Caiu a casa na reunião com a Diretoria, issue surpresa e agora ?

Adaptado do artigo:

When Issue Management Becomes Your Personal Issue de Devin Dean

Você talvez já tenha passado por isto:

Reunião semanal de projetos junto com o escritório de projetos e principais interessados na sala de reunião (diretores é claro), outros através de conference call .

Chegou o momento em que você, o gerente de projetos tem a palavra e começa impecavelmente  discorrer aos presentes  sobre o relatório de status do projeto.

Ao final, você declara com total segurança, afinal você deu show:

"Senhores, o projeto esta dentro dos trilhos, nosso trem caminha seguramente no prazo, custo , escopo e qualidade".

Neste momento um dos colegas presente sala de reunião o João, pede a palavra.

Todos o conhecem, toda a vez que o João "pede a palavra" ele não perde a viagem e não desaponta !

Para ser mais claro, sempre que o João abre a boca, todos sentem aquele frio na espinha, não importa se presencialmente ou por telefone e já sabem que ai vem BOMBA e, o João sempre eficiente mostra para que veio, a bomba cai no alvo e, ela se chama ISSUE ( PROBLEMA),

Cinco segundos de silêncio se passam ninguém sabia deste ISSUE mutante, porque ele rapidamente se transformará em plena reunião em PESADELO e justo no seu projeto.

A reunião que era de status torna-se uma nova  Guerra do Golfo (III) só que agora o campo de batalha será no seu quintal.

Todos se viram para você o Gerente de Projetos fitando-o fortemente com a expressão:

"Com certeza você esta sabendo disto, correto?".

Você começa a mentalmente ver sua carreira passando pelos seus olhos, o coração começa a palpitar, a temperatura de sua face sobe  e, para piorar a situação seu rosto começa a ficar vermelho e seu lábio resseca, entregando a todos através de sua linguagem corporal o momento que você passa, e você começa a pensar... ”Agora o issue se tornou pessoal”. 

Não desanime e não fuja, trate o problema desta maneira:

Conte ate 10

Pare e conte ate 10! Conflito/crise não é necessariamente algo ruim, na realidade ele é benéfico para a equipe de projetos e para os interessados, porque demonstra respeito ao seu trabalho e ao trabalho dos outros(inclusive o João).

Além disto significa que neste projeto que você lidera há paixão, orgulho e comprometimento de todos na sua execução, significa também que as pessoas entendem que algo deu errado e que estas ramificações que tiram o projeto dos trilhos deixaram todos preocupados; não havendo indiferença o que seria a pior coisa que poderia acontecer.

Mas, qual seria a estratégia a adotar para gerenciar este issue ?

Uma vez que você aceitou que isto não é o fim do mundo e que a preocupação de todos é saudável para o projeto, você pode agora caminhar um passo adiante e começar a tratar o problema, adotando os passos abaixo e, restabelecendo o balanço do universo trazendo a paz corporativa, evitando uma nova Guerra do  Golfo:

• Ouça

Ouça o João com atenção e demonstre interesse por suas preocupações, embora o momento atual da reunião é terrível para você, há mérito e valor no que ele tem a dizer, aliás, ouça o que todos têm a dizer, de a eles igual oportunidade para expressar suas preocupações:

como isto irá impactar seu mundo departamental e porque eles teriam que ter sabido disto antes, pois eles poderiam ter feito algo a respeito. 

Não permita que as pessoas interrompam umas as outras, atue como moderador.

• Seja o facilitador

Uma vez que todos tiveram a oportunidade de se expressar, sumarize o que você ouviu. Faça isto diplomaticamente, não utilize palavras que podem botar mais gasolina na reunião, atue de forma positiva.

Reconheça a preocupação de todos, isento de emoção e foque nos fatos. Isto é parte da gestão de issue. Fatos podem algumas vezes ser elucidantes, você pode inclusive solicitar mais informações de modo a entender com mais profundidade o issue (preocupação). 

Todos perceberão que você não esta na defensiva ou apoiando este ou aquele e, sim focando no entendimento e na possível solução do issue. 

A consequência disto é que o grupo deixará o lado emocional e partirá para a realidade lógica da questão.

• Coloque todos em um terreno comum (pois a zona de guerra e vasta e cada um fica em sua trincheira)

Agora que você esta livre de emoções e trabalhando com fatos, seu próximo passo é buscar consenso. 

