Como elaborar um plano de qualidade assertivo de projetos e assegurar sua execução

O grande desafio que nós gerentes de projetos temos é satisfazer os requisitos de qualidade dos interessados em projeto (que são vários) aqueles que estão claramente declarados e os subentendidos (mais difíceis de identificar e medir) e mesmo que você consiga há o desafio do esforço do projeto para atingir todos os interessados do projeto e, seus requisitos de qualidade. O propósito deste capitulo e prover uma maneira prática de ajudá-lo a:

Perpetuar a cultura de qualidade junto a sua equipe e priorizar as necessidades de qualidade dos clientes do projeto e como consequência gerar um plano de qualidade prático que o ajude a medir e controlar os requisitos de qualidade.

O primeiro passo é você assumir que existem princípios de excelência a serem seguidos por você, o líder  e, sem eles seu plano de qualidade nunca terá sucesso e nem será perenizado junto à equipe, são eles:

• Foco no cliente – compreender as necessidades e exigências dos clientes (expectativas), existem várias maneiras de se executar o levantamento destas necessidades,

• Liderança – indicar a direção a ser seguida para o cumprimento das metas e objetivos
• Envolvimento – engajar a equipe na participação plena para tornar o projeto bem sucedido
• Decisões baseadas em fatos – aumentar a probabilidade de acerto ao invés do uso de suposições (medir).
• Fornecedores – eles são parceiros, cujo relacionamento deve ser próximo e aberto com objetivo de assegurar resultados financeiros para ambos.

O segundo passo é seguir o processo sugerido abaixo na priorização das necessidades dos clientes do projeto, afinal de contas sabemos que se não der para atender tudo em função de prazo, custo ou escopo, que pelo menos possa atingir o principal. Na figura abaixo eu recomendo que você siga 4 etapas.

• Identificação dos clientes: o correto mapeamento dos interessados é o alicerce principal de um bom plano de qualidade, em função disto procure responder as seguintes perguntas:
• Quem são os principais interessados em seu projeto (clientes internos e externos) ?
• Qual sua influência e poder de decisão junto ao projeto?

Dica: Lembre-se que nem todos os clientes são iguais dentro do mesmo projeto, alguns são mais importantes que os outros e devem ser priorizados

• Identificação das necessidades: nem todas as necessidades são criadas igualmente. Existem técnicas bem interessantes para coleta das necessidades como (leia meus posts sobre técnicas de levantamento de necessidades  QFD , Kano entre outras técnicas ). A identificação das necessidades além de envolver sua descrição sumarizada é necessário que se especifique detalhadamente o que é esta necessidade e posteriormente confirme junto aos interessados do projeto se a especificação da necessidade (ou definição operacional) está correta, isto irá minimizar discussões no futuro quando o plano de projeto de qualidade for apresentado.

Dica: Lembre-se, nem todas as necessidades são iguais. Priorize !

• Combinar Resultados: Combine os resultados da priorização dos clientes com os resultados das priorizações das necessidades de forma a se obter uma priorização integrada de requerimentos e clientes  (para isso faça uso de matrizes de priorização)

• Desenvolver      Especificação:  Identificada a necessidade, desenvolva uma definição operacional, isto é, descreva claramente o que é esta especificação e busque consenso com a equipe e, o valor específico contra o qual o desempenho será medido 

Vejam no exemplo abaixo como isto é feito:

