Em meu último post iniciei a discussão sobre como gerenciar as partes interessadas, se voce não leu, recomendo que clique aqui e após a leitura, leia o post a seguir.
Como
gerenciar as partes interessadas dentro da Metodologia PRINCE2® - Parte II
Comitê Diretor do Projeto
O Comitê Diretor é composto pelo Executivo, Usuários Principais e
Fornecedores Principais. É uma peça-chave na estrutura do projeto. Pelo alto nível
de responsabilidade, deve ser composto por profissionais seniores e com
relevância na organização. A figura 4.3 ilustra a composição do Comitê Diretor
e seus membros.
O nível de comunicação com este grupo precisa ser
definido na “Estratégia de Gerenciamento da Comunicação” com o intuito de garantir
a frequência e o detalhe suficiente, normalmente maior no início do projeto.
As principais responsabilidades do Comitê Diretor são:
- Ser diretamente responsável pelo sucesso ou falha do projeto; Direcionar o projeto de maneira unificada;
- Delegar com eficiência;
- Facilitar a integração entre equipe de projeto, unidades corporativas e/ou externas;
- Administrar recursos e fundos;
- Assegurar a tomada de decisão eficaz;
- Fornecer apoio ao Gerente do Projeto;
- Assegurar a comunicação eficaz da equipe com as partes interessadas.
As principais características de um Comitê com excelente desempenho são:
- Autoridade;
- Credibilidade;
- Delegação;
- Disponibilidade;
A seguir são detalhados os papéis e
responsabilidades de cada elemento do Comitê:
Executivo
O Executivo é o membro do Comitê responsável pelas
tomadas de decisão-chave e, em última instância, responsável direto pelo
sucesso ou falha do projeto. O Business
Case do projeto também é de sua responsabilidade direta.
Este membro do Comitê Diretor precisa garantir que o projeto siga as
seguintes diretrizes:
- Mantenha o foco em alcançar seus objetivos;
- Entregue produtos que alcancem os benefícios esperados;
- Gere valor financeiro.
O Executivo é designado durante o processo Starting Up a Project e este papel será
único dentro do contexto do projeto.
Normalmente é o Executivo quem designa os demais
membros do Comitê Diretor e do restante da equipe de Gerenciamento de Projetos.
Usuário Principal
O Usuário Principal trabalha para especificar
necessidades e garantir que todos os requisitos dos usuários estejam atendidos
dentro dos produtos entregues pelo projeto considerando o que está estabelecido
no Business Case no que se refere à
qualidade, funcionalidade e facilidade de uso da solução adotada.
Pode haver mais de um Usuário Principal
representando aqueles que usarão os produtos para entregar os benefícios
esperados do projeto. Ele ou eles precisam manter a comunicação e o
comprometimento entre os demais usuários.
Adicionalmente, o Usuário Principal presta contas à
gerência corporativa ou do programa demonstrando que os benefícios
especificados pelos usuários, e que serviram de base para aprovação do projeto,
foram efetivamente realizados.
Fornecedor Principal
Este terceiro (e último) membro do Comitê Diretor
representa os interesses daqueles que realizam os produtos do projeto, sendo
diretamente responsável pela qualidade destes produtos e pela integridade
técnica do projeto.
Assim como no caso do Usuário Principal, pode haver
mais de uma pessoa designada como Fornecedor Principal representando os
interesses dos fornecedores dos produtos do projeto.
Após a entrega dos produtos do projeto, os
fornecedores podem a vir a manter e suportar estes produtos nas operações do
dia-a-dia. Neste caso, o Fornecedor Principal continua representando os
interesses do grupo.
Gerente do Projeto
O Gerente do Projeto exerce um papel central na
condução de um projeto PRINCE2® e tem sua autoridade delegada pelo
Comitê Diretor do Projeto para tomar as decisões necessárias ao dia-a-dia do
projeto. Este papel não pode ser compartilhado.
Os processos do PRINCE2® estão sob a
responsabilidade do Gerente de Projeto com exceção do processo Directing a Project. Este processo está
sob a responsabilidade direta do Comitê Diretor do Projeto porque se refere ao
controle geral do projeto.
A atividade de atribuir ao projeto o Executivo e o
Gerente de Projeto ocorre dentro do processo Starting Up a Project que também não está sob a responsabilidade do
Gerente de Projeto.
