sábado, 20 de dezembro de 2014

Uma Introdução ao PRINCE2®

Muitas pessoas, incluindo profissionais que atuam com gerenciamento de projetos ainda desconhecem o PRINCE2® no Brasil.


O PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments), ou conforme a tradução em português, Projetos em Ambientes Controlados é um framework para gerenciamento de projetos de qualquer tipo ou porte. Amplamente utilizado e reconhecido principalmente na Europa, Ásia e América do Norte, o PRINCE2® é um padrão de gerenciamento de projetos criado pelo governo do Reino Unido Este framework fornece as ferramentas necessárias para o planejamento, execução e gestão bem sucedida que pode ser aplicável a qualquer tipo de projeto.


O PRINCE2® pode agregar maior valor ao gerenciamento dos projetos pelas seguintes razões:




  • Adaptável - Fornece um modelo de processos melhor direcionado e adaptável ao gerenciamento de um projeto específico;
  • Transparência de Gestão - Provê um processo de planejamento mais claro e com maior transparência, que permite, ao gerente de projetos, planejar o esforço e recursos necessários para construir os planos do projeto;
  • Estrutura de Papéis e Responsabilidades Apresenta uma estrutura com papéis e responsabilidades definidas para o time do projeto, especificando quem faz, o que faz e quando faz;
  • Divisão em Estágios - Define a divisão do projeto em estágios, facilitando o planejamento e gerenciamento dos projetos;
  • Pontos de Controle com Processos Detalhados - Estabelece pontos de controle com processos detalhados que possibilitam a coleta de informações sobre o progresso do projeto;
  • Controle e Gestão de Configuração - Apresenta uma forma clara para o controle de mudanças no projeto, por meio de uma abordagem de controle e gestão de configuração ao longo do ciclo de gerenciamento do projeto;
  • Controle do Escopo - Possibilita uma maior verificação e controle do escopo do projeto;
  • Monitoramento e Controle de Riscos - Fornece uma melhor forma para monitoramento e controle dos riscos e fatores inerentes aos projetos que auxiliam na gestão;

Com estas características, fica evidente que o PRINCE2® pode agregar muito valor ao gerenciamento de projetos, devido a sua aderência as normas de governança e acompanhamento de projetos. Compreender todos estes aspectos é fundamental para o profissional que pretende atuar com o PRINCE2® na gestão de projetos, principalmente para que possa explicar à direção da empresa o motivo da utilização deste eficiente método. 




Considerar estas características e identificar todos os atenuantes faz parte do papel do gestor de projetos. O PRINCE2® considera que cada projeto precisa atuar dentro de um propósito, e por este motivo, o gestor deve ter uma clara consciência do propósito do seu projeto (business case) para realizar os benefícios esperados

O PRINCE2® é um framework que planeja, delega, monitora e controla estes 6 (seis) aspectos dos projetos (benefício,custo,prazo,escopo,qualidade e riscos) ajudando os gestores e as organizações a atingir os seus objetivos e terem sucesso em seus empreendimentos. 

Aprenda um pouco mais sobre esta metodologia assistindo ao vídeo legendado abaixo ou se preferir assista em meu canal do Youtube clicando aqui (outros vídeos também disponíveis) 







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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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sábado, 29 de novembro de 2014

O Mito da Caverna - A República - Platão

O Mito da Caverna - A República - Platão

O que é o mito 

O Mito da Caverna, ou Alegoria da Caverna, foi escrito pelo filósofo Platão e está contido em “A República”, no livro VII. Na alegoria narra-se o diálogo de Sócrates com Glauco e Adimato. É um dos textos mais lidos no mundo filosófico.É mais uma alegoria do que propriamente um mito. É considerada uma das mais importantes alegorias da história da Filosofia. Através desta metáfora é possível conhecer uma importante teoria platônica:

Como, através do conhecimento, é possível captar a existência do mundo sensível (conhecido através dos sentidos) e do mundo inteligível (conhecido somente através da razão). 