Passo 1: Identificação e Priorização dos  Clientes Neste exemplo de Matriz L foram identificados 5 clientes e, eles foram comparados entre si por nível de importância para o projeto, utilizando-se pesos: ·        10 para o cliente muito mais importante ·        5 para o cliente importante ·        1 para o cliente igualmente importante ·        1/5 para o cliente menos importante ·        1/10 para o cliente muito menos importante No quadro acima o Cliente 1: População é menos Importante (1/5) que o Cliente 2:Agencias, igualmente importante (1) que o Cliente 3: Gabinete, menos importante que o Cliente 3: Atendentes e importante (5) comparado ao Cliente 5:Fornecedores. O Total de Peso da Linha é 9, informação esta no campo Total da Linha e,  o grau total de importância do Cliente 1 me relação aos demais é VDR = TL (9)  / TG (60,5)  => 0,15, deste modo o Cliente 1:População é o terceiro mais importante para o projeto do ponto de vista de qualidade Passo 2: Priorização das Necessidades Para cada cliente identificado, neste exemplo foram 5 clientes, o próximo passo é identificar suas necessidades de qualidade, veja o quadro abaixo onde o Cliente 1: População teve 5 necessidades identificadas. Você deve utilizar o mesmo nível de importância como feito no passo 1: ·        10 para o cliente muito mais importante ·        5 para o cliente importante ·        1 para o cliente igualmente importante ·        1/5 para o cliente menos importante ·        1/10 para o cliente muito menos importante Para este cliente você conclui que a necessidade mais importante para ele é a Necessidade 1: Atendimento Imediato Depois de priorizados as necessidades do Cliente 1, você deve repetir estes passos até o cliente 5. Os outros clientes poderiam ser: www.rosamilha.com www.rosamilha.com Com todas as necessidades mapeadas e priorizadas por cliente, você de executar agora o passo 3. Passo 3: Combinar Resultados A combinação de resultados se da pelo transporte das informações das necessidades dos clientes. De acordo com a combinação acima você percebe que do ponto de vista do projeto e nesta ordem de importância as necessidades priorizadas são: 1.      Necessidade 5 – Escopo bem definido 2.      Necessidade 4 – Software confiável 3.      Necessidade 1 e 2 – Atendimento Imediato e Atualização Tecnológica 4.      Necessidade 3 – Controle de Custo do Projeto Dica: A Matriz L pode ser utilizada em qualquer situação em que a priorização se faz necessária como, por exemplo: análise das partes interessadas, requisitos e até mesmo riscos. Com as necessidades mais importantes mapeadas será necessário transformar estas necessidades em uma métrica operacional, afinal, se você não pode medir, então não pode controlar e, se você não controlar você estará abandonada a própria sorte. Para cada uma das necessidades priorizadas defina como quantificar esta métrica em algo tangível, isto é, valor a ser medido. Como no exemplo abaixo: Identificados e priorizados os clientes do projeto, as necessidades prioritárias do projeto bem como suas métricas, você pode agora iniciar seu plano de qualidade. Por exemplo, para cada necessidade identificada, descreva qual a técnica de garantia de qualidade que será adotada, em seguida você pode agrupá-las em um quadro, como no exemplo abaixo: Necessidade Especificação Atividade de Garantia Cronograma Responsável Do cliente Mensurável O que será feito Quando será feito Quem executará Com o plano aprovado, lembre-se que durante a execução você deve monitorá-lo, utilizando-se das ferramentas de qualidade como: Pareto, Ishikawa, CEP, etc... Se voce quiser saber mais sobre qualidade busque informações adicionais em meu livro de Prince2 aqui  . Curta a página de Excelência Operacional e Gestão de Projetos no Facebook, clicando em:http://www.facebook.com/nelsonrosamilha, e, siga-me no twitter: nelsonrosamilha (vagas e frases de gestão) Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner® rosamilha@gmail.com Twitter: nelsonrosamilha http://br.linkedin.com/in/rosamilha

Como elaborar um Plano de Ação "Matador" para o Gerente de Projetos

É o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado, por exemplo: uma ação corretiva ou preventiva ou um objetivo específico. 

Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execução envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização de cada ação e onde serão feitas.

Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - realizar uma ou, geralmente, várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir um prazo. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação

Quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta.

Porque fazer Planos de Ação

Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos agir - e, precisamos definir uma data para concluir – um prazo.

Como para ir a qualquer lugar desconhecido precisamos saber qual o caminho ou ter um mapa, para chegar a um objetivo também precisamos de uma orientação, ou de um plano – o Plano de Ação. Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a garantia de atingir a meta. Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é indispensável.

Dica: Fazemos um plano de ação para atingir uma meta, um objetivo. Esse, na verdade é o ponto principal. Não vai adiantar muito fazer um ótimo Plano de Ação se estivermos focando uma meta ou objetivo inadequados. Tenha em mente então que um bom Plano de Ação deve corresponder a um bom objetivo, geralmente determinado por uma boa visão gerencial, e esta comumente fundamentada em um bom Relatório Gerencial (veja capítulo xx – Painel de Projetos)

Uma vez o Plano de Ação elaborado, é hora de acompanhar sua execução.