Além disso, o Gerente de Projeto delega para os
Gerentes de Equipe Especialistas a supervisão do processo Managing Product Delivery.
Dentro do contexto de atuação do Gerente de Projetos estão os seguintes
aspectos::
- Gerenciamento de Linha
- Gerenciamento de Custo
- Estratégia
- Mudanças
- Trabalho em Equipe
- Comunicação
- Qualidade
- Status do Produto
- Necessidades do Usuário
- Necessidades de Produto x do Projeto
- Monitoramento
- Planejamento
O Gerente do Projeto exerce
uma autoridade sobre outros membros da equipe de projeto dentre eles os
Gerentes de Equipes Especialistas e o Suporte do Projeto, além de estabelecer o
relacionamento com a equipe de Garantia do Projeto e com o Comitê Diretor.
Em alguns projetos pode não
existir uma atribuição de um Gerente de Equipes Especialistas e neste caso, o
Gerente de Projetos atuará diretamente na gestão destas equipes. Quando o mesmo
acontece no papel de Suporte ao Projeto, o Gerente de Projeto pode receber a
atribuição das funções de suporte ou compartilhá-las com os membros da equipe.
O Gerente do Projeto não pode acumular qualquer função
relacionada à Garantia do Projeto, mas pode acumular a função relacionada à
Autoridade de Mudança.
Garantia do Projeto
O papel de Garantia do Projeto tem como objetivo
monitorar o desempenho do projeto e dos produtos do projeto de forma que os
mesmos atendam as expectativas e o padrão de qualidade estabelecida. Este papel
deve permear todos os processos do PRINCE2®.
A garantia do projeto cabe aos membros do Comitê
Diretor dentro daquilo que compete a cada grupo de membros (Negócios, Usuários
e Fornecedores) dentro de seus respectivos campos de atuação. A
responsabilidade é diretamente atribuída a cada membro do Comitê.
É possível a delegação de ações de Garantia do
Projeto para outros indivíduos (com exceção do Gerente de Projeto), mas a
responsabilidade será sempre dos membros que fizeram a delegação.
A delegação também pode ser feita para outros
indivíduos da corporação em função de conhecimentos específicos destes
indivíduos como, por exemplo, um Gerente de Qualidade, que poderia ficar
responsável por monitorar os aspectos de qualidade do projeto.
É importante destacar que os não membros do Comitê
Diretor que estejam alocados no papel de Garantia do Projeto prestem contas ao
Comitê no que ser refere às ações de suas respectivas áreas sempre com uma
posição independente em relação ao Gerente de Projeto.
Estes indivíduos precisam apoiar o Gerente de
Projeto orientando na utilização de padrões corporativos e de recursos
apropriados nas diversas atividades do projeto para que se cumpra o objetivo de
garantir a qualidade das entregas do projeto.
Autoridade de Mudanças
Este papel estabelece a autoridade para aprovação de
mudanças ou não conformidade no projeto. Em princípio este papel é do Comitê
Diretor do Projeto, mas conforme o nível de quantidade de mudanças, este papel
pode ser delegado para outros indivíduos conforme critérios pré-definidos.
Outro fator que pode motivar a delegação do papel de
Autoridade de Mudança é a necessidade de conhecimentos técnicos específicos
para se avaliar as mudanças propostas.
Adicionalmente, o Gerente de Projeto ou os
indivíduos responsáveis pela Garantia do Projeto podem exercer o papel de
Autoridade de Mudanças.
O Comitê Diretor precisa definir, antes do término
da fase de Iniciação, se delegará ou não, o papel de Autoridade de Mudanças.
Caso a delegação ocorra, ela precisa ser feita por escrito.
Quando se tratar de um Programa, o gerenciamento do
programa deverá definir o nível de autoridade do Comitê Diretor do Projeto na
aprovação de mudanças.
Através de critérios pré-estabelecidos, como custo,
o projeto pode ter uma escala de aprovação para a mudança ou não conformidade.
Por exemplo, o Gerente de Projeto poderia aprovar mudanças que tenham um custo
estimado menor do que R$ 10.000,00.
Quaisquer critérios que sejam definidos precisam
ser estabelecidos previamente na Estratégia de Gerenciamento de Configuração.