Uma boa maneira de se fazer isto é discursar enfatizando que todos querem o melhor para a empresa,  que o cliente não seja impactado negativamente e que este tipo de anormalidade não introduza caos nos departamentos dos colegas.

Este é o inicio do discurso onde você deve demonstrar comprometimento e preocupação na busca da solução a qual deve ser o assunto principal do discurso.  

• Desenvolva a solução com todos os interessados

Agora que todos estão saindo da zona de ataque e com pensamento na solução (não estamos mais em DEFCON 3, e sim em 5), em tempo, é incrível como a ação em si de buscar a solução com os interessados no projeto permite que todos fiquem menos emotivos e mais racionais. 

Comece agora conectando os pontos do da solução, pensando fora da caixa utilizando técnicas que te ajude a buscar alternativas para o problema e criar um plano de trabalho.

• Follow-up

Trabalhe junto com os gerentes durante a semana para que eles tenham tudo o que é necessário para programar o plano, monitore o issue com muita atenção, e  demonstre  atitude. 

Use este processo como uma referência de como os problemas serão tratados no futuro. 

Lembre que este issue certamente vai aparecer na próxima reunião semanal de status com o PMO.

Não importa o quão duro você tente, às vezes você pode será pego de surpresa. 

O truque é manter a calma, trabalhar com o processo acima e encerrar tudo o que está impactando negativamente o projeto. 

Isso é questão de gestão.

Quanto ao João, com certeza nova issue aparecerá. 

Mas agora você já sabe o caminho a ser seguido, e  lembre-se, o João nunca perde a viagem....

BOM USO !

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Lean Six Sigma - De volta ao básico

Muito se fala em Lean Six Sigma e Seis Sigma, há artigos muito bons sobre o tema e excelentes profissionais no mercado. Resolvi escrever hoje sobre sua origem e conceitos desta poderosa estratégia/ metodologia.

O Lean Six Sigma combina duas das mais importantes abordagens dos nossos dias: fazer melhor ou eficácia (usando o Six Sigma) e fazer depressa, ou eficiência (usando os princípios Lean) com aplicação direta aos métodos e fluxos produtivos.

O termo "Lean Six Sigma" refere-se a uma filosofia, objetivo e metodologia utilizadas no sentido de eliminar o desperdício e melhorar os níveis de qualidade, custo e tempo de uma atividade qualquer. Estes métodos proporcionam a uma organização todo um conjunto de metodologias e ferramentas estatísticas que levam a uma evolução radical em termos de lucro e ganhos de qualidade.

O Lean Six Sigma é, precisamente, a combinação de duas metodologias centradas na melhoria dos processos, essenciais ao sucesso de qualquer organização. Estamos, portanto, a falar da poderosa combinação e integração de:

• Six Sigma, como o método que visa à eliminação de defeitos, a melhoria da qualidade e a redução da variação e,
• Lean, como o método que visa à melhoria dos tempos de ciclo e a eliminação de todo otipo de desperdício.

Ou seja, o Six Sigma proporcionará uma melhoria do desempenho com ênfase nos aspectos críticos para a qualidade, do ponto de vista do cliente, reduzindo drasticamente a variação num dado processo. Por outro lado, o Lean endereçará os aspectos relacionados com o tempo necessário à execução de dada tarefa, eliminado o desperdício e as atividades que não adicionem valor. Estamos perante um círculo virtuoso em que, à medida que a melhoria de qualidade ajuda a reduzir os tempos produtivos, a própria redução desses tempos produtivos, por seu lado, ajuda igualmente à melhoria da qualidade. 

Integrando estas duas poderosas metodologias, a melhoria de resultados em termos de qualidade, custo e tempo aumentam exponencialmente e de forma muito mais rápida do que se aplicasse cada uma delas em separado e isoladamente.

Por meio do Lean Six Sigma, as empresas podem aumentar drasticamente sua lucratividade, com:
Redução do percentual de fabricação de produtos defeituosos.

• Aumento do nível de satisfação de clientes.
• Redução do tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos.
• Redução de estoques, do percentual de entregas com atraso e de custos.
• Aumento do rendimento dos processos e do volume de vendas.

