Os Gurus da Qualidade - Feigenbaum

Os Gurus da Qualidade - Feigenbaum

Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na área de gerenciamento, são considerados os maiores gurus – ou mestres da qualidade em nível mundial. Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também se repetem na área da Qualidade.

No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.

Armand Feigenbaum

Feigenbaum é o Criador do TQC: Total Quality Control – a proposta de um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, manutenção e aprimoramento da Qualidade através de esforços dos vários grupos que formam uma organização tais como marketing, engenharia, produção e serviços a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor, da maneira mais econômica possível.

Ele introduziu o termo Controle de Qualidade-TQC Total nos Estados Unidos. Controle da Qualidade Total trata a qualidade como uma estratégia que requer a participação efetiva de todos na organização. A qualidade se estende além dos defeitos no chão de fabrica; é uma filosofia e um compromisso para com a excelência.

Feigenbaum define Controle da Qualidade Total como: qualidade total significa ser guiado para a excelência, em vez de ser guiado pelos defeitos (Brocka & Brocka, 1994).

Feigenbaum defende que, é o cliente externo que tem a palavra final, e os fatores que afetam a Qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:

• Tecnológicos: máquinas, materiais, insumos e processos.
• Humanos: tempo e pessoal ( considerados por Feigenbaum como os mais importantes).

Armand Feigenbaum apresenta três passos para a Qualidade:

1. Liderança para a Qualidade. A qualidade deve ser planejada em termos específicos. Essa abordagem é guiada para a excelência em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelênciasignifica manter foco constante na manutenção da qualidade.

2. Tecnologia moderna da qualidade. Todos os membros da organização devem ser responsáveis pela qualidade de seus produtos e/ou serviços, Isto quer dizer, todo o pessoal do escritório no processo como os engenheiros e os trabalhadores do chão de fabrica devem trabalhar integrados num só objetivo. O trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo de novas técnicas quando apropriadas. Aquilo que é aceitável hoje a nível de qualidade para um cliente hoje poderá não sê-lo amanhã.

3. Compromisso organizacional. Exige motivação contínua. Para Armand Feigenbaum a qualidade é um modo de vida corporativa; um estilo de gerenciamento. O Controle da Qualidade Total produz impacto por toda a empresa.

Segundo Feigenbaum é a participação e o apoio entusiástico de todos os indivíduos na organização, ou seja o comprometimento de forma positiva com a qualidade é a razão do sucesso. Todo funcionário se orgulhará de pertencer a uma empresa na qual a sua rotina diária de diretores, gerentes, supervisores e funcionários forem consistentes com os objetivos da empresa.

O comprometimento gera um espírito de equipe por toda organização, assim sendo os funcionários poderão sentir que o bem estar do grupo é importante para o próprio bem estar de cada um (Feigenbaum,1994).
 

A resistência do pessoal da empresa à um programa de controle da qualidade total é uma atitude normal e defensiva, a menos que seja adequadamente introduzido. A resistência geralmente é causada pela falta ou falha de informação sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um fator importante na obtenção e manutenção do comprometimento com a qualidade é a clareza nos processos de comunicação.

Para ele, uma considerável parte do processo de aprendizado na qualidade, atitudes, conhecimentos e habilidades acontecem de forma bastante informal, através da experiência vivenciada, dos contatos diários entre operador e chefia e da discussão entre colegas. 

Feigenbaum complementa, que as contribuições e idéias dos funcionários devem ser seriamente consideradas e colocadas em operação quando se revelarem eficientes e relevantes; assim sendo é muito importante conseguir a participação e envolvimento do funcionário em âmbito organizacional. 

O sucesso do programa da qualidade japonês deu-se em boa parte pelo programa de sugestões eficientemente implantado.

