Como planejar o encerramento do projeto

Como planejar o encerramento do projeto

Há forte pressão e stress durante o encerramento de um projeto, não é a toa que utilizamos com frequência as frases: "Começe com o fim do projeto em mente" ou "Não acaba enquanto não termina". 

É sua função como gerente de projetos certificar-se de que os entregáveis, atividades e processos estejam muito bem planejados para que o fim seja exitoso !

Porquê é tão difícil encerrar um projeto ? 
São inúmeras as razões:

1. Detalhes aos montes

Quando o projeto se inicia todos estão envolvidos em aumentar vendas, reduzir custos, incrementar o market share e sermos pagos pelo cliente, é um ambiente onde o quadro geral parece excitante com forte comprometimento, com o passar do tempo e próximo da finalização do projeto, todos começam a perceber que há um grande número de perguntas não respondidas e,  decisões precisam ser tomadas para que o projeto seja encerrado. Neste momento voce percebe que é um pouco tarde para se descobrir a quantidade de detalhes e pontos em aberto que precisam ser fechados.

2. Mudança de requisitos

Dependendo da duração do projeto, os requerimentos que foram acordados no início do projeto podem ter mudado por vários motivos que não vou discorrer aqui, a mensagem que eu quero que você entenda é a necessidade obrigatório da elaboração, execução e monitoramento de um plano de ação para gerenciar estas mudanças e garantir que todos saibam que esta mudança vai ocorrer e, como consequência as atividades de encerramento do projeto serão postergadas.

3. As pessoas mudam

Conheço histórias horrorosas de pessoas que iniciaram determinado projeto e, então esta mudou-se para outro departamento ou saiu da empresa, surge então um novo profissional que assume o projeto com uma visão diferente do mundo e do projeto. Voce definitivamente precisa saber como planejar o encerramento do projeto porque caso um novo gerente de projetos assuma o empreendimento ele saiba o que deve ser feito, não seja omisso e não prejudique a empresa.

4. Clientes podem ser extremamente exigentes

Clientes possuem diferentes tamanhos e formas. Há aqueles clientes que são muito bons, outros fáceis de lidar, alguns persistentes, insistentes, meticulosos, exigentes e, por último os flexíveis. Eles  vem até o projeto com uma lista enorme de pendências que devem ser fechadas para que o projeto seja encerrado. 

Isto certamente apresenta um desafio no momento de encerrar um projeto e, mais importante, sermos pagos.  Não deixe de gerenciar seus stakeholders e, isto não se faz só no papel.

Como planejar o Encerramento do Projeto 

Quero compartilhar alguns pontos importantes:

1. Comece com o fim em mente 

Voltemos com a expressão, "comece com o fim em mente", definitivamente há valor quando se trata de encerrar o projeto. É aí que você deve estabelecer e definir os objetivos do projeto, através de métricas específicas (lembra do temo SMART ?).

Há uma grande diferença entre dizer que o resultado do projeto é de "boa qualidade" (muito subjetivo) ou, dizer que  "será de cor verde, tamanho 6 cm x 6 cm, feito de um determinado tipo de madeira ". O segundo é específico, objetivo e mensurável , é de fácil comparação e validação pelos nossos clientes

2. Prepare uma checklist para verificar o que precisa ser feito para encerrar o projeto

Com os objetivos descritos acima, coloque em uma check list todos os itens que devem ser finalizados antes de o projeto ser considerado encerrado. Esta lista deve incluir as seguintes perguntas: 

• Todas as atividades do projeto estão finalizadas ? Todas as reuniões que são necessárias foram realizadas para concluir o projeto ? Existem outras áreas que devem ser informadas de que o projeto esta concluído ? Há outras atividades que até o momento foram esquecidas e que deveriam ser completadas ? 
• Todos os entregáveis necessários estão prontos ? É um bom momento para verificação da EAP ou  Work Breakdown Structure (WBS). Faça uma verificação cruzando a EAP e os entregáveis e questione se todos os resultados tangíveis foram concluídos. Isso inclui documentação, guias de formação, e outras entregas que podem não ser "de missão crítica", mas ainda assim são importantes para o encerramento do projeto. 
• Todos os termos de aceite e aprovações foram recebidos  ? Esta é uma área em que muitos gerentes de projetos tem muitos problemas, quando se trata de como planejar um projeto para o encerramento. Não quero ser negativo, mas a realidade é que às vezes você confia na palavra das pessoas. A assinatura e nome das pessoas na documentação de aceite e, de aprovação garantem que não haverá problemas no futuro e protege o projeto. Vi muitas vezes alguns clientes aprovarem verbalmente a documentação e, no momento de formalizar não houve a assinatura de fato, como consequência apesar do projeto "estar entregue" o encerramento não aconteceu. Nunca, jamais deixe de obter estas aprovações. 
• Todas as tarefas administrativas do projeto foram executadas ? Isto inclui encerrar contratos, certificar-se de que as horas da equipe tenham sido assinaladas ao projeto,assegurar que o faturamento tenah sido emitido e que as pessoas do projeto tenham sido desalocadas e assinaladas para outros desafios. 
• Toda a documentação do projeto e seus entregáveis foram arquivados?  Garanta que toda a documentação do projeto esteja muito bem guardada em um repositório central para futuras consultas. Lembre que ela poderá servir como base para projetos futuros ou possíveis questões que podem surgir. Além disto é um bom lugar para armazenar as Lições Aprendidas do projeto, por fim certifique-se que haja cópias de segurança.