Um exemplo prático de um Plano de Ação  é mostrado na figura abaixo:

Este modelo é prático e tem dois objetivos, o primeiro é ajudá-lo a monitorar o plano e, o segundo é permitir que os executivos da empresa tenham uma visão sumarizada da situação do plano. Vamos abordar primeiramente o objetivo de monitoramento do plano:

• Data: Informe aqui a data que o plano foi atualizado pela última vez
• Autor: Nome de quem é responsável pelo documento
• Objetivo do Plano: O que se pretende alcançar com este plano, tenha em mente que todos os membros que participam da elaboração deste plano devem ter bem claro e acordado.
• O que: Qual atividade será executada, recomendo que o dono desta atividade juntamente com o responsável do plano acorde quanto ao escopo desta tarefa,
• Porque: Deixe claro porque a atividade esta sendo feito e assegure que o dono da atividade entenda a responsabilidade, uma recomendação é você enfatizar para o colega qual seria a consequência da não execução desta atividade,
• Como: descrever passo a passo a metodologia a ser utilizada para a atividade
• Onde: local onde a atividade será executada
• Quem: quem irá executar a atividade, uma atividade deve ter apenas um dono, se momento do planejamento não há um dono , então coloque o nome da pessoa que irá determinar o dono da atividade e cobre prazo referente à quando este dono será assinalado
• Quando: Data do término da tarefa, atenção aos prazos, se uma tarefa é considerada finalizada, então verifique os entregáveis da tarefa e seu aceite , caso contrário você vai correr o risco de ter que reabrir a atividade e impactar este plano
• Quanto: Se há um esforço para completar a atividade então você deve monitorar este esforço, pois se o plano de ação em questão é referente a uma ação corretiva ou preventiva de um projeto em curso, significa que este esforço não foi orçado. Portanto é importante você entender este esforço e verificar os impactos no projeto,
• Status: para indicar a situação do evento :

• Verde – No prazo
• Amarelo – Atenção há risco de atraso
• Vermelho – Atrasado

Dica: Muitas vezes quando estamos executando uma reunião de seguimento de um plano de ação nos deparamos com tarefas cujas datas originalmente acordada devem ser replanejadas, neste caso eu recomendo que você mantenha os históricos das datas anteriores, mude o status da atividade e, as atividades com status em vermelho sejam claramente sinalizadas no  status do projeto (veja capitulo 1- Como apresentar o painel de indicador de projeto e seu status ).

Lembre-se que comunicação é fundamental nesta área, e este plano e ação deve ter seu status comunicado para os interessados do projeto e, talvez para os gerentes funcionais dos donos das atividades do plano (depende da estrutura funcional que seu projeto está inserido). Quando da comunicação do status do plano envie no corpo do email o quadro abaixo e as atividades em vermelho

O restante poderá vir anexado ao email.

Dica: É importante você comunicar previamente aos participantes que executarão o plano de ação como serão definidas as regras do jogo relativo à comunicação do status do plano, porque caso o membro da equipe atrase uma atividade e o superior deste saiba disto pelo plano você corre o risco de ter um conflito portanto, comunique previamente e, também ao término da reunião de acompanhamento que o relatório do status do plano será enviado.

Espero que estas dicas para seu plano de ação, juntamente com sua liderança e comprometimento da equipe, voces tenham mais um projeto vencedor !

Voce pode obter mais informações sobre projetos em meu livro de Prince2

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Estrutura Organizacional do Projeto através de PRINCE2®

O objetivo do tema Organização é definir e estabelecer a estrutura do projeto de prestação de contas e responsabilidades (accountability and responsibilities).

PRINCE2® é baseado na estrutura cliente / fornecedor, ou seja, haverá um cliente que vai especificar o resultado desejado e, provavelmente, pagar pelo projeto, e um fornecedor que fornecerá os recursos e competências necessárias para entregar esse resultado.

Todo projeto precisa do efetivo direcionamento, gerenciamento, controle e comunicação.

Estabelece no início do projeto uma estrutura eficaz da equipe de gerenciamento do projeto  e estratégia de comunicação, mantendo-os ao longo do ciclo de vida do projeto,
Um dos princípios do PRINCE2® é que todos os projetos devem ter uma estrutura organizacional definida para unir todas as partes interessadas visando o mesmo objetivo e permitir a governança do projeto e tomada de decisão de forma eficiente.