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Os Gurus da Qualidade - Kaoru Ishikawa

Os Gurus da Qualidade - Kaoru Ishikawa

Juran, Deming, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa constam de um seleto grupo de especialistas na área de gerenciamento, são considerados os maiores gurus – ou mestres da qualidade em nível mundial. Estes autores, verdadeiros missionários da Qualidade, têm percorrido o mundo orientando as empresas sobre o melhor método de administrar a qualidade. O que aconteceu na área administrativa/ organizacional por Taylor, Fayol, Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg e outros também se repetem na área da Qualidade.
No entanto, é preciso destacar que é muito provável que quase nada do que tem acontecido no campo inovador da Qualidade seria possível se não tivesse ocorrido à tarefa árdua, persistente e critica dos pesquisadores das diversas Teorias Administrativas.
As sete ferramentas básicas de Ishikawa são: Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificação, Gráficos de Dispersão, Fluxogramas e Cartas de Controle.

Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa desde 1946 já estudava e pesquisava a Qualidade nas empresas japonesas. Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxílio nos processos de controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador. Ishikawa redefiniu o conceito de cliente e criou os famosos círculos de controle da qualidade -CCQ  

Ishikawa foi reconhecido no Japão como a figura mais importante na defesa do controle da qualidade; Kaoru recebeu muitos prêmios em sua vida, incluindo o Prêmio Deming e a Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, uma altíssima honraria do governo japonês.

Alguns benefícios básicos da filosofia de Ishikawa:

1. A qualidade começa e termina com a educação.
2. O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente.
3. O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária.
4. Remova a causa principal e não os sintomas.
5. Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divisões.
6. Não confunda os meios com os objetivos.
7. Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabeleça suas perspectivas de longo prazo.
8. O marketing é a entrada e saída da qualidade.
9. A alta gerência não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados.
10. Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade.
11. Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos - por exemplo, estabelecer a média sem fornecer o desvio padrão.

Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para Ishikawa, “a qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula”. Sua noção do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento pós venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o serviço mesmo depois de receber o produto. Este serviço se estenderia através da companhia em todos os níveis hierárquicos e até mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo, e pode sempre pode ser aperfeiçoada.

Ishikawa mostrou a importância das sete ferramentas da qualidade:

• Diagrama de Pareto
• Diagrama de causa e efeito
• Histograma
• Folhas de verificação
• Gráficos de dispersão
• Fluxograma
• Cartas de Controle

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão. Ele assumiu que qualquer país que não tivesse uma tradição Budista/Confuncionista seria inóspito aos círculos de CQ. Hoje, existem cerca de 250.000 círculos de CQ registrados no Japão, e mais de 3.500 relatórios de estudos de casos têm sido preenchidos. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses durante as ultimas três décadas. Ishikawa viu que os círculos de CQ são mais importantes para as áreas de serviços das indústrias do que para as manufatureiras, desde que se trabalhe mais próximo do cliente. 

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Utilizando Storytelling em Projetos

Nós gerentes de projetos estamos enfrentando um grande desafio junto à equipe de projetos: o choque de gerações, quatro gerações trabalhando juntas... que possuem características distintas em relação às outras.


A consequência disto é a complexidade cada vez maior para nós gestores de projetos de nos "fazermos" enteder e, nos comunicar mais efetivamente.

Por exemplo, no ambiente de trabalho, você já deve ter vivenciado alguma situação na qual passou ao membro da equipe uma lista de atividades  do que deveria ser feito mas ele não conseguiu realizar o trabalho de forma adequada.

Porque ?