O Mito da Caverna

O mito fala sobre prisioneiros (desde o nascimento) que vivem presos em correntes numa caverna e que passam todo tempo olhando para a parede do fundo que é iluminada pela luz gerada por uma fogueira. Nesta parede são projetadas sombras de estátuas representando pessoas, animais, plantas e objetos, mostrando cenas e situações do dia-a-dia. Os prisioneiros ficam dando nomes às imagens (sombras), analisando e julgando as situações.



Vamos imaginar que um dos prisioneiros fosse forçado a sair das correntes para poder explorar o interior da caverna e o mundo externo. Entraria em contato com a realidade e perceberia que passou a vida toda analisando e julgando apenas imagens projetadas por estátuas. 


Maurício de Souza


Ao sair da caverna e entrar em contato com o mundo real ficaria encantado com os seres de verdade, com a natureza, com os animais e etc. Voltaria para a caverna para passar todo conhecimento adquirido fora da caverna para seus colegas ainda presos. Porém, seria ridicularizado ao contar tudo o que viu e sentiu, pois seus colegas só conseguem acreditar na realidade que enxergam na parede iluminada da caverna. Os prisioneiros vão o chamar de louco, ameaçando-o de morte caso não pare de falar daquelas ideias consideradas absurdas.


video



O que Platão quis dizer com o mito

Os seres humanos tem uma visão distorcida da realidade. No mito, os prisioneiros somos nós que enxergamos e acreditamos apenas em imagens criadas pela cultura, conceitos e informações que recebemos durante a vida. A caverna simboliza o mundo, pois nos apresenta imagens que não representam a realidade. Só é possível conhecer a realidade, quando nos libertamos destas influências culturais e sociais, ou seja, quando saímos da caverna. Isto também é verdade nos projetos e processos que executamos ou planejamos , envolve mudança de atitude, e mudança de nossa zona de conforto. Este é meu convite permanente para a reflexão empresarial !

Veja mais aqui.



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segunda-feira, 20 de outubro de 2014

Dicas de Gestão para atingir resultados em Projetos de Outsourcing

Projetos de Outsourcing se originaram em meados de 1989 quando a Kodak contratou a IBM para gerenciar quatro de seus Data Centers e, em 1994 assinou contrato de 10 anos no valor de US $ 4,1 bi com a EDS, e assim foi seguida pela AMTRAK, chegando aos dias de hoje.

Projetos de Outsourcing devem ser executados levando em consideração uma premissa básica no início do planejamento e posteriormente durante sua operação:

“Relacionamento de longo prazo, como um casamento aonde ambos irão se beneficiar desta relação cliente e fornecedor e como um casamento enfrentarão atritos, sofrerão aflições, entre outros.”

 A chave para o sucesso é:

“Tenham em mente os desejos e objetivos de cada um e tentem ajudar um ao outro de modo a resolver os problemas até que a morte (fim do contrato) os separe”.

Outsourcing é muito apropriado para: reduzir custos, gerar capital, permitir ao cliente colocar foco e esforço em seu Core Business, ter a vantagem de utilizar a expertise externa em suas operações e ajudar a empresa a se expandir globalmente. Com correto planejamento e gestão, Outsourcing pode trazer economia e vantagens competitivas, um planejamento fraco causará um desastre. Ao longo de minha experiência na área e contribuição de parceiros de trabalho decidi listar aqui algumas dicas que considero importantes e convido você leitor a postar outras dicas nos comentários deste blog:


Estabeleça confiança e cooperação entre as partes para se obtiver ganhos de ambos os lados