Inclua as Atividades de Encerramento no Projeto no Plano do Projeto 

Uma vez que você saiba como planejar o encerramento do projeto, voce precisará incluir estas atividades no seu plano de projeto, parece básico não ? Respondendo as questões acima no item 2, voce pode fazê-lo com facilidade, não esqueça de estimar o esforço para o encerramento bem como seus respectivos prazos.   

   

Agora se você   “começa com o fim em mente" e lembrando que "só acaba quando termina" você já esta apto a entender como planejar o encerramento do projeto.

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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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Gráfico de programa de decisão de processo (PDPC) - Ajudando a mitigar riscos

Gráfico de programa de decisão de processo (PDPC)

O PDCP (Process Decision Programme Chart) consiste num modelo gráfico onde são esquematizadas possíveis decorrências de decisões relativas à solução de um problema. O diagrama tende a detectar situações não previstas, possibilitando abortar sua ocorrência ou, caso ela seja inevitável, listar as ações para neutralizá-la. Assim, pode-se tanto antecipar quais problemas serão derivados de uma tomada de decisão, quanto evitar sua ocorrência.

É um diagrama parecido com o diagrama árvore: parte-se de uma situação-núcleo para expandir sua análise em várias direções (ramos), com o objetivo de eliminar a ocorrência de elementos inesperados ou minimizar sua influência no processo.

Quando usar PDPC:

• Antes de implementar um plano, especialmente quando o plano é grande e complexo.
• Quando o plano deve ser concluído dentro do cronograma.
• Quando o preço do fracasso é alto.

Para a construção de um PDCP, podem-se seguir os seguintes passos:

• Construir um diagrama de árvore do plano proposto, este deve ser um diagrama de alto nível mostrando o objetivo, um segundo nível de atividades principais e um terceiro nível de tarefas amplamente definidos para realizar as atividades principais 
• Tomar um dos ramos maiores do diagrama de árvore e fazer a pergunta: “O que pode acontecer de errado nesta etapa?” ou “Que outro caminho esta etapa poderia tomar?”; 
• Responder às perguntas fazendo ramificações da linha original, como é feito na construção de “organogramas”; 
• Para cada problema potencial, debater possíveis contramedidas e ao lado de cada etapa, fazer uma lista de ações ou contra medidas que podem ser tomadas, decida como prática cada contramedida é. Utilize critérios como custo, tempo necessário, facilidade de implementação e eficácia. Marcar contramedidas impraticáveis com um X  e práticaveis com um O;
• Continuar o processo até a exaustão do ramo; 
• Repetir esta seqüência com os outros ramos principais do diagrama de árvore.

Sequem algumas perguntas que devem ser utilizadas para identificar os problemas:

• Quais entradas devem estar presentes? Há entradas indesejáveis ​​ligadas às boas entradas?
• O que esperamos de saídas? Pode ocorrer outras ?
• O que mais pode ser feito ou incluído ?
• Isto dependerá de ações, condições ou eventos? São controláveis ?
• O que não pode ser mudado ? 
• Ha uma margem de erro tolerável ?
• Quais as premissas assumidas que podem gerar risco de algo dar errado ?
• Qual foi nossa experiência em situações semelhantes no passado?
• Como isso é diferente de antes?

Exemplo de um PDPC (Interrupções no Processo de Emissão das Faturas)

O PDCP é um método que trata de maneira proativa identificando sistematicamente o que pode dar errado em um plano em desenvolvimento, você pode prever o plano para evitar problemas ou estar pronto para responder a um problema quando ele ocorra

Para saber mais: http://www.portaladm.adm.br/fg/fg47.htm

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Seu relatório de status do Projeto não parece muito bem..