O que aconteceu é que o storytelling não foi aplicado, isto é, a falta de uma “narrativa adequada” não gerou o engajamento do seu colega, e neste caso ele teve menos chance de lembrar-se e, provavelmente, não conseguiu se envolver nem repetir o comportamento adequado para a realização daquele trabalho, isto se deu por dois fatores combinados:

- ruído de comunicação e,

- diferença de gerações

Quando contamos fatos para um colega devemos explicar de  tal forma um procedimento e damos como exemplo uma situação que aconteceu. Leia por exemplo o texto abaixo:

"Era uma vez, um grupo de pessoas que estava indignada em como os projetos de software falhavam. Começaram então a estudar mais sobre a natureza do software e descobriram que desenvolver um software é um trabalho extremamente intelectual e não manual ou repetitivo. Logo, os modelos de Taylor, sobre especialização do trabalho e motivação dos trabalhadores, que foram herdados na gestão de software, não seriam as práticas mais recomendadas. Na verdade, seriam praticamente opostas". 

Isto é storytelling !

O colega lembrará dos comportamentos que contamos, se envolverá com a “história” e conseguirá repetir os comportamentos “aprendidos” porque eles vieram juntos com a emoção na narrativa, possibilitando um resultado satisfatório. 
Se conseguimos criar um marco emocional na outra pessoa de tal forma que ela consiga vivenciar e memorizar, através do exemplo, o procedimento que deve ser adotado no trabalho, então fizemos uso positivo do storytelling. 

Não vai me dizer que voce não se lembra das histórinhas que voce ouvia em casa sobre o homem do saco ?  

Esse conceito de “contar história” na verdade já é bem conhecido no mundo dos negócios com o nome de Storytelling, uma forte ferramenta para comunicação das empresas tanto interna, quanto externamente, e agora começamos a utilizar em projetos.

Projetos são comunicados e  mensagens são transmitidas através de histórias, criando um vínculo emocional, facilitando o entendimento e a memorização. Esta técnica está em alta exatamente por conta dos novos desafios no local de trabalho, gerados pela transformação que a tecnologia nos trouxe (é a nova tendência para os próximos anos, para os quais devemos nos preparar).

Quanto mais utilizarmos mídias sociais, mais necessitaremos incorporar técnicas de storytelling para motivar, liderar e trabalhar com as novas gerações. 

Vou me aprofundar um pouco mais no conceito e aplicabilidade.

Vamos começar pelo termo Storytelling, que significa, numa tradução bem livre, a capacidade de contar histórias. por uma pessoa, ou um grupo, em transmitir eventos em narrativa na forma de sons, palavras, imagens, com o objetivo de compartilhar, consolidar ou ensinar elementos importantes de sua cultura, mas emo nosso caso, estou me referenciando a processos, métodos, procedimentos e projetos. É uma das competências mais antigas da humanidade, presente em todos os grupos de seres humanos, desde as cavernas até o clip com o qual aprendemos o que significa, por exemplo, facebook. Um filme, uma propaganda, uma reunião de trabalho possuem uma narrativa estruturada e conseguem envolver o público participante como mecanismo de educação, entretenimento, preservação da cultura e como meio para incutir valores morais. Cada história possui elementos obrigatórios: contexto (cenário), enredo e personagens, bem como o ponto de vista narrativo. Numa história geralmente encontramos pelo menos um desafio (uma tarefa difícil de ser realizada) que é enfrentado por um personagem extraordinário, num determinado contexto. 
Este personagem envolve o interlocutor porque demonstra comportamentos marcantes (emocionantes) que o farão lembrar desta “história” por muito tempo. 

De forma prática, estamos falando de uma poderosa ferramenta para compartilhar conhecimento, que vem sendo utilizada pelo ser humano muito antes do que qualquer mídia social. Mas, em tempos de conectividade, sai na frente quem melhor engajar seu interlocutor – então necessitamos conhecer mais – usando esta técnica. 

Um bom líder de projetos que consiga envolver e explicar ao seu liderado como deve ser feito um determinado procedimento de projetos , ou como deve agir diante de determinadas situações perante o cliente ou na condução das atividades do projeto, e, ao invés de usar uma lista de ações que devem ser feitas, ele usa um exemplo (uma história) na qual aqueles procedimentos foram aplicados, conseguirá maior eficácia.