Do ponto de vista da implementação, o Lean recorre a “eventos Kaizen” no sentido de rapidamente identificar oportunidades de melhoria e dá um passo extra em relação ao tradicional mapa de processo, recorrendo ao mapeamento de cadeias de valor (VSM - Value Stream Mapping). O Six Sigma recorre a uma metodologia formal conhecida por DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar [Improve] e Controlar, de forma a obter resultados mensuráveis e repetitivos. Utilizando uma metodologia conjunta Lean Six Sigma, poderemos recolher o melhor da combinação das duas abordagens e das respectivas ferramentas.

O Lean Six Sigma colocará à disposição de uma organização, no seu esforço de melhoria contínua, toda uma panóplia de ferramentas, conceitos e abordagens desde a “Voz do Cliente” como definição de qualidade, a metodologia estruturada providenciada pelo método DMAIC, o envolvimento ativo da gestão nos respectivos processos, matrizes de melhoria orientadas pelo valor, para seleção de projetos, definição de responsabilidades e tarefas (Black Belts, Champions, Sponsors), tudo no sentido de responsabilizar a organização e criar uma cultura de rigor e empenho na melhoria contínua. 

Lean diz respeito à ação e à melhoria rápida, enquanto que o Seis Sigma tende a ser metódico.

O Lean Six Sigma deve ser encarado como uma Estratégia pelas empresas e não como mais uma ferramenta de melhoria. As diferenças de uma ou outra abordagem e seus resultados foram resumidas na figura abaixo:

O valor que o Lean e o Six Sigma podem contribuir para a estratégia de melhoria de uma organização:




A evolução deu-se conforme a figura abaixo:



No que diz respeito ao futuro do Lean Six Sigma é possível destacar as seguintes tendências:

• Ampliação do reconhecimento da sinergia entre o Seis Sigma e as práticas do Lean Manufacturing, gerando o programa denominado Lean Seis Sigma;
• Maior disseminação do Design for Six Sigma (DFSS);
• Aumento do número de médias e pequenas empresas que implementarão o programa, adotando as adequações ou simplificações necessárias à sua realidadeempresarial;
• Consolidação do Lean Seis Sigma como uma estratégia para criação de valor para 
• as empresas (e não, apenas, para eliminação de defeitos ou redução de custos);
• Ênfase na integração do Lean Seis Sigma a programas de qualidade previamente existentes na empresa e à certificação de produtos, como as normas da série ISO9000;
• Utilização de softwares específicos para o gerenciamento do Lean Seis Sigma nas organizações.

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Porquê o cronograma de projeto e atividades devem se priorizadas, como solucionar conflitos no Projeto

Porquê o cronograma de projeto e atividades devem se priorizadas, como solucionar conflitos no Projeto.

Saber priorizar é skill essencial para qualquer gerente de projetos. Priorização significa "organizar os itens para serem atendidos pela importância relativa deles". Com todo o universo de ferramentas de software disponíveis, isto parece uma tarefa simples, mas, coloque o que for mais importante no topo da lista e o menos importante no final e pergunte para os interessados no projeto, a realidade será bem diferente. Demandas de trabalho que competem entre si, conflito nos cronogramas dos projetos, recursos limitados e, mudanças de necessidade de negócios fazem com que esta lista seja impossível de ser mantida. 

Imagino que sua empresa deve ter vários projetos que devem ser executados alinhados com a estratégica da empresa e, para complicar ainda mais, todos são prioridades 1. Você tem que ser um mestre em software de controle de cronograma de projetos, para reportar progresso, gerir riscos e planejar próximos passos com todos os envolvidos.

Ridículo!

Se você perguntar para os altos executivos da empresa qual deles é o mais importante a resposta será "Todos são importantes" ou "Este é a prioridade 1" e "Este é a prioridade 1a". 

Se todos os projetos são importantes , então isto vai causar  estragos na organização ocasionando inclusive parada nos projetos atualmente em curso. Além é claro de consequências graves para a empresa que aqui, cabe ressaltar as seguintes: 

Recursos começam a ficar frustados


“Faça isto, Não pare, espere um segundo. Pare de fazer aquilo e faça isto agora. Eu prometo que não mudará novamente. OK Espere...esta nova prioridade acabou de chegar. Você pode colocar estas duas coisas em espera e liberar esta atividade mais rapidamente ? ”

Parece que você já teve este tipo de conversa com os recursos de sua equipe.A onda de mudanças em função dos negócios é levado adiante para a equipe, sem filtro algum. No curto prazo, você pode conseguir resolver este conflito ajustando a produtividade do recurso de maneira pontual para conseguir atingir as metas do plano. No longo prazo, a história é completamente diferente. Recursos (pessoas) necessitam de tempo para se tornarem produtivos, se ambientar e fazer o trabalho fluir da melhor maneira. Toda vez que eles são interrompidos pelo Gerente de Projetos para mudar o foco, vai custar ao projeto:tempo, dinheiro e afetar emocionalmente o profissional e pior ainda, eles pedem demissão.