Ah, o cheiro de projeto novo....todos animados e energizados, voce virou noites trabalhando no planejamento com a equipe, plano de escopo, prazo, qualidade e custo tudo perfeito.

A expectativa é grande, todos estão falando do novo projeto, o qual fará a empresa atingir um novo patamar de vendas, abrirá as portas para novas oportunidades e fará história. !

O Kick-off do projeto foi um sucesso !

A vida é linda !

Após 3 meses de execução você começou a notar algumas mudanças sutis no ambiente já nesta semana....

Nas reuniões semanais do projeto onde havia 100 % de adesão, agora começam a ter menos assiduidade. Parece que não se dá mais importância ao projeto como antes.

O que aconteceu?

Seu projeto simplesmente sucumbiu a nova novidade, voce sabe o que é isso não sabe ?
A nova novidade assumiu o lugar no Olimpo que antes era seu projeto e, esta sendo gerenciada por outro gerente de projetos, o João...e voce nem mesmo percebeu .... 

Parece que muitos de nós já passamos por isto antes ...é simplesmente um fato, e voce precisa ficar atento.

Estes são os sinais que voce deve prestar atenção antes que o pior aconteça... 

1. Palavras da moda que se perdem....

Ha dois anos atrás IPAD era moda, agora não é mais, agora a palavra da moda é Cloud e, assim vai..

Quando seu projeto começou a nascer, longas reuniões ocorreram onde discutiu-se como seu projeto era importante, argumentos, opiniões e debates acalorados sobre a melhor estratégia a  adotar no projeto eram frequentes.

O CEO da empresa agendava reuniões de acompanhamento para garantir que o projeto estivesse nos trilhos, datas eram impostas e, qualquer obstáculo no projeto era imediatamente resolvido.

Algumas vezes é importante você entender o que não é dito sobre este projeto;.se as pessoas não fazem mais perguntas, não atendem as datas assumidas no projeto, não apresentam mais riscos ou desafios no projeto, então seu projeto esta a caminho de ser outra casualidade da moda.

Isto é dificil capturar nos relatórios de projeto. Voce precisa confiar na sua experiência e no seu feeling de gestor.

2. Reuniões com baixa nível de assiduidade

Antes dezenas de pessoas compareciam à reunião e, sempre faltavam cópias  dos relatórios para distribuir aos presentes, a reunião era sempre planejada para levar uma hora e a quantidade de itens de ação era grande o suficiente para deixar qualquer PMO com muito trabalho...

Mas, a natureza mudou, com o advento da nova novidade...os gerentes funcionais que eram assíduos frequentadores da reunião estavam ocupados com o novo Zeus no Olimpo e deixaram voce com recursos de baixo nível técnico, as reuniões de seu projeto se tornaram econtros sociais e , nem os relatórios de status eram solicitados...

Quando voce percebe a situação acima voce realmente tem certeza que seu projeto esta com problemas.

3. Você não é mais uma estrela de rock.. 

Você normalmente era o centro das atenções no projeto. Os gerentes vinham até você com perguntas e você sempre tinhas as responstas, os riscos identificados eram sempre mitigados por você. Os stakeholders solicitavam demandas que não eram razoáveis e como sempre, voce conseguia contornar o problema e manter o projeto seguro.
Gerente com reputação e energia, adorado pela equipe, então, voce começa a perceber que a quantidade de emails diária que chegavam a 150 não passam de meia dúzia, agora a estrela é o João, voce esta agora vislumbrando que seu projeto pode ser cancelado já que o projeto pode não estar mais agregando valor à empresa.

O que voce deve fazer ?

Primeiro, verifique com a pessoa mais senior da empresa interessada no projeto que voce conhece se o seu projeto realmente ainda é viável e importante para a organização. Se ainda é importante, exponha o que voce tem percebido quanto ao suporte organizacional ao projeto e pergunte quando e como o projeto será reenergizado.
Eles podem nem estar sabendo da situação e podem querer retomar a situação anterior ou,  podem começar a "enrolar", neste caso peça permissão para cancelar o projeto, deste modo você poderá depois aplicar seus conhecimentos de projetos na próxima nova onda da empresa e, se tornar um novo João!

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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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A3: Um Processo de Gerenciamento Eficaz

“If you keep doing what you’ve always done, you’ll keep getting what you’ve always 

gotten”  
Kenneth Blanchard

Uma das problemáticas observadas nas organizações é o modo no qual o conceito de melhoria contínua é integrado à rotina do trabalho. Desde os anos 50 esta preocupação vem ganhando espaço ao passo que os conceitos de qualidade são integrados em todos os níveis organizacionais.  Um dos pilares do sucesso Lean está em um método (alguns pesquisadores denominam de processo e aprendizagem contínua) de gerenciamento que tem se mostrado eficaz na solução de problemas e na execução dos planos da empresa japonesa: A3 e pode ser facilmente aplicado à projetos. 

