Comunidade Brasileira de Seis Sigma

Caros colegas,

Posto aqui o link da  Qualidade Brasil onde apresento a Comunidade Brasileira de Seis Sigma que hoje se encontra no linkiedin e no yahoo..

ISO publishes Six Sigma performance-improvement methodology

2011-09-14

Six Sigma (1) a data-driven method for improving business and quality performance, has been published as a two-part ISO standard.

Six Sigma was originally developed by Motorola in 1986 to ameliorate manufacturing processes with the goal of 99.99966% (2) of products free of defects (i.e., 3.4 errors per million). Today, the methodology is applied in many sectors of activity by organizations large and small for all types of process and services to:

• Drive process improvement and make statistically based decisions
• Measure business results with a level of reliance
• Prepare for uncertainty
• Combine high returns and benefits in the short, medium and long-term
• Remove waste, defects and errors.

“Six Sigma can be used to effectively address serious chronic business issues,” says Dr. Michèle Boulanger, President of JISC-Statistics and co-chair of the subcommittee that developed the standard, “Organizations can deploy Six Sigma projects to increase customer satisfaction and become more competitive.”

“Although Six Sigma has existed for some time, bringing its best practice together under an ISO standard helps solidify and consolidate the methodology. The ISO brand is respected and recognized worldwide, and thus provides an added layer of confidence. Moreover, publication of Six Sigma methodology in an ISO standard will boost international uptake of the methodology in a coherent form, reduce fragmentation, and provide users with harmonized best practice,” concluded Dr. Boulanger.

Six Sigma projects follow a defined sequence of steps with quantified goals and financial targets (cost reduction and/or profit increase), and rely on statistical tools to deal with uncertainty. Implementation involves the establishment of an infrastructure with specific roles and responsibilities (e.g. black or green belts). The new standard,ISO 13053:2011, Quantitative methods in process improvement – Six Sigma, deals exclusively with the application of Six Sigma to ameliorate existing processes and is published in the following two parts:

• Part 1: DMAIC methodology, describes the five-phased methodology DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control), and recommends best practice, including on the roles, expertise and training of personnel involved in such projects.
• Part 2: Tools and techniques, describes tools and techniques, illustrated by factsheets, to be used at each phase of the DMAIC approach.

Both documents can be applied to all sectors and organizations.

ISO 13053 Part 1 and Part 2 were compiled by technical committee ISO/TC 69,Applications of statistical methods, subcommittee SC 7, Application of statistical and related techniques for the implementation of Six Sigma.

ISO 13053-1:2011, Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – Part 1: DMAIC methodology, and ISO 13053-2:2011, Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – Part 2: Tools and techniques, is available from ISO national member institutes (see the complete list with contact details). It may also be obtained directly from the ISO Central Secretariat, price 124 and 150 Swiss francs respectively through the ISO Store or by contacting the Marketing, Communication & Information department (see right-hand column).

http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid=Ref1461

More information: 

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(1)  Six Sigma is a trademark of Motorola, Inc.

(2)  In statistics, this figure corresponds to  plus or minus six standard deviations from a shifted target.

Nelson Rosamilha: Melhoria Contínua e a Tecnologia da Informação – A...

Nelson Rosamilha: Melhoria Contínua e a Tecnologia da Informação – A...: Como a tecnologia de informação pode suportar a melhoria contínua? Esta é uma questão muito comum em qualquer ambiente de trabalho. Prefi...

Melhoria Contínua e a Tecnologia da Informação – Amigos ou Inimigos?

Como a tecnologia de informação pode suportar a melhoria contínua?  Esta é uma questão muito comum em qualquer ambiente de trabalho. Prefiro começar, no entanto, à luz dos princípios Lean,  por quais são os principais desencontros entre os profissionais de TI e os profissionais da lean na busca de melhoria contínua das operações de manufatura.