Comunicação e Relacionamento:
  • Espírito de parceria – Duas palavras fundamentais que devem ser compreendidas e seguidas por cliente e fornecedor: cooperação e confiança. Ambos devem estar trabalhando para atingir um objetivo comum de modo que os dois lados obtenham ganhos deste relacionamento. 
  • Ponto Focal – nomeie representantes para atuarem como elo entre o cliente e fornecedor e, juntos definirem as responsabilidades dos seus representantes de ligação e do seu modelo de operação.
  • Autoridade - Estes indivíduos devem ter a autoridade para agir junto aos seus empregadores continuamente, e devem ser o canal de comunicação entre as parte, especialmente para reclamações,este profissional (ou mais de um) deve:
    • Estar bem informado sobre a tecnologia envolvida,
    • Saber se relacionar,
    • Ter firmeza no acompanhamento e monitoramento, exigindo umdesempenho adequado do fornecedor,
    • Ser leal aos interesses do cliente,
    • Entender que o fornecedor dever ter seus direitos respeitados. 
  • Reuniões frequentes devem ocorrer entre cliente e fornecedor como objetivo de reforçar o trabalho em conjunto e discutir tópicos de interesse de todos. Se possível sob a orientação dos pontos focais de modo que eles saibam dos problemas que estão ocorrendo e os tenham sob controle, é importante que estas reuniões sejam fomentadas para que as equipes de ambos os lados saibam de suas atividades e desafios, encorajando-os ao relacionamento cooperativo com forte senso de participação conjunta. 
  • Mal Entendidos – Tenha um contrato descrevendo claramente o escopo do trabalho a ser feito e os padrões de desempenho esperados, além disso,cobrindo também todas as exceções que possam ocorrer. Embora nós saibamos que o mundo não é perfeito, eventos não antecipados no contrato podem ocorrer ou serem interpretados de maneira diferente no contrato.
  • Resolução de conflitos – Há três diferentes maneiras de se resolverem conflitos antes de uma ação legal (a qual eu recomendo que se evite): 
    • Comitê de resolução de conflitos - deve ser liderado pelos representantes do cliente e fornecedor e deve também participar deste grupo os especialistas técnicos que tratam do problema em questão, caso o comitê não chegue à resolução do conflito então o problema deve ser levado ao nível hierárquico superior (VP ou CEO) para ser resolvido, caso não haja consenso pode-se utilizar de Arbitração, por exemplo, nos EUA existe a American Arbitration Association, o que com certeza é bem mais barato que advogado.
    • Escalonamento do conflito para nível executivo superior
    • Arbitração ou mediação 


    “Cooperação conjunta e coleguismo junto à equipe são fatores de 
               sucesso para um relacionamento saudável”
    
    

    Planejamento

    • Elaborar planos detalhados de transição – fator chave de sucesso é a elaboração cuidadosa e detalhada da lista de atividades e eventos que devem ser executados considerando-se: prazos, transferências de equipamentos, software e pessoas e quem irá fazer o que (cliente ou fornecedor). É claro que todo o processo de transição foi declarado em contrato, mesmo assim detalhes e datas devem ser bem especificados no plano, como por exemplo, especificar nomes ao invés de funções (que consta no contrato), datas ao invés de períodos (como esta no contrato). Outro aspecto importante é que durante a fase de transição é recomendável que as equipes de ambos os lados se conheçam melhor. Eu recomendo que os líderes fomentem discussões entre os times com o objetivo de estabelecer conexão emocional entre eles e estabelecer relacionamento que irá ajudar na operação do contrato. Os pontos focais devem liderar a coordenação e elaboração do plano de transição e assumir o papel principal na condução do plano.
    • Operar o antigo sistema paralelamente ao novo sistema “outsourced” é o melhor método de confirmar e validar o novo processo de operação do sistema. Algumas vezes por restrições de recursos isto não é possível, neste caso recomendo fazê-lo em partes (escopo reduzido) para todo o ciclo de operação.
    • Monitorando e avaliando o trabalho do contratado- para atingir os resultados desejados pelo cliente, primeiramente defina claramente quais os fatos conhecidos que devem ser satisfatoriamente considerados, depois compare a desempenho atual com os padrões estabelecidos, e finalmente motive o fornecedor a atingir ou exceder os resultados esperados.
    • Estabelecendo padrões e gerenciando expectativas- Contratos neste segmento devem não só definir qual trabalho será feito pelo fornecedor, mas também estabelecer quais resultados esperados e como eles serão medidos, por exemplo, o limite máximo de tempo para resolver um problema crítico, outra recomendação é que a medida que o trabalho vai sendo executado ao longo do tempo pelo fornecedor, ajustes nos indicadores podem ser necessários sobre os padrões previamente definidos, estes refinamentos podem ser negociados entre as partes (mesmo critério deve ser considerado no caso de software e hardware).
    • Relatórios de Desempenho-Informação essencial que deve ser regularmente emitida pelo fornecedor e pelo cliente como, por exemplo, satisfação dos usuários na utilização do help desk. Os pontos focais logicamente devem ser os responsáveis pela coordenação, compilação e disseminação destes resultados. Alguns aspectos de requisitos do contrato não podem ser facilmente verificados por relatórios, por exemplo, manter a informação confidencial exclusiva é uma questão que pode ser verificada através de comunicação com as pessoas certas, discretamente procurando possíveis violações e diplomaticamente buscando por tarefas suspeitas.
    • Motivando o fornecedor - Se os pagamentos ao fornecedor forem atrelados aos resultados de desempenho do fornecedor, este evento passa a ser um fator de motivação na busca pelo atingimento do resultado esperado, outros exemplos como receita compartilhada, bônus por exceder metas estabelecidas ou ainda, multas contratuais força com que a relação entre cliente e fornecedor seja de parceria. Lembre-se que nos casos das duas últimas discas é necessário: monitorar, controlar e documentar decisões, ações corretivas, desvios e aceites de forma a proteger a relação de parceria e evidenciar o historio do processo.Na minha visão este tema pode ser muito bem explorado por ambos e proporciona apenas vantagens como:
      • Aumento de produtividade,
      • Melhoria da qualidade do serviço,
      • Redução de OPEX e,
      • Aumento de receita.




