publicado no site da revista Fast Company, ele explica a sua teoria:

“Incentivos não são a mesma coisa que motivação”, diz o autor.

“Motivação é o que leva as pessoas a fazer um trabalho porque elas querem fazer, e não porque estão sendo pagas.” Usando como base os estudos de outro expert no tema – o escritor Frederick Herzberg -, Christensen diz que, para começar, é preciso distinguir satisfação com o trabalho de insatisfação com o trabalho. “Elas não são opostas, e não podem ser medidas da mesma maneira”, comenta o autor. 

Imagine que voce resolveu todos os problemas de um dia para o outro.

Você pode até achar que o seu funcionário vai passar a adorar o trabalho, mas não é isso que vai acontecer. 

No máximo, ele vai deixar de odiá-lo...

“O oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, e sim ausência de insatisfação”, diz o autor. “Não é a mesma coisa.” 
De acordo com esse raciocínio, para motivar os funcionários será necessário fazer muito mais do que eliminar os fatores de insatisfação. Será preciso investir em ações que proporcionem uma real motivação. 

E quais seriam eles?

Christensen cita quatro:
  1. Tarefas estimulantes que façam com que o funcionário se sinta desafiado;
  2. Reconhecimento pelos avanços diários e pelas conquistas alcançadas;
  3. Autonomia para realizar as próprias tarefas, e responsabilidade pelos resultados alcançados; 
  4. Possibilidades reais de crescimento pessoal. 
E, por fim novamente caímos no mesmo desafio que  é tema de inúmeros artigos e discussões sem fim.

Um líder que consegue dar isso aos seus colaboradores é alguém capaz de criar motivação real.
Este é o grande desafio do gerente de projetos.


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segunda-feira, 4 de fevereiro de 2013

O Patrocinador de projeto efetivo - o que é esperado

Peter Drucker afirma que a lucratividade deve permear todos os objetivos estratégicos das empresas. Afinal, qual é o objetivo da empresa senão o lucro
É óbvio que todas as organizações devem observar as necessidades e  seguir as regulamentações governamentais e sempre buscar a sustentabilidade. Porém, em última instância, os acionistas são os donos da empresa e todos os administradores e funcionários são seus empregados, devendo trabalhar, prestar contas e gerar retorno para os investimentos feitos, é fundamental toda empresa adotar uma metodologia de gestão de projetos e de portfólio para suas obras, nomeando responsáveis, patrocinadores e gerentes de programas e projetos.

Uma governança bem estruturada logo no início do projeto pode ajudar - e muito - a garantir o seu sucesso. 
Papéis podem ser assumidos no nível estratégico, operacional e tático neste sentido. 

Todos os papéis possuem função e importância específica, mas meu objetivo aqui hoje é falar um pouco sobre o papel do patrocinador do projeto (sponsor), de maneira mais assertiva, o patrocinador efetivo de projetos.

O patrocinador do projeto é peça chave entre o time de projetos e os executivos da empresa. Ele é o "dono" do projeto e tem a responsabilidade final de assegurar o business case do projeto.
Como mencionado no título, vamos direto ao ponto, o que se espera de um patrocinador efetivo no projeto:
  1. Voce não interfere no dia a dia durante a execução do projeto, isto é papel do gerente de projetos, embora, você patrocinador deva atuar como facilitador e assegurar que suas decisões estratégicas criem um projeto de sucesso;
  2. Voce deve continuamente buscar e manter o projeto alinhado aos objetivos de negócio da empresa;
  3. Comunicar-se com os executivos seniores da empresa em nome do projeto e demonstrar seu compromisso pessoal com o projeto nas ocasiões requisitadas pelo Gerente de Projetos e, as que você julgar necessária;
  4. Ser o defensor do projeto, buscando junto aos interessados chave no projeto o compromisso com o sucesso;
  5. Garantir os recursos necessários ao projeto para que os benefícios esperados sejam integralmente realizados;
  6. Resolver definitivamente os problemas escalados pelo Gerente de Projetos junto a organização ou externamente, quando o gerente de projetos não tem autoridade necessária para fazê-lo; 



  7. Oferecer ao gerente de projetos mentoring, 
    coaching e liderança quando 
    da necessidade do gerente de projetos precisar lidar com problemas operacionais ou de negócio, sua atuação é primordial



  8. Assegurar que que o projeto quando entregue tenha os recursos e processos necessários implementados durante a fase de transição.
"Muitas organizações não gastam tempo suficiente treinando os patrocinadores executivos e explicando o papel e a responsabilidade esperados deles."

Voce (patrocinador) têm de passar tempo com o gerente de projeto, a equipe e o cliente. 

Voce poderá se tornar mais eficaz e, até mesmo, gerar mais negócios.
Projetos complexos precisam que você atue com liderança (e menos como gerente), estabelecendo a direção para o futuro, comunicando avisão, criando alinhamento, equipes de alto-desempenho e que sejam altamente focados em planejar metas de curto prazo. 

Projetos complexos precisam de líderes que inspirem as pessoas e as mantenham unidas em um time motivado e dirigido por uma visão de futuro comum.

Um bom patrocinador acrescenta valor ao projeto e desempenha diferentes funções durante o ciclo de vida do projeto: conselheiro, catalisador, motivador, eliminador de barreiras, definidor de limite. 


Como Peter Senge, autor de A Dança da Mudança, diz,

“Em essência, líderes são genuinamente comprometidos em fazer mudanças profundas, neles e nas suas organizações. Eles naturalmente influenciam os outros com sua credibilidade, capacidade, e comprometimento. E eles atingem muitas posições”.

Os gestores de projetos precisam refletir sobre isto, afinal de contas, projeto é resultado e o patrocinador faz parte !



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A prática da qualidade em gestão de projetos - uma abordagem reflexiva

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