O tratamento da mudança será endereçado para os
grupos a seguir conforme o grau de severidade variando de mais impactante para
menos impactante:
- Gerência Corporativa ou do Programa
- Comitê Diretor do Projeto
- Delegação para uma Autoridade de Mudanças
- Delegação para o Gerente de Projeto
- Gerente de Equipe Especialista
Normalmente um projeto possui entregas que precisam
de habilidades ou conhecimentos específicos para ser produzidas. O Gerente de
Equipe Especialista é o papel daqueles membros da equipe de projetos que possuem
a capacidade de assegurar entregas específicas do projeto.
Este papel é subordinado ao Gerente de Projeto e,
em alguns casos, pode ser desempenhado pelo próprio GP. Esta decisão precisa
levar em conta fatores como tamanho do projeto, habilidades particulares ou
conhecimento necessário, localização geográfica de membros da equipe e
preferências do Comitê Diretor.
Durante o processo Initiating a Project ou a cada estágio no processo Managing a Stage Boundary, o Gerente de
Projeto e o Comitê Diretor precisam decidir como e por quem esse papel será
desempenhado.
O trabalho do Gerente de Equipe Especialista será atribuído
e desenvolvido de acordo com os pacotes de trabalho previstos no projeto. Os
pacotes de trabalho identificam claramente tudo aquilo que deverá ser produzido
pelo projeto e consequentemente ajudam no controle do trabalho do Gerente de
Equipe Especialista pelo Gerente de Projeto.
Em alguns projetos, o papel de Gerente de Equipe
Especialista pode ser atribuído a um membro da organização do fornecedor e esta
relação precisa ser claramente definida para evitar eventuais conflitos.
Suporte do Projeto
O Suporte do Projeto geralmente é responsável pelas
atividades administrativas do projeto e pelo gerenciamento dos procedimentos e
ferramentas de gerenciamento de configuração, de acordo com o que está previsto
na Estratégia de Gerenciamento de Configuração, além de eventualmente fornecer
funções especialistas como planejamento ou gerenciamento de riscos.
Este papel é de responsabilidade do Gerente do
Projeto, mas pode ser delegado total ou parcialmente. Quando delegado, o
indivíduo que executa este papel estará subordinado ao Gerente de Projeto.
Em algumas organizações, um Escritório de Projetos
pode desempenhar toda ou parte das atividades de suporte ao projeto.
Não se devem misturar os papéis de Suporte do
Projeto e Garantia do Projeto para manter a independência deste último.
Bom, o que resta agora conhecendo e aplicando toda esta estrutura ?
A Estratégia de Gerenciamento da
Comunicação
O PRINCE2® estrutura com muita
clareza os papéis e responsabilidades na organização de projetos. Entretanto a
Comunicação é um item fundamental para garantir a condução de um projeto.
A Estratégia de Gerenciamento da Comunicação
descreve os meios, a frequência e fluxo da comunicação com as partes interessadas
e como elas serão envolvidas ou notificadas sobre os fatos do projeto.
Durante o processo Initiating a Project, o Gerente do Projeto documenta a estratégia
de comunicação mantendo-a revisada e atualizada a cada estágio do projeto,
sempre observando se todas as partes interessadas estão devidamente incluídas
na estratégia de comunicação.
No contexto de um Programa a comunicação deve ser
consistente e integrada nos níveis de comunicação exigida pelo Programa
garantindo a fluidez da informação entre os membros de equipe de cada projeto
que faz parte do Programa.
Propósito do Gerenciamento da
Comunicação
É muito importante entender o objetivo maior da
Estratégia de Gerenciamento da Comunicação. Como mencionado anteriormente ela
precisa definir como será feita a comunicação entre as partes interessadas
tanto no âmbito interno quanto externo.
O estabelecimento de um fluxo de comunicação
bidirecional e controlado contribuirá para o maior envolvimento das partes
interessadas seja no âmbito de projeto ou programa e como estas informações
serão comunicadas
É função do Gerente do Projeto especificar a
Estratégia de Gerenciamento da Comunicação, esta especificação é elaborada no
processo de Initiating a Project.
É fundamental revisar e atualizar
a Estratégia de Gerenciamento da Comunicação ao final de cada estágio, além é
claro no estágio final do projeto, garantindo assim que todos os representantes
das partes interessadas sejam comunicados do final do projeto.
Caso o projeto faça parte de um
programa, a comunicação precisa ser alinhada entre os níveis de gerenciamento
do projeto com o gerenciamento do programa, para que não haja incoerência nas
informações.
Bom uso !
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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
rosamilha@gmail.com
Twitter: nelsonrosamilha
