Conflito em Projetos

Por alexandre alamino


É muito comum ouvirmos que os Gerentes de Projeto precisam negociar.
Mas, o que é negociar?
Segundo o Projeto Negociação da Universidade de Harvard, e pelos autores Fischer, Ury, Patton temos a seguinte definição: “Negociar é obter acordo de mútuo interesse e, se houver conflitos, adotarem padrões corretos, sem considerar propostas puramente individuais”.

Ora, pela definição em si de negociação há que existir interesse de todas as partes para se chegar a um ponto convergente. É necessário ouvir e compreender a necessidade da outra parte e, muito provavelmente, abrir mão de alguma coisa para se chegar ao acordo de mútuo interesse.

Seguindo esta linha de raciocínio, tenho percebido ao longo da experiência que muitas vezes existem projetos que acabam por tornarem-se fontes de conflito, o que de alguma forma acaba por gerar uma resistência ao andamento e existência de projetos futuros. Nesses casos normalmente o Gerente de Projetos acaba por ser responsabilizado por fatos em que o controle e o poder de influencia está muito longe dele!

As estruturas que são criadas para acompanharem os projetos (métodos, escritórios, base de conhecimento, etc), em que formato estiverem construídas, servem efetivamente, e muito bem, para definirem, colherem, organizarem e apresentarem as INFORMAÇÕES pertinentes ao projeto.

Na minha percepção existe uma lacuna na efetividade da comunicação, que acaba por gerar o conflito. A existência, a transparência e a divulgação da informação somente não garantem a inexistência de conflitos uma vez que a informação poderá estar a ir contra o interesse ou valor de algum stakeholder do projeto.

E aí cabe uma consideração importante: um detalhamento de escopo ou um status de projeto ou mesmo uma reunião pode não transmitir a percepção para algum dos stakeholders que seus interesses ou valores estejam ali atendidos!

Uma valorização exarcerbada de tecnicismo na condução de um projeto pode causar um conflito!

È importante observar que isso não constitui um erro em si, mesmo porque somos efetivamente treinados e cobrados para obter resultados e a competição em que vivemos acaba por permitir esse comportamento!

Mas aí vêm as reflexões interessantes!

Os modelos de relacionamento colaborativos são os que melhor resultados produzem – Teoria dos Jogos / Dilema do Prisioneiro. Existem estudos que demonstram que a evolução da espécie humana não foi competitiva o tempo todo. Isso nos leva a pensar que as formas de negociação são o caminho mais eficaz para resolução de conflitos em projetos.

Aí então surgem as questões:

Estão os Gerentes de Projetos aptos para negociarem?
São os gerentes de projetos reconhecidos como negociadores?
Os gerentes de projetos possuem das informações necessárias para negociar?

Na minha perspectiva este é um tema que não é percebido sob a ótica adequada nas organizações, de modo geral. Ainda existe uma visão mais técnica que de comunicação na figura do gerente de projetos. Não podemos nos esquecer que o PMbok é um dos que enfatizam que 90% do tempo do gerente de projeto é consumido em comunicação, e o PM é o centro da figura de gerenciamento (nove áreas de conhecimento).

Quando observo um gerente de projeto ser avaliado sob a perspectiva técnica somente, temo estar se alimentando a escalada de conflitos entre áreas que deveriam ter comunicações mais fluidas!

As organizações poderiam obter mais resultados dos gerentes de projetos se buscassem nos profissionais de gerenciamento de projetos um efetivo facilitador de comunicação e negociador.

Os gerentes de projeto se sentiriam mais gratificados se pudessem comunicar mais efetivamente o grande conhecimento e experiência que adquirem no dia a dia dos projetos!

Certamente os conflitos em projetos seriam mais facilmente evitados!

Afinal, um problema técnico é fácil de resolver, chama um especialista que ele resolve. Já um problema de relacionamento...