Voce pode aprender mais sobre este tema através desde video legendado 

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Ferramentas de Criatividade – Diagrama de Afinidade

Criado em 1960 pelo japonês Jiro Kawakita antropólogo, o diagrama de afinidade permite que a equipe organize um grande número de ideias e questões e depois as reúna em grupos para compreender a essência do problema e suas soluções inovadoras. O processo se destina a estimular a criatividade e a participação total.

Roteiro de Trabalho:

Dica: Lembre-se antes de iniciar a utilização da ferramenta você deve comunicar e explicar ao grupo como ela funciona, para que serve e quais as regras de utilização. Faça com que seja divertido !

1. Estabeleça um grupo de trabalho com no máximo 10 pessoas
2. Assinale um dos membros da equipe como anotador
3. Defina claramente qual o problema em questão e assegure que o grupo tenha o mesmo entendimento do problema em questão
4. Através de técnica de Brainstorming ou Diagrama de Ishikawa o grupo irá anotar em fichas (ou Postit®) estas ideias
5. Espalhe os dados resultantes sobre a mesa, de modo que todos possam vê-los. 
6. Sem falar forme grupos de dados, contendo no máximo 5, com alguma característica comum. 
7. Identifique cada grupo pela característica comum de agrupamento e registre-a no cartão título, que deverá ter alguma marca, para diferenciá-lo dos cartões de dados.
8. Prenda cada grupo ao seu cartão título (a ser criado com base no consenso do grupo) , de modo que apenas que apenas este último esteja visível. Repita os passos 6, 7, 8 usando os cartões título como cartões dados.
9. Repita os passos, 6, 7, 8 para cada novo conjunto de cartões título criados, até que você tenha, apenas, um grupo contendo no máximo 5 cartões títulos. 
10. Comece a construção do diagrama pelos pequenos grupos iniciais; construa um retângulo envolvendo cada grupo. Sobre o lado superior do retângulo coloque o cartão título do grupo Envolva, com um retângulo, os retângulos cujo título forma um. 
11. Se um membro do grupo não concordar simplesmente deve mover o grupo de dado para o outro título, quando isto ocorre os membros do grupo devem entender a conexão lógica deste movimento, se não houver consenso os membros da equipe devem criar um novo grupo

Dica: Para manipular com eficiência diagramas de afinidade a Microsoft Office Labs ® oferece gratuitamente o software StickySorter ®, bastante útil para profissionais, estudantes e qualquer um que queira estimular o processo criativo em busca de soluções para problemas. (http://www.microsoft.com/portugal/educacao/suiteaprendizagem/stickySorter.html)  

Veja o exemplo abaixo:

Problema: Como elaborar um plano de qualidade em projetos que atenda às expectativas do cliente (tema este que será abordado em outro post)

A equipe se reuniu e criaram os seguintes conjuntos de fichas (passos 1 ao 5)

Após a execução dos passos 6 ao 11, o resultado criado pode ficar demonstrado abaixo:

Este processo de agrupamento das fichas de acordo com o tema acima, terminará quando o grupo estiver satisfeito.  Ao término desta sessão você terá completa visibilidade do tema em questão e, poderá planejar o plano de ação (falarei sobre isto em post posterior) junto com a equipe.

BOM USO !

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Modelo Prático de Dashboard de Projetos e como apresenta-lo em reunião de progresso

Um dashboard de projetos é a fotografia de como seu projeto esta sendo executado em um dado instante do tempo durante o ciclo de vida do projeto, demonstrando o progresso do projeto naquele instante, como se fosse o painel de seu veículo enquanto voce esta dirigindo. Nele você consegue visualizar todas as funções do carro com apenas um olhar no painel, desde velocidade até o nível de combustível. Quando você olha para seu dashboard (ou painel)  você recebe imediatamente feedback de onde exatamente você esta em um dado momento no tempo de sua viagem com seu carro

É a mesma coisa em um painel de projetos, seria ridículo você executar seu projeto utilizando-se apenas do dashboard, você precisa olhar para todas as direções de modo a manter seu projeto no rumo certo.

De vez em quando você vai olhar para o painel do projeto para ver como as coisas estão indo. Com base no feedback que você recebe, ajustes serão necessários para manter o seu projeto no caminho certo.

Tem sempre alguém sentado ao lado dizendo o que deve ser feito enquanto você dirige, correto ?

“Pegue a esquerda, vá devagar, acelere. Estamos perdidos não estamos?" São todas frases familiares quando estamos dirigindo e tem alguém sentado no banco de passageiro durante sua viagem. Claro que você ouve e medita sobre este contexto e, como resultado decide ou não ajustar sua viagem.