O ambiente de TI é muito particular, específico e fechado. O que TI pode considerar como bom desempenho e boas práticas podem não estar alinhado com os conceitos dos Lean. Se muitas vezes a própria manufatura tem dificuldades para entender e aplicar os conceitos Lean, que dirá quando alguém de TI faz parte de uma equipe com estes objetivos?

Segue então alguns desvios de alinhamento entre TI e Lean, considerando um ambiente de manufatura:

• Acreditar que um novo software pode ser a solução para tudo: Problemas reais precisam de soluções reais.  Sofwares podem até ser parte da solução, mas dificilmente são a solução em si. Nenhum software elimina  um bom gemba walk ainda.
• Nem sempre quanto mais rápido melhor:  Pelo conceito do Takt, não se deve prover informações demais ou muito antecipadas ao “sistema”, sob risco de trabalhar com informações erradas ou da necessidade de retrabalho. Sistemas superdimensionados podem ser caros demais.
• Acreditar que o mundo real é altamente previsível: No mundo de TI, tudo sempre funciona. As previsões são sempre acuradas, os preditores de demanda são sempre ótimos, estoques não desviam. Fluxo Contínuo e Sistemas Puxados garantem a agilidade necessária para a fábrica reponder prontamente ao sempre “nervoso” comportamento do mercado, não previstos nos modelos matemáticos.
• Adorar o Tecnicismo ou a “solução da moda”:  A mitificação do software como ator principal é um grande equívoco. Acreditar que as versões superiores são inevitavelmente melhores é no mínimo ingenuidade. Mudanças cosméticas não são interessantes no mundo da manufatura.
• Acesso à Informação não é Gestão Visual: Exibir informações em monitores, datashows e outras interfaces similares, em geral, não são formas de gestão visual. O nível de transparência, rapidez, simplicidade e de envolvimento de todos os níveis operacionais para realmente ter uma gestão visual não pode ser obtido somente através de formas convencionais de “mostrar dados”.
• Baixa flexibilidade dos sistemas de TI:  Quando uma mudança nos sistemas de informação é realmente necessária e relevante, poucas vezes existe disposição em mudar. As soluções, em vez de simples, tendem a virar um elefante branco que ninguém que mover adiante. Quase zerokaizens e alguns raros kaikakus.

Em resumo, perguntas simples sobre os benefícios para a manufatura devem ser feitas a qualquer sistema de informação para a manufatura:

Como o novo software adiciona valor para o cliente? Como teremos menos desperdícios? Como poderemos ser mais produtivos? Como isto ajuda a compreender melhor os nossos problemas? Como nossos clientes perceberão estas melhorias? Como ele nos ajudará a manter ou ampliar nossa posição de mercado? Propicia-se agilidade com um mínimo de burocracia?

Poucos sofwares desenvolvidos para a manufatura resistem a estas simples questões.

 Em resumo, cabe ao profisional de Lean a inevitável responsabilidade de orientar o suporte de TI para obter os reais benefícios da tecnlogia de informação na manufatura. De qualquer forma, acredito fortemente na existência de muitos benefícios e casos de sucesso quando estes desvios estão solucionados, mas esta discussão fica para outra oportunidade.

Definitivamente, amigos.

FAbio Obrigado !!

Lambança nos projetos - Setor Público

Este é um assunto pertinente de nosso ramo e, acho que uma discussão de meus colegas seria muito bem vinda, leaiam com carinho e comentem, é para isto que somos PMPs ? Será que este é o processo correto ? Como corrigir ? Este é o momento em que realmente podemos aprender algo de novo, escrevo isso para meus colegas gerentes de projetos prublico ou privado, o debate construtivo é importante !