Na Toyota, A3 significa uma metodologia de agir perante um problema, desafio ou projeto a ser implementado, transformando-se em uma ferramenta de gerenciamento do TPS – Sistema de Produção Toyota. 

Relatório A3 é uma ferramenta onde problema, análise, ações corretivas e plano de ação são escritos em apenas uma das faces de uma única folha de papel tamanho internacional A3 (297 x 420 mm), normalmente utilizando-se gráficos e figuras,  um nome bem simples que diferente do significado real  

No método A3, cada desafio que a organização precisa enfrentar (projeto ou problema) deve ser registrado em uma única folha de papel A3. Nada mais, nada menos. Exatamente nesse papel, portanto, o relatório A3 é a ferramenta que se utiliza o autor (da solução) para apresentar de forma sintetizada e organizada a solução encontrada para o problema; muitos autores gostam de enfatizar que um relatório A3, além ser uma representação do ciclo PDCA, conta a história do problema, como será resolvido (plano de ação) e como saberemos que as melhorias foram implementadas (acompanhamento).

O relatório A3 é composto pelas seguintes informações:

• O título do A3 – É ele que vai deliminar o problema, desafio ou projeto a ser enfrentado ou implementado na empresa;
• Responsável e a Data – Identificação a respeito de quem é o responsável pela execução do que está registrado naquele A3, além da data de quando o documento foi elaborado e revisado pela última vez; 
• Contexto – Detalhamento do contexto do que está sendo feito ou planejado explicando a importância do problema a ser resolvido, o desafio a ser enfrentado ou o projeto a ser implementado; 
• Condições atuais – Explicações sobre o que ocorre ou o que se sabe hoje sobre o problema, desafio ou projeto a ser trabalhado., incluindo quadros, gráficos, desenhos, mapas, caso sejam necessários para melhorar e ampliar a visualização; 
• Objetivo e metas – Essa parte deve descrever claramente e o mais preciso possível o resultado que se espera conseguir, sempre detalhando quais são os resultados específicos exigidos; 
• Análise – Parte do documento em que se relata a situação e as causas, ou seja, detalhar a relação entre a causa e o efeito que criaram a oportunidade entre o que se tem hoje e o que se espera conseguir; 
• Contramedidas propostas – Essa seção do documento define as ações corretivas com foco no problema, no desafio ou nos objetivos ou metas, em busca da causa raiz; 
• Plano – Aqui nessa etapa se detalha todas as atividades e os indicadores do plano de ação, que deve ser objetivo e claro, além de explicitar quem faz o quê e quando, sempre visando resolver o problema, atingir a meta ou implementar o projeto; 
• Acompanhamento – Ao final se detalha o acompanhamento e o aprendizado obtido durante o enfrentamento do problema, desafio ou projeto a ser implementado, gerando o histórico. 

O sucesso do uso do relatório A3 atribui-se a diversos factores: 

1. O método A3 exige que se documente a forma como o trabalho é realmente feito. A melhor (e provavelmente com maior credibilidade) forma para se documentar o trabalho actual é observá-lo em primeira mão. Recriar o processo a partir da memória em sala de reuniões distante de onde o trabalho acontece resultará em informações incorrectas e generalizações excessivas. Quase sempre, são os pequenos detalhes negligenciados no local de trabalho que causam as ineficiências ou problemas de qualidade.
2. O relatório A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir para a solução de problemas em vez de apenas trabalhar ao torno dele. O relatório A3 não requer horas de treino especializado. Podem ser simples rascunhos com lápis e papel, sem necessidade de uso de computador. Por exemplo a Toyota não faz distinção das pessoas que fazem o trabalho das pessoas que resolvem os problemas. O trabalho de todos é resolver problemas e melhorar.
3. A natureza visual dos ícones e diagramas criam uma representação mais próxima dos sistemas reais comparados com outras representações tais como fluxogramas. Dessa maneira, os responsáveis estão aptos a verem seus problemas com maior clareza e todos percebem o sistema com maior facilidade. Além disso, os diagramas servem como um limite objectivo entre indivíduos e as unidades da organização. Perante um documento físico que todos podem discutir, facilita a comunicação e a partilha do conhecimento.

“A melhoria, ato de tornar as coisas melhores do que o seu estado atual, só pode ocorrer após uma pessoa ter descoberto e entendido a plena natureza de um problema atual.”
Shigeo Shingo

Quer saber mais ?