Seus projetos também possuem os colegas de viagem, eles são chamados interessados no projeto (stakeholders). Pode ser qualquer membro da equipe do projeto, patrocinador ou mesmo alguém envolvido com baixa frequência de participação.

O que pode te ajudar para fazer com que seus parceiros de viagem fiquem mais confortáveis durante o percurso?

Um bom dashboard de projetos irá prover fatos objetivos minimizando opiniões subjetivas e reduzindo o ruído de comunicação sobre a situação de seus projetos. 

O que deveria ser incluído em um Painel de Projetos ? 

Dashboard (ou Painel de Projetos)  de projetos normalmente podem ser ajustados às necessidades de cada gestor ou empresa, porém é fortemente recomendável que alguns elementos façam parte de seu painel, são eles:

• Situação Atual – Uma breve descrição de onde seu projeto se encontra.
• Risco – Deve haver alguns elementos de gestão de riscos em seu painel, talvez a quantidade de riscos em aberto (Alto, Médio e Baixo) ou ainda apenas os riscos de criticidade alta com respectivo plano de resposta.
• Financeiro– Necessário porque permitirá ao leitor do painel saber como anda a saúde financeira do projeto, isto é, do ponto de vista orçamentário (acima ou abaixo) e quanto. O mesmo conceito pode ser adotado para a utilização de recursos; além disto, voce pode utilizar outras métricas financeiras.
• Métricas Principais – Os famosos KPIs (Key Metrics or Key Performance) devem ser incluídos no dashboard. Este indicador pode variar por tipo de projeto, empresa ou indústria e irá proporcionar uma foto do momento de seu projeto.  Pode ser percentual de completude, percentual remanescente, horas extra, índice de qualidade, taxa de defeito ou qualquer indicador que necessite ser medido.
• Próxima Passos – Todos os envolvidos no projeto deveriam ler o painel do projeto, não somente para entender a situação atual do projeto de maneira clara e concisa, mas também para planejar os próximos passos para o projeto. Isso permitirá a remoção de quaisquer problemas ou obstáculos que estão impedindo que o projeto avance.

Um exemplo prático de um Painel de Projetos é mostrado na figura abaixo, este exemplo trata os indicadores do projeto e também já fornece informações da situação atual do projeto e sua tendência futura:

Este modelo é muito prático porque além de demonstrar o progresso do projeto, ele fornece a situação do projeto naquele momento do tempo, e você não precisa de nenhuma ferramenta para produzi-lo e, se necessitar utilize uma planilha de cálculo ou apresentação para construção. Note que ao lado das descrições você pode colocar o símbolo circulo (Amarelo, Verde e Vermelho), para indicar a situação do evento, como por exemplo, no caso de avaliar o marcos do projeto:

• Verde – No prazo
• Amarelo – Atenção há risco de atraso
• Vermelho – Atrasado

A sugestão é que você utilize este modelo como base e, faça as adaptações necessárias às suas necessidades, segue a explicação do modelo:

• Nome do Projeto – nome do projeto que esta sendo executado
• Sumário Executivo – breve descrição de alto nível da situação atual do projeto,
• Principais problemas – problemas que estão impedindo o projeto de ser executado, nome do dono do problema e data de solução,
• Marcos Atingidos – Eventos cumpridos pelo projeto (data original da linha de base e data atual do marco),
• Próximas atividades – próximas tarefas prevista do cronograma a serem realizadas até a próxima emissão do dashboard,
• Principal marcos do projeto – principais eventos do projeto planejados no cronograma que irão ocorrer
• Atividades em andamento – atividades em andamento com data prevista de término (do cronograma) e não planejadas
• Solicitações de mudança – identificação e nome das solicitações de mudança em aberto, este é um ponto muito importante no projeto porque pode afetar a desempenho do projeto como também pode ser uma oportunidade para a que novas vendas ocorram.