- O Estado de S.Paulo

O Brasil desperdiça bilhões de reais todo ano com projetos malfeitos, investimentos com preços inflados e atrasos na execução de obras importantes para a economia nacional. Não dá para verificar se o maior ralo do orçamento federal é a incompetência, o desleixo ou a corrupção, mas não há dúvida de que qualquer dos três fatores causa perdas enormes ao País. Reportagem publicada ontem no Estado mostra que, entre 2008 e 2010, foram formalizados 3 mil aditivos a 2,2 mil contratos do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (Dnit), um dos principais focos das irregularidades encontradas na faxina recentemente iniciada pela presidente Dilma Rousseff. Aditivos são frequentes em contratos governamentais com empreiteiras e empresas prestadoras de serviços. O resultado é quase sempre ruim, porque a alteração geralmente envolve alongamento de prazo e elevação de custo. A reportagem citada, de Renée Pereira, mostrou exemplos de obras do setor de transportes com vários aditivos e grandes aumentos de custos. Levantamentos semelhantes em outros setores provavelmente mostrariam condições muito parecidas de execução de contratos, como indicam as advertências divulgadas com frequência pelos órgãos de controle do setor público.

Mesmo sem corrupção e sem grave negligência na gestão de recursos públicos - hipóteses muito otimistas e audaciosas -, restaria certamente a incompetência na elaboração de projetos e na estimativa de custos. Seis aditivos ao contrato de obras de recuperação da BR-282, em Santa Catarina, acrescentaram um ano ao prazo e 72% ao custo dos serviços. Este é apenas um dos vários exemplos mencionados na reportagem. Mesmo em obras de tipo rotineiro, como as de manutenção ou de construção de uma passarela, pode haver grande número de mudanças contratuais - 11 aditivos, num dos projetos citados.

O governo tem feito licitações sem dispor de projetos suficientemente detalhados para permitir uma avaliação segura de prazos e custos. Como alterações de contratos são rotineiras - e a lei admite aumento de preços de até 25% -, empresários entram nas concorrências dispostos a dar lances audaciosos. Isso é confirmado por gente do ramo. Segundo o presidente da Associação Paulista de Empresários de Obras Públicas, Luciano Amadio Filho, citado na reportagem, os empreiteiros jogam com a segurança de conseguir aumentar os preços durante a execução da obra. Podem, por exemplo, apontar mudanças necessárias porque o tipo de solo exige uma fundação mais cara que a prevista no projeto inicial.

Seja por incompetência, corrupção ou desleixo, ou por uma combinação de todos esses fatores, a elaboração de projetos é deficiente e o compromisso com prazos e custos é quase nulo em boa parte da administração. O que explica as ações cada vez mais frequentes do Tribunal de Contas da União (TCU), apontando falhas formais nos projetos levados à licitação.

Durante anos, no entanto, a reação mais comum no Palácio do Planalto foi contestar os órgãos de controle e acusá-los de prejudicar a execução de obras públicas importantes. A reação mais comum do presidente Luiz Inácio Lula da Silva foi de crítica ao TCU. Se levasse a sério o planejamento e a gestão do investimento público, teria cobrado de seus ministros maior cuidado na elaboração de projetos. Mas suas atitudes sempre indicaram maior atenção ao jogo partidário e eleitoral do que à qualidade técnica e à respeitabilidade da administração. Aparelhar e lotear a máquina sempre foi mais importante, em seu governo, do que elevar o padrão dos serviços.

Exemplos conhecidos de contratos do Ministério do Turismo indicam outra mina de irregularidades e de incompetência gerencial para quem quiser iniciar uma investigação. Há sinais de problemas semelhantes em vários Ministérios envolvidos nas obras para a Copa de 2014. Relatórios do TCU apontam indícios de sobrepreço, irregularidades contratuais, atrasos e outros problemas em obras de estádios, aeroportos e outros investimentos necessários aos jogos. A lambança já é parte de um dia a dia cada vez mais custoso para os brasileiros. 

Kaizen para todos!

Kaizen para todos!