    Pessoas



    Nosso maior desafio nesta modalidade de negócio é gerenciar os aspectos emocionais dos funcionários com o intuito de preservar a moral e lealdade do grupo. Desligamento, transferências, magoa e insegurança, são alguns aspectos que precisam ser tratados com cuidado e devem ter seus impactos minimizados ou eliminados, deixando a organização mais forte.

    Métodos de downsing redução de custos é um dos objetivos do downsizing, e esta redução é primariamente na redução da quantidade de empregados, há varias maneiras de se fazer isto, uma delas é a reengenharia, que consiste metodicamente em examinar os processos operacionais e os tipos de profissionais que executam cada função deste processo, outra maneira é literalmente, digamos, cortar 20 % das despesas de cada departamento geralmente não é recomendado porque se acaba cortando despesas em lugares errados:
    • Explique o processo na primeira oportunidade – o momento mais adequado de anunciar o plano de downsizing é uma decisão difícil, mas o plano deve ser explicado antes que os rumores prevaleçam, o pior que pode acontecer é seus funcionários descobrirem isto pela imprensa, parceiro ou colegas de mercado antes de você comunicar, é desconcertante. 
    • A fase de planejamento inicial junto às pessoas chaves de sua empresa deve ser feita o mais rapidamente possível e no menor espaço de tempo, isto irá minimizar o aparecimento de rumores.
    • Durante o anúncio do projeto, é importante esclarecer e enfatizar as razões de negócio que causam esta mudança e apresentar um plano justo de suporte para os funcionários que serão desligados, isto não vai eliminar o sentimento negativo em relação ao processo, mas irá reduzi-lo ao mínimo.
    • A equipe de recursos humanos deve participar ativamente no plano de outsourcing, no manejo das relações com os empregados, especialmente aqueles que envolvem sentimentos emocionais intensos, aconselhamento e orientação. No entanto a execução do plano é uma responsabilidade de linha; ou seja, é papel do gerente de linha deve fazer os anúncios para os grupos afetados e, em última análise, explicar para cada indivíduo como este plano o afeta.
    • Lealdade dos empregados – decisões sobre quem deve permanecer na empresa e aqueles que serão terceirizados para o fornecedor devem ser tomadas com base nas habilidades relacionadas às necessidades do cliente, mas um importante fator a ser considerado mesmo que seja subjetivo é a lealdade do funcionário. Ela é julgada por intuição através de sinais como: comportamento cooperativo, sentimentos de amargura, comportamento geral de aceitação e decisão relativo ao plano apresentado.
    • A empresa seve encorajar os funcionários selecionados a ficarem; assegurando a eles planos futuros, possibilidade de aumento salarial em função de inclusão de novas responsabilidades, bônus ou outros incentivos financeiros. Esta segurança é muito importante em função da atmosfera negativa e incertezas geradas neste processo, funcionários leais necessitam de previsibilidade no trabalho e visão de futuro.
    • Para os funcionários que serão retidos, os gestores devem continuamente explicar os objetivos da organização e o porquê de alcançá-los e mais importante como cada um dos funcionários se encaixam nos planos para atingir estes objetivos. Este comportamento do gestor é fundamental para reforçar a moral da equipe e também para reduzir ao máximo o sentimento negativo causado em função dos colegas que se foram.