KPIs

• Prazo – Indicador de progresso de Prazo (SPI), que pode ser obtido através da ferramenta de análise de valor agregado 
• Custo – Indicador de progresso de Custo (CPI), que pode ser obtido através da ferramenta de análise de valor agregado 
• Qualidade – Indicador de critério de qualidade do projeto , irei abordar este tema no meu próximo post
• Margem do Projeto – Margem original no momento em que o projeto foi vendido e margem atual, lembro que este indicador em conjunto com os dois indicadores abaixo são úteis apenas quando seu projeto é executado por empresa de consultoria que recebe pelo serviço.
• Faturamento – Indicador de progresso de faturamento, por exemplo, valor total já faturado e valor total pendente ou percentual total já faturado, 
• Cobrança – Valor pendente de pagamento pelo cliente 

Riscos

Relação dos principais riscos do projeto e seu respectivo indicador de situação (Verde,  Amarelo e Vermelho)

Dica de Reunião de status do projeto:

Quando você tem o controle do projeto, você controla a situação e minimiza surpresas em uma próxima reunião, mas infelizmente o mundo não é perfeito, por isto tenha muito cuidado durante a apresentação do status do projeto, porque talvez já tenha passado por isto:

Reunião semanal de projetos junto com o escritório de projetos e principais interessados na sala de reunião. Chegou o momento em que você tem a palavra e começa impecavelmente discorrer aos presentes sobre o relatório de status do projeto. Com toda segurança você termina sua exposição, mas neste momento o João, pede a palavra, todos o conhecem, toda a vez que o João "pede a palavra" ele não perde a viagem e não desaponta, para ser mais claro, sempre que o João abre a boca, todos sentem aquele frio na espinha, n e já sabem que ai vem bomba e, o João sempre eficiente mostra para que veio, a bomba cai no alvo e, ela se chama problema. Cinco segundos de silêncio se passam ninguém sabia deste problema mutante, porque ele rapidamente se transformará em plena reunião em pesadelo e, justo no seu projeto, a reunião agora se torna uma verdadeira guerra só que agora o campo de batalha será no seu quintal.

Todos se viram para você o Gerente de Projetos fitando-o fortemente com a expressão:

"Com certeza você esta sabendo disto, correto?".

A situação é séria, mas deve ser enfrentada, lembre que conflito ou crise não é necessariamente algo ruim, na realidade ele é benéfico para a equipe de projetos e para os interessados, porque demonstra respeito ao seu trabalho e ao trabalho dos outros (inclusive o João).

Além disto, significa que neste projeto que você lidera há paixão, orgulho e comprometimento de todos na sua execução, significa também que as pessoas entendem que algo deu errado e que estas ramificações que tiram o projeto dos trilhos deixaram todos preocupados; não havendo indiferença o que seria a pior coisa que poderia acontecer. 

Uma vez que você aceitou que isto não é o fim do mundo e que a preocupação de todos é saudável para o projeto, você pode agora caminhar um passo adiante e começar a tratar o problema, adotando os passos abaixo:

• Ouça o João com atenção e demonstre interesse por suas preocupações, embora o momento atual da reunião é terrível para você, há mérito e valor no que ele tem a dizer, aliás, ouça o que todos têm a dizer, de a eles igual oportunidade para expressar suas preocupações levando em consideração em como isto irá impactar seu mundo departamental e porque eles teriam que ter sabido disto antes, pois eles poderiam ter feito algo a respeito. 
• Não permita que as pessoas interrompam umas as outras, atue como moderador.
• Seja o facilitador - Uma vez que todos tiveram a oportunidade de se expressar, sumarize o que você ouviu. Faça isto diplomaticamente atuando de forma positiva.
• Reconheça a preocupação de todos, foque nos fatos. Isto é parte da gestão de problema. Fatos podem algumas vezes ser elucidantes, você pode inclusive solicitar mais informações de modo a entender com mais profundidade o problema deste modo. Todos perceberão que você não esta na defensiva ou apoiando este ou aquele e, sim focando no entendimento e na possível solução do problema. A consequência disto é que o grupo deixará o lado emocional e partirá para a realidade lógica da questão.
• Agora que você esta livre de emoções e trabalhando com fatos, seu próximo passo é buscar consenso. 
• Uma boa maneira de se fazer isto é discursar enfatizando que todos querem o melhor para a empresa, que o cliente não seja impactado negativamente e que este tipo de anormalidade não introduza caos nos departamentos dos colegas.
• Este é o inicio do discurso onde você deve demonstrar comprometimento e preocupação na busca da solução a qual deve ser o assunto principal do discurso. 
• Desenvolva a solução com todos os interessados - comece agora conectando os pontos do da solução, pensando fora da caixa utilizando técnicas que te ajude a buscar alternativas para o problema e criar um plano de trabalho.
• Follow-up
• Trabalhe junto com os gerentes durante a semana para que eles tenham tudo o que é necessário para programar o plano, monitore o problema com muita atenção, e demonstre atitude. 
• Use este processo como uma referência de como os problemas será tratada no futuro. 
• Lembre que este problema certamente vai aparecer na próxima reunião semanal de status.