Website do Lean Enterprise Institute, vwww.lean.org  

Durward K. Sobek and Art Smalley, Understanding A3 Thinking – A Critical component of Toyota´s PDCA 

Management System, 2008. 

Sammy Obara, Workshop Lean Problem Solving, Lean Enterprise Institute. 

Dave LaHote, Workshop An Introduction to Using the A3 Management Method, Lean Enterprise Institute. 

Pascal Dennis, Getting The Right Things Done, Lean Enterprise Institute.

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Relatório de Projetos - O que devo fazer ?

Muitos dos relatórios de status de projetos que recebemos hoje em dia em nossas caixas de email nem são lidos por nós... eles vão direto para a lixeira..triste realidade, mas um fato; excesso de comunicação e informação inútil ou mal ealborada.. Relatórios e mais relatórios, pilhas e pilhas de papéis com dados, caixas de e-mail super lotadas com informações gerenciais, tudo isto ao custo de horas e horas de compilação de dados, em geral manuais feitas em planilhas, para atender uma requisição de um gestor que nem sequer lê os mesmos e apenas apaga os e-mails sem abrir.

Como minimizar esta situação ? 

Aqui vai um pouco de minha contribuição para ajudá-lo, manter o foco no que é importante,  na elaboração dos relatórios de projetos isto é fundamental ! Porque os relatórios de status de projetos expressam como sua equipe executa o projeto, apesar de ser um instrumento de comunicação ele também é uma ferramenta poderosa de marketing para sua equipe, trate as informações com resposanbilidade, qualidade ,  clareza e seja conciso e direto ao ponto !

Relacionao abaixo algumas dicas úteis de relatórios que considero básicos em todos os projetos.

Relatório de situação (status) do Projeto

Este relatório deve prover uma visão geral da situação do projeto e, dever ser suficientemente detalhado para responder questões como a saúde do projeto mas não tão detalhado que acaba fazendo com o leitor durma em cima do relatório. 
Este relatório deve responder as seguintes questões:


1. Onde estamos atualmente na execução do projeto ?
2. Quais são os próximos passos para este projeto ?
3. Quais são os obstáculos que temos que superar para entregar o projeto ?
4. Quais são as métricas chave deste projeto ? 

Registro dos Riscos

Relatório vital que voce deve criar. Riscos estão sempre a espreita em seu projeto e, estão apenas aguardando o momento para aparecer e colocar seu projeto em rota de desastre...O registo de riscos identifica estes eventos, quantifica o impacto potencialmente negativo para o projeto e, apresenta um plano de resposta para cada um dos riscos identificados.
Este relatório pode ser utilizado para alimentar diretamente o relatório de status do projeto como uma das métricas. Por exemplo voce pode mostrar a quantidade total de riscos por severidade dando ao leitor uma boa indicação de como esta o estado geral do projeto. 

Registro de Issues (Issues log)

O relatório de registro de problemas é a maneira que o gerente de projetos demonsta em como lidar com  riscos e/ou eventos inesperados que podem ocorrer. Por exemplo, o risco de um determinado recurso chave encontrar outro emprego e atrasar o projeto. Ou, um evento inesperado, como um problema de codificação em um desenvolvimento de software que provoucou parada brusca no teste do sistema (isto nunca acontece...). Este relatório deve demonstrar ativamente o que tem sido feito para endereçar de maneira priorizada e por área este issue do Projeto, estes itens podem ser agrupados por tipo de ocorrência como: show stopper, cosmético, etc.. 

Sumário Executivo

É um relatório de alto nível que deve informar de maneira sólida o status do Projeto, benefícios a serem obtidos e como o projeto adere a estratégia da empresa. Ele é escrito de maneira que atenda ao executivo da empresa o qual possui muito pouco tempo e necessita de visão geral de todos os projetos. Tenha em mente que este relatório deve ser elaborado de forma objetiva, baseado em fatos e que espelhe a realidade, além disso as ações a serem tomadas para manter o projeto no rumo certo.  

Relatório criado por voce

A realidade é que é muito dificil ter um relatório padrão para cada empresa que reflita a realidade, crie o relatório que melhor se adeque a necessidade do projeto/empresa combinando as melhores práticas de projetos que funcionem para voce, com o temposeu relatório irá ganhar maturidade e voce perceberá quais aspectos são relevantes para os interessados no projeto.
Tenha certeza que o relatório seja prático de ser gerado semana após semana...

Mas lembre-se ! De nada adianta um bom relatório se voce não souber se comunicar efetivamente ! Mas isto é outro assunto .......

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