No ambiente de projetos as histórias devem ser bem coerentes e bem contadas porque ela é passada de funcionário a funcionário através das histórias, que se modificam, adaptam, ganham força e constróem a percepção de realidade.

Outro exemplo ?

O CIO deve elaborar uma estratégia para apresentar as justificativas dos projetos de forma a sensibilizar a audiência. As justificativas de projetos com retornos de investimentos tangíveis e que reduzem diretamente o budget são fáceis de justificar. O desafio está nos projetos onde implicam em aumento de despesas para melhorar os serviços.

Uma sugestão é a utilizar a estratégia do storytelling, ou seja, contar fatos de forma romanceada colocando como personagens alguns membros da diretoria e outros formadores de opinião. A técnica do storytelling é interessante porque prende a atenção da audiência e coloca todos no contexto da situação de forma emocional. Isso ajuda a vencer o desafio da falta de paciência da diretoria de escutar o pessoal de TI.

Quais as vantagens, além da das mencionadas no início deste artigo ? 

• Histórias são tão fortes (e lembradas) que passam a ser repetidas e orientam o dia a dia  por isso o líder precisa saber e cuidar das histórias que passam de pessoa em pessoa;
• Se contar uma história é encadear eventos de maneira lógica, é importante criar espaços de troca e compartilhamento entre as pessoas, para que elas contribuam com o conhecimento coletivo de forma positiva;
• Uma boa história no ambiente de trabalho, que deve ser repetida, precisa ser coerente, retratar “personagens” que possuam características do grupo e geralmente está relacionada a um processo de mudança, uma quebra de rotina bem sucedida.
• Um bom líder valoriza as histórias da sua equipe, estimulando o compartilhamento, mas valoriza aquelas que refletem eventos extraordinários e resultados satisfatórios. É melhor repetir poucas histórias de sucesso, do que ficar dizendo ao grupo para evitar as histórias de fracasso (elas poderão ser mais lembradas do que as positivas...);
• Cuidado para não exagerar, e contar apenas histórias nas quais os protagonistas não têm nada que ver com os membros da equipe – parecerá impossível obter os resultados extraordinários descritos nestas histórias, já que os personagens não serão reconhecidos pelo grupo;
• Valorize as histórias da própria empresa relativo aos projetos conduzidos. Cuidado com a citação da concorrência (ou de antagonista que pode ser visto como um super vilão, estereotipado), porque o grupo poderá memorizar o que “não fazer”, ao invés de vivenciar o que deve ser feito;
• Uma história no ambiente profissional deve conter elementos que estão presentes também nas histórias da ficção, isto é, eventos com começo, meio e fim, passando por pelo menos um “clímax”, que gera expectativa e emoção. O componente emocional deve existir, pois é isto que gera envolvimento e comprometimento das pessoas que ouvem a história e aplicam seus ensinamentos no dia a dia corporativo.

Portanto, é hora de começar a conviver com o “Era uma vez” no seu ambiente de trabalho de forma mais consciente, estruturada e profissional. Com as redes virtuais cheias de histórias, games e aventuras, será impossível trabalhar sem se tornar um bom contador de histórias. 

Você está pronto?

Quer saber mais ? Veja este vídeo da CCEE (Câmara de Comercialização de Energia Elétrica), uma exemplo muito bom, clique aqui.  

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Comunicação Efetiva em Projetos

Comunicação Efetiva em Projetos

"A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não está sendo dito."

--Peter F. Drucker 

Todos nós comunicamos diariamente, algumas vezes sem perceber. Nossa comunicação envolve gestos, linguagem corporal, expressões faciais e tom de voz. 

Adicione a este mix nossa percepção do ambiente de trabalho, cultura, diferenças sociais, formação educacional, preconceito, medos individuais, insegurança, forças e fraquezas. 

Dá para perceber que a comunicação não é simples...