    Espero que estas sugestões ajudem você colega em seus próximos projetos !

    Bom Uso !

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    segunda-feira, 22 de setembro de 2014

    Dicas para elaboração de um plano de qualidade em projetos

    O grande desafio que nós gerentes de projetos temos é satisfazer os requisitos de qualidade dos interessados em projeto aqueles que estão claramente declarados e os subentendidos. 

    Mas como atender todos os interessados ? 

    Ainda mais em um projeto onde há vários stakeholders ? 

    Além disto como podemos assegurar que que os requisitos serão atendidos ?

    Este é o objetivo deste post, ajudá-lo com dicas práticas de como vencer esta etapa. 

    O primeiro passo é você assumir que existem princípios de excelência a serem seguidos por voce , o líder  e, sem eles seu plano de qualidade nunca terá sucesso e nem será perenizado junto à equipe, são eles:

    Foco no cliente – compreender as necessidades e exigências dos clientes (expectativas),
    Liderança – indicar a direção a ser seguida para o cumprimento das metas e objetivos
    Envolvimento – engajar a equipe na participação plena para tornar o projeto bem sucedido
    Decisões baseadas em fatos – aumentara probabilidade de acerto ao invés do uso de suposições (medir).
    Fornecedores – eles são parceiros, cujo relacionamento deve ser próximo e aberto com objetivo de assegurar resultados financeiros para ambos

    O segundo passo é seguir o processo sugerido de priorização das necessidades dos clientes do projeto:


    • Identificação dos clientes: quem são os clientes internos e externos de seu projeto ? Qual sua influência e poder de decisão ? 
     Lembre-se, nem todos os clientes são iguais , Priorize !
    • Identificação das necessidades: nem todas as necessidades são criadas igualmente.Existem técnicas bem interessantes para coleta das necessidades como (leia os artigos nos links ao lado) QFD , Kano entre outras técnicas .
     Lembre-se, nem todos as necessidades são iguais , Priorize !

    • Combinar Resultados: Combine os resultados da priorização dos clientes com os resultados das priorizações das necessidades de forma a se obter uma priorização integrada de requerimentos e clientes  (para isso faça uso de matrizes de priorização)
    • Desenvolva Especificação:  Identificada a necessidade,desenvolva uma definição operacional e o valor específico contra o qual o desempenho será medido 

    O que falta agora ?

    Desenvolva as atividades de  Garantia de Qualidade e de Controle de Qualidade do projeto utilizando-se das melhores práticas do PMBOK(R) ou inclua este processo na estratégia de qualidade do Prince2(R). 



    Lembre-se que o acompanhamento é fundamental para um projeto de sucesso !

    Bom Uso !

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    segunda-feira, 4 de agosto de 2014

    Técnicas de Criatividade - Ferramenta SCAMPER - Incendiando a criatividade



    SCAMPER é uma técnica desenvolvida por Bob Eberlee para melhorar a criatividade e no desenvolvimento de ideias criativas. O método SCAMPER  foi elaborado pelo autor em meados do século 20, publicado em seu livro de mesmo nome. Esta técnica visa estimular o pensamento criativo orientado. 