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Técnicas de Criatividade - Brainwriting

A  criatividade é uma qualificação e não somente um talento de seu colega de trabalho, como algum treino voce também será capaz de possuir tal capacidade  uma qualificação essêncial necessária para as empresas. Mas lembre-se, a existência de cultura organizacional que incentive a criatividade é base do processo criativo e, para isso, há que ensinar as pessoas a utilizar as suas capacidades, recompensar a criatividade e usar técnicas de geração de ideias em grupo.

Ensinar as pessoas a serem criativas implica a utilização,na prática, de diversas técnicas, como as apresentadas neste post e, no post que escrevi sobre a técnica SCAMPER. A maioria de nós já conhecemos e nos utilizamos de técnicas de Brainstorming, neste post eu vou escrever a respeito de seu irmão silencioso chamado Brainwriting 

Brainwriting

Também conhecida como Método 6-3-5, desenvolvida pelo professora alemão Bernd Rohrbach, tem como alvo gerar 108 idéias em apenas meia hora. Assim como o Brainstorming, a qualidade das ideias, pelo menos no início do processo, não é o mais importante.

Ela tem como função principal a retirada da interação oral do grupo,  ao invés de falar as ideias, os participantes as escrevem, porque ?

O princípio por trás do Brainstorming de que se deve jogar ideias sem julgá-las simplesmente não acontece no mundo real, as pessoas já estão influenciadas antes mesmo da pessoa abrir a boca:

- “esse cara só fala besteira”,

- “essa menina nem formada é, o que ela sabe?” 

- "iiii vaiajando na maionese......e por aí vai...

Falar o que vem à mente nunca é inteligente, por isto acho interessantes que estas idéias passem por um filtro antes e, em silêncio.

Neste cenário o Brainwriting trás as seguintes vantagens:

• Nenhum membro da equipe é sujeito a avaliações críticas de suas ideias enquanto está executando a técnica.
• Elimina a possibilidade de o líder do grupo favorecer determinados participantes mais ativos e extrovertidos. 
• os membros da equipe podem ter ideias simultaneamente e são incentivados a desenvolver as ideias geradas por outros participantes.

Segundo Robson Selene e Humberto Stadler, a técnica do Brainwriting:

“Permite que todos, sem qualquer favorecimento, possam expressar suas ideias no papel, evitando constrangimentos por aqueles que se destacam (ou não) diante dos outros”.

As principais fases desta técnica são as seguintes: 

1. Identificação do tema central por parte do líder da sessão - A qualidade da questão deve ser feita de maneira muito bem elaborada e entendida por todos como consequência as respostas serão mais eficazes. 
2. Os participantes, sentados numa sala, escrevem individualmente as suas ideias durante cerca de cinco minutos - todas as pessoas podem ter ideias simultaneamente e são incentivadas a desenvolver as ideias geradas pelos outros participantes, inclusive os introvertidos.Cada participante deve escrever, em um tempo igual ou inferior a cinco minutos, três ideias pertinentes à sua demanda.
   
3. Cada participante passa a sua folha de papel à pessoa sentada ao seu lado, que acrescentará as suas próprias ideias, durante mais cinco minutos -  Este processo pode repetir-se diversas vezes mas, geralmente, três passagens são suficientes. Ao longo do processo, os participantes são encorajados a elaborar as ideias dos demais e, a fim de estimular suas próprias, devem ler os registros de todos os outros.Entretanto, vale ser dito que esse é o conceito original da técnica. Logo, o número de participantes, do tempo para o registro das ideias, bem como a quantidade de rodadas, podem ser modificados de modo a se encaixar à realidade da empresa, pessoal ou demanda.
4. O líder da sessão recolhe os papéis e lê as ideias ou escreve-as num quadro. 
5. O grupo discute em conjunto cada uma das ideias e avalia-as, reunindo as melhores e eliminando as que são absurdas ou impraticáveis.

Repetindo o que disse anteriormente  depois de seis rodadas em 30 minutos de atividade, o grupo alcança o objetivo fundamental do Brainwriting – 108 novas ideias.