Todo mundo entende que interrupções acontecem. Você gosta de ter seu trabalho interrompido frequentemente e fazer você perder o foco e retomar a atividade posteriormente ? Apenas funcionários de baixa performance não vêm isto como problema porque eles não estão mesmo trabalhando e você ficará apenas com estes recursos porque os produtivos irão embora, afinal de contas com interrupções frequentes eles irão rapidamente sofrer de stress e frustração por trabalhar em demasia para recuperar o tempo perdido.

Qualidade Sofre

Com a saída de seus melhores recursos, você começa a se aborrecer e se frustrar, pois os recursos atuais estão longe de serem exigentes,  detalhistas e conscientes com os objetivos do projeto. Aparentemente pode parecer que o trabalho esta sendo feito. Eles param o que estão fazendo, diminuem o ritmo.

As reclamações começam a aparecer inicialmente com as primeiras entregas: "Estes rapazes não sabem o que estão fazendo", "Isto é lixo”, "Eles não tem nem ideia do que é..." e "Eles atrasaram o projeto de novo" serão as expressões que serão ouvidas dos departamentos que são dependentes de trabalho de alta qualidade. 

Reclamações semelhantes virão de seus clientes mas um pouco diferente "Isto não esta fazendo o que eu pensei que fizesse", "eu não acredito que levou tanto tempo para ter isto" e sentença fatal "Vocês não serão pagos até isto estiver certo"

Projetos não entregues 

Como resultado de uma cultura que não prioriza, projetos não serão entregues ou retornarão para retrabalho. Não há surpresa aqui. Mudança de prioridades, pessoas literalmente entrando no meio de atividades do projeto que estavam sendo feitas por outros recursos e, por último bons recursos deixando a empresa colocarão o projeto em atraso ou pior o projeto não será entregue.

Um enorme período de inatividade esta sendo criado que desafortunadamente acarretará queda na produtividade, eliminando os benefícios do projeto e gerando péssima imagem perante o cliente, em função do atraso e má qualidade.

Como você para esta loucura? Você precisa intervir com priorização, isto é o que parece ser correto:

1. Traga para a mesa de discussão os alto executivos com poder de decisão para priorização imediata destes projetos, esta combinação é crítica, você precisa de pessoas que decidam e priorizem e, que não mudem de decisão, caso contrário o projeto sofrerá atraso novamente. De nada adianta trazer executivo para decidir, priorizar e logo depois nova mudança..não resolve. 
2. Reserve cerca de 4 horas do tempo deles. Venha para a reunião com um inventário dos projetos que estão a caminho. Seu software de controle de tempo (ex: ms-project) deveria ter toda a informação necessária. Inclua na sua lista o nome do projeto, patrocinador (sponsor), breve descrição e fatos principais como: quanto de receita o projeto irá proporcionar e se ele é de suporte a iniciativa estratégica da empresa. Esteja preparado para falar de fatos, mas mantenha a lista simples. Depois insira uma coluna na sua lista com algo como, esta classificação será utilizada adiante:
   1. Benefício imediato para a empresa ou gerador de receita
   2. Suporte a futura iniciativa estratégica da empresa
   3. Nenhuma das duas iniciativas acima 

Em seguida, junto com os executivos classifique um por um dos projetos de sua lista utilizando os critérios acima bem como as informações que você coletou sobre os projetos para argumentação. Não pode haver apenas 1s. Os executivos na sala entenderão que não é mais possível pensar e trabalhar daquela maneira. Você deve focar em uma short-list de 1s imediatamente. Uma lista longa de 2s que podem entrar na fila para futuras atividades e, uma short-list de 3s que são bons candidatos para serem eliminados.

Valide os projetos com 1s , tenha certeza que você tem os recursos alocados para fazer o trabalho, é fácil, se não houver os recursos suficientes então menos projetos com 1s devem existir ! O truque é comunicar claramente os resultados e consequências das decisões desta reunião, documente claramente os resultados para que todos na reunião saibam disto.

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