    Além de estimular a criatividade, aumenta a capacidade individual ou em grupo de pensar de forma diferente em relação ao problema existente, de questionar o que pode ser feito, de sugerir novas ideias, de modificar “a forma” e criar novas adaptações, para que soluções inovadoras surjam aos montes!

    A técnica usa um conjunto de perguntas direcionadas a respeito de um problema com propósito de gerar novas ideias, que normalmente não ocorreriam tornando possível direcionar e organizar a discussão de um grupo de pessoas para um resultado produtivo.



    Quanto mais se pratica esses hábitos, 
    menos assustadores ficam os problemas.


    O método SCAMPER ganhou destaque nas mãos de Michael Michalko quando o autor escreveu o livro “Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity For the 90s”. 



    O método SCAMPER baseia-se em um acrônimo de sete tipos de perguntas que são formuladas para o desenvolvimento de uma ideia, neste caso as perguntas são formuladas para estimular respostas conforme a equipe analisa este pensamento criativo. 
    O nome da técnica é um acrônimo originado da inicial de sete operadores da técnica: Substituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Procurar outros usos, Eliminar e Rearrumar, visando explorar de diferentes maneiras a transformação de um objeto, sistema ou processo.
    Esses operadores funcionam como possíveis soluções genéricas e as pessoas são levadas a pensar em soluções mais específicas. Seu uso é adequado quando se precisa melhorias, criar novos objetos, sistemas ou processos a partir dos já existentes ou mesmo utilizá-lo para área no pensamento dos REQUISITOS DE PROJETO de TI. 

    Segundo o autor os sete acrônimos são:

    1 – Substituir – é o processo com a intenção de determinar o que é que pode ser utilizado como substituto daquele pensamento.
    Esta questão a equipe precisa analisar no sentido que deverão ser colocadas algumas questões, de modo a averiguar que produto ou serviço pode ser substituto de um produto ou serviços já existentes. A ideia consiste na substituição.


    2 – Combinar este é o processo que investiga como é que a ideia pode ser combinada com outro fato para gerar algo novo, pois ao combinar objetos e ideias, podemos desenvolver novos produtos ou serviços. 

    3 – Adaptareste é o processo que consiste em saber como se pode adaptar uma ideia existente ou a ideia de outra pessoa. Neste sentido, é importante questionar “que outra ideia isto sugere?” ou “o que posso copiar para adaptar à minha ideia?”. 

    4 – Minimizareste é processo que foca na hipótese da ideia poder ser modificada, minimizada ou maximizada. Assim, a partir de uma ideia já existente, tenta-se atribuir-lhe uma nova utilização, efetuando uma modificação a qualquer nível (forma, dimensão, peso, tempo, frequência, velocidade, entre outros). A questão a ser colocada nesta fase é “de que forma o produto ou serviço pode ser modificado, aumentado e/ou reduzindo?”. 

    5 – Pensar em outros usos este é o processo que nesta etapa pretende-se encontrar utilizações alternativas para ideias existentes, isto é, “a ideia pode ser utilizada em outros mercados?” De qual forma? Por vezes é necessário reutilizar o produto, dando-lhe outra utilidade completamente diferente. 

    6 – Eliminar este é o processo da eliminação, redução ou adição de novos ingredientes, componentes, partes de produção ou serviços, de modo a alterar uma ideia. Pensamento na eliminação de várias partes ou características do produto ou serviço, de forma a solucionar alguns problemas. 

    7 – Revertereste é o processo que consiste em reverter o produto ou o serviço de modo a criar outra ideia. A inversão da sequência em que as tarefas estão a ser executadas ou a conversão do espaço na possibilidade de criação de um novo conceito ou a chamada de exploração de novas possibilidades no tempo e no espaço.

    O quadro abaixo apresenta algumas perguntas, mas não esgota a lista de possibilidades que podem ser exploradas.




    Os passos abaixo irão te ajudar a implementar a ferramenta :


    1