A proposta deste artigo é elaborar algumas sugestões de como melhorar o processo de comunicação e, torna-lo mais efetivo no campo de projetos e negócios. 

A comunicação efetiva significa de maneira bem simples que ela foi recebida e entendida, para que isto aconteça, nós precisamos considerar alguns elementos:

• Objetivo
• Estilo de Comunicação
• Saber ouvir

Objetivo

Em projetos quando voce for se comunicar com os interessados do projeto, antes de iniciar o diálogo voce deve considerar o propósito de sua comunicação, isto irá evitar que a mensagem seja entendida erroneamente, imagine uma mensagem entendida erroneamente em um projeto em crise ou durante a negociação de uma solicitação de mudança, vamos evitar isto correto ? Reflita no que voce deseja como resultado de sua comunicação e que voce espera dela; reitero aqui parece óbvio mas não é.

Exercite isto mentalmente e passo a passo, se necessário escreva ! 

Por exemplo:

Considere que voce esta assinalando uma atividade para colega de equipe durante uma reunião de projeto:

• Seu colega entendeu completamente a mensagem do que deve ser feito,
• Faça perguntas e deixe-o responder para assegurar entendimento,
• Repita de maneira diferente o que foi respondido (parafrasear),
• Explique a consequência da não conclusão da atividade,
• Verifique novamente se ele sabe como proceder,
• Planeje os próximos passos,
• Discuta os problemas e dúvidas ,
• Assegure que seu colega sabe onde buscar ajuda se ele necessitar,
• Acorde com ele de como será feito o acompanhamento da atividade.

Assegurar o processo acima irá trazer um benefício enorme ao projeto e minimizará muito o ruído na comunicação.

Uma correta análise do propósito da comunicação antes que ela aconteça pode significar o sucesso ou fracasso de sua intenção em obter os resultados desejados, pense nisto; como digo sempre, parece óbvio mas não é.

Estilo de Comunicação

A capacidade de comunicação é  elemento-chave para uma gestão eficaz. Em primeiro lugar, a comunicação deve assegurar que a pessoa-alvo ou grupo-alvo deve compreender a mensagem específica que o comunicador pretende transmitir. Em segundo lugar, a comunicação deve evocar a resposta desejada. O estilo de comunicação pode afetar o tipo de resposta evocada, e, de novo, sua intenção de obter sucesso vai fracassar.
Estilo de comunicação é influenciado pelos pontos que mencionei acima e uma lista mais longa como: idade, religião, política.
As pessoas diferem na maneira como se vêem a si próprias e esta auto-visão afeta a maneira como se comunicam com outras pessoas. É esta auto-visão, em vez de eficácia da comunicação, que determina a forma como a maioria das pessoas se comunica, por isto é importante você entender seu estilo de comunicação e de seu colega, o resultado deste entendimento irá te ajudar a adaptar-se ao estilo no momento em que o evento de comunicação acontecer, com isto a probabilidade de sucesso será bem maior.

Nos links abaixo escrevi sobre estes temas: 

• Estilos de Comunicação - Parte 1

• Estilos de Comunicação - Parte II

No mundo real, poucas pessoas usam o mesmo estilo de comunicação em todas as ocasiões.

Por exemplo, podem se comunicar de uma forma com os seus superiores e de outra forma com os seus subordinados. As pessoas poderão também adotar uma

abordagem manipuladora,tentando alcançar o que pretendem ao usar diferentes estilos de comunicação; reforçando a conscientização sobre os diferentes estilos, e os seus resultados típicos pode-se melhorar a nossa comunicação.

Ouvir

Ouvir ativamente requer energia; dá trabalho pois significa que você precisa exercer algumas ações e educar-se continuamente:

• Focar nos olhos e na “mente”da pessoa que esta falando,
• Ouvir ativamente e , entender a linguagem corporal  do emissor,
• Responder apropriadamente com comentários, questões e parafrasear  o que voce esta ouvindo.