Importante !

Os estudos da Leigh Thompson mostrou que dessa maneira, grupos que exercitaram a técnica de Brainwriting  obtiveram 20% mais ideias e 42% mais ideias originais do que o método tradicional de Brainstorming, 

Pense e Fale ! 

No seu livro “Creativity Conspiracy”, ela fala que se surpreendeu por não achar uma única pesquisa em que o velho Brainstorming se saísse mais eficiente que o Brainwriting  .

O IfM (Institute for Manufacturing) da Universidade de Cambridge, adverte que para a boa prática dessa técnica o  moderador deve:

• Permitir a comunicação verbal apenas entre os ciclos escritos;
• Procurar ser o mais visual possível (imagens, figuras, diagramas...);
• Dar abertura apenas a críticas construtivas;
• Estimular o desdobramento das ideias entendidas como mais promissoras por meio das mais simples.

Referências:

IFM. Brain writing (6-3-5). University of Cambridge. Disponível em <http://www2.ifm.eng.cam.ac.uk/dmg/tools/project/brainwrite.html>
SELENE, Robson; STADLER, Humberto. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: Ibpex, 2008.

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Uma Introdução ao PRINCE2®

Muitas pessoas, incluindo profissionais que atuam com gerenciamento de projetos ainda desconhecem o PRINCE2® no Brasil.

O PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments), ou conforme a tradução em português, Projetos em Ambientes Controlados é um framework para gerenciamento de projetos de qualquer tipo ou porte. Amplamente utilizado e reconhecido principalmente na Europa, Ásia e América do Norte, o PRINCE2® é um padrão de gerenciamento de projetos criado pelo governo do Reino Unido Este framework fornece as ferramentas necessárias para o planejamento, execução e gestão bem sucedida que pode ser aplicável a qualquer tipo de projeto.

O PRINCE2® pode agregar maior valor ao gerenciamento dos projetos pelas seguintes razões:

• Adaptável - Fornece um modelo de processos melhor direcionado e adaptável ao gerenciamento de um projeto específico;
• Transparência de Gestão - Provê um processo de planejamento mais claro e com maior transparência, que permite, ao gerente de projetos, planejar o esforço e recursos necessários para construir os planos do projeto;
• Estrutura de Papéis e Responsabilidades Apresenta uma estrutura com papéis e responsabilidades definidas para o time do projeto, especificando quem faz, o que faz e quando faz;
• Divisão em Estágios - Define a divisão do projeto em estágios, facilitando o planejamento e gerenciamento dos projetos;
• Pontos de Controle com Processos Detalhados - Estabelece pontos de controle com processos detalhados que possibilitam a coleta de informações sobre o progresso do projeto;
• Controle e Gestão de Configuração - Apresenta uma forma clara para o controle de mudanças no projeto, por meio de uma abordagem de controle e gestão de configuração ao longo do ciclo de gerenciamento do projeto;
• Controle do Escopo - Possibilita uma maior verificação e controle do escopo do projeto;
• Monitoramento e Controle de Riscos - Fornece uma melhor forma para monitoramento e controle dos riscos e fatores inerentes aos projetos que auxiliam na gestão;

Com estas características, fica evidente que o PRINCE2® pode agregar muito valor ao gerenciamento de projetos, devido a sua aderência as normas de governança e acompanhamento de projetos. Compreender todos estes aspectos é fundamental para o profissional que pretende atuar com o PRINCE2® na gestão de projetos, principalmente para que possa explicar à direção da empresa o motivo da utilização deste eficiente método. 

Considerar estas características e identificar todos os atenuantes faz parte do papel do gestor de projetos. O PRINCE2® considera que cada projeto precisa atuar dentro de um propósito, e por este motivo, o gestor deve ter uma clara consciência do propósito do seu projeto (business case) para realizar os benefícios esperados

O PRINCE2® é um framework que planeja, delega, monitora e controla estes 6 (seis) aspectos dos projetos (benefício,custo,prazo,escopo,qualidade e riscos) ajudando os gestores e as organizações a atingir os seus objetivos e terem sucesso em seus empreendimentos. 

Aprenda um pouco mais sobre esta metodologia assistindo ao vídeo legendado abaixo ou se preferir assista em meu canal do Youtube clicando aqui (outros vídeos também disponíveis) 

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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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