No último domingo, dia dos pais, nasceu o meu filho Leonardo, com muita saúde!! Um pequeno anjo que Deus nos enviou para trazer muitas alegrias e já começou sua missão. Cada dia que passa nos apaixonamos mais por aquele serzinho. Eu e minha mulher estamos muito felizes!! Também pudera né?

O nascimento de um filho é um momento mágico, mas traz um zilhão de mudanças na nossa vida. Temos que nos adaptar novamente a toda uma rotina, desde os primeiros minutos de cada dia. Mudar nossos hábitos, estilo de vida, atitudes. Mudamos nossos horários, dormimos de dia, acordamos de noite, fazemos coisas que teoricamente não deveríamos fazer... Mudamos! Saímos da zona de conforto! Mudar... uma palavra tão pequena, ao mesmo tempo um verbo tão difícil de ser executado.

Trabalho com mudanças há quase 15 anos e vejo o quanto é sofrível para algumas pessoas o tal "mudar". Mas claro, Kaizen! Mudar sempre pra melhor!! Infelizmente para essas pessoas, quando fazemos projetos de melhoria, mudança é uma parte central: sem mudança não há melhoria!

Toda vez que me perguntam qual a maior dificuldade em implantar um projeto de melhoria, a resposta é bem fácil! Não se trata de problema de entendimento de uma ou outra ferramenta, tal como 5S, Kanban, TRF, ou outra palavra qualquer em japonês, inglês ou sigla. Não é isso! O grande problema é sair da zona de conforto e mudar hábitos, atitudes, rotinas e assim, mudar toda uma cultura...

Ainda bem que adoro mudanças! Em 2011 foram várias: mudança de emprego, filho novo e, logo mais, mudança de casa. Por isso adoro meu trabalho, adoro fazer o que faço e não venho tendo a menor dificuldade em me adaptar às rotinas impostas pelo meu pequeno filho, meu pequeno Kaizen!

Kaizen para todos!!

12 erros que um lider jamais deve cometer

Written by Washington Souza  //  December 1, 2010  //  Liderança  //  1 Comment

1 – falta de comunicação
O líder não fala exatamente o que deseja e depois reclama que os seus liderados não atingiram os resultados esperados.

2 – Não elogio
Se o líder não reconhece o trabalho dos liderados, esses, por sua vez, não terão estímulos para realizar um trabalho melhor.

3 – Criação de ambiente de desconfiança
O líder critica o liderado para outra pessoa do próprio contexto empresarial. Lembre-se, a crítica deve ser direta.

4 – Não defesa do subordinado
O líder deve se posicionar como um escudo para os seus liderados. Não alimente críticas destrutivas vindas de fora do contexto empresarial.

5 – Promessa daquilo que não pode cumprir
Para atingir um determinado resultado, o líder promete algo que depende de uma aprovação de uma instância superior, por exemplo: a diretoria ou o conselho administrativo. Se tais instâncias vetam a proposta do líder, as expectativas dos liderados são quebradas.

6 – Não cumprimento daquilo que prometeu
Líder, se assumir uma responsabilidade perante aos seus liderados, por favor: cumpra. Caso contrário você perderá o poder da confiança.

7 – Aceitação da bajulação
Quem gosta de “puxa-saco” perde a credibilidade.

8 – Falta de educação
Gritando, desqualificando os liderados você não chegará a lugar algum. Essas atitudes demonstram insegurança.

9 – Fuga da responsabilidade
O líder não pode empurrar as coisas com barrida. Se um problema necessita de solução, solucione-o.

10 – Soberba
“Achar que por ser chefe virou Deus. O líder é apenas um igual que tem um título temporário e provisório”.

11 – balizamento de suas decisões em formulas
Seja adaptativo, procure outras soluções para resolver os problemas, ouça os seus liderados. Cada situação de ser analisada separadamente.

12 – Ausência de conhecimento das forças e fraquezas da equipe
Tenhas em mãos as potencialidades e as fragilidades dos liderados.

[Engenharia de Software]