Lembre-se, por trás do processo de comunicação há um propósito (o que voce pretende como resultado da comunicação do projeto), considere seu estilo de comunicação bem como de seu interlocutor, faça um esforço contínuo para ouvir ativamente.

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• Teste seu estilo de comunicação
• Vídeo – Estilos de Comunicação

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Como motivar o funcionário de sua equipe de projetos que esta desmotivado?

Voce não pode.

Ausência de motivação normalmente é causada por desconforto, conflito e, incerteza ao executar uma atividade. Portanto, é uma tarefa impossível fazer com que o membro da equipe execute algo que ele não esta motivado a fazê-lo.  
 

Alguns gerentes acreditam que colocando pressão sobre eles ou colocar a cenourinha na frente do profissional para ele correr atrás é uma forma de motivação efetiva, é verdade, no curto prazo funciona mas todos nós já sabemos qual a consequência não?! 

Quem nunca passou por isso.....

Então qual é a solução ?

O máximo que se pode fazer é prover de meios para que os membros da equipe se motivem.

Quando temos membros da equipe desmotivados o contágio é rápido no ambiente de trabalho e, as consequências para o projeto, são desastrosas (sem falar na empresa), como agir ?

• Entenda os fatores de motivação da equipe, faça uma lista destes fatores, pode ser: passar maior tempo com a família, incentivo financeiro, reconhe-cimento...etc; de posse desta lista. Ouça, observe e não tenha medo de perguntar, isto irá  proporcionar um entendimento profundo dos fatores motivacionais. 
• Uma vez que voce sabe o que motiva os indivíduos de sua equipe, o próximo passo é agir. Algumas mudanças são mais fáceis que outras. Para os funcionários que precisam de reconhecimento...reconheça eles. Se outros querem fazer um trabalho bem feito, planeje para isso.

Lendo um artigo de Clayton M. Christensen, um dos autores do livro How Will You Measure Your Life? (Como Você Mede a sua Vida?), da editora Harper Business, a resposta é simples. 

Em um trecho do livro publicado no site da revista Fast Company, ele explica a sua teoria:

“Incentivos não são a mesma coisa que motivação”, diz o autor.

“Motivação é o que leva as pessoas a fazer um trabalho porque elas querem fazer, e não porque estão sendo pagas.” Usando como base os estudos de outro expert no tema – o escritor Frederick Herzberg -, Christensen diz que, para começar, é preciso distinguir satisfação com o trabalho de insatisfação com o trabalho. “Elas não são opostas, e não podem ser medidas da mesma maneira”, comenta o autor. 

Imagine que voce resolveu todos os problemas de um dia para o outro.

Você pode até achar que o seu funcionário vai passar a adorar o trabalho, mas não é isso que vai acontecer. 

No máximo, ele vai deixar de odiá-lo...

“O oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho, e sim ausência de insatisfação”, diz o autor. “Não é a mesma coisa.” 

De acordo com esse raciocínio, para motivar os funcionários será necessário fazer muito mais do que eliminar os fatores de insatisfação. Será preciso investir em ações que proporcionem uma real motivação. 

E quais seriam eles?

Christensen cita quatro:

1. Tarefas estimulantes que façam com que o funcionário se sinta desafiado;
2. Reconhecimento pelos avanços diários e pelas conquistas alcançadas;
3. Autonomia para realizar as próprias tarefas, e responsabilidade pelos resultados alcançados; 
4. Possibilidades reais de crescimento pessoal. 

E, por fim novamente caímos no mesmo desafio que  é tema de inúmeros artigos e discussões sem fim.

Um líder que consegue dar isso aos seus colaboradores é alguém capaz de criar motivação real.
Este é o grande desafio do gerente de projetos.

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O Patrocinador de projeto efetivo - o que é esperado

Peter Drucker afirma que a lucratividade deve permear todos os objetivos estratégicos das empresas. Afinal, qual é o objetivo da empresa senão o lucro? 

É óbvio que todas as organizações devem observar as necessidades e  seguir as regulamentações governamentais e sempre buscar a sustentabilidade. Porém, em última instância, os acionistas são os donos da empresa e todos os administradores e funcionários são seus empregados, devendo trabalhar, prestar contas e gerar retorno para os investimentos feitos, é fundamental toda empresa adotar uma metodologia de gestão de projetos e de portfólio para suas obras, nomeando responsáveis, patrocinadores e gerentes de programas e projetos.

Uma governança bem estruturada logo no início do projeto pode ajudar - e muito - a garantir o seu sucesso. 

Papéis podem ser assumidos no nível estratégico, operacional e tático neste sentido. 

Todos os papéis possuem função e importância específica, mas meu objetivo aqui hoje é falar um pouco sobre o papel do patrocinador do projeto (sponsor), de maneira mais assertiva, o patrocinador efetivo de projetos.

O patrocinador do projeto é peça chave entre o time de projetos e os executivos da empresa. Ele é o "dono" do projeto e tem a responsabilidade final de assegurar o business case do projeto.

Como mencionado no título, vamos direto ao ponto, o que se espera de um patrocinador efetivo no projeto:

1. Voce não interfere no dia a dia durante a execução do projeto, isto é papel do gerente de projetos, embora, você patrocinador deva atuar como facilitador e assegurar que suas decisões estratégicas criem um projeto de sucesso;
2. Voce deve continuamente buscar e manter o projeto alinhado aos objetivos de negócio da empresa;
3. Comunicar-se com os executivos seniores da empresa em nome do projeto e demonstrar seu compromisso pessoal com o projeto nas ocasiões requisitadas pelo Gerente de Projetos e, as que você julgar necessária;
4. Ser o defensor do projeto, buscando junto aos interessados chave no projeto o compromisso com o sucesso;
5. Garantir os recursos necessários ao projeto para que os benefícios esperados sejam integralmente realizados;
6. Resolver definitivamente os problemas escalados pelo Gerente de Projetos junto a organização ou externamente, quando o gerente de projetos não tem autoridade necessária para fazê-lo; 
   
   
   
   
   
   
7. Oferecer ao gerente de projetos mentoring, 
   coaching e liderança quando 
   da necessidade do gerente de projetos precisar lidar com problemas operacionais ou de negócio, sua atuação é primordial; 
   
   
   
   
8. Assegurar que que o projeto quando entregue tenha os recursos e processos necessários implementados durante a fase de transição.

"Muitas organizações não gastam tempo suficiente treinando os patrocinadores executivos e explicando o papel e a responsabilidade esperados deles."

PM Network

Voce (patrocinador) têm de passar tempo com o gerente de projeto, a equipe e o cliente. 

Voce poderá se tornar mais eficaz e, até mesmo, gerar mais negócios.

Projetos complexos precisam que você atue com liderança (e menos como gerente), estabelecendo a direção para o futuro, comunicando avisão, criando alinhamento, equipes de alto-desempenho e que sejam altamente focados em planejar metas de curto prazo. 

Projetos complexos precisam de líderes que inspirem as pessoas e as mantenham unidas em um time motivado e dirigido por uma visão de futuro comum.

Um bom patrocinador acrescenta valor ao projeto e desempenha diferentes funções durante o ciclo de vida do projeto: conselheiro, catalisador, motivador, eliminador de barreiras, definidor de limite. 

Como Peter Senge, autor de A Dança da Mudança, diz,

“Em essência, líderes são genuinamente comprometidos em fazer mudanças profundas, neles e nas suas organizações. Eles naturalmente influenciam os outros com sua credibilidade, capacidade, e comprometimento. E eles atingem muitas posições”.

Os gestores de projetos precisam refletir sobre isto, afinal de contas, projeto é resultado e o patrocinador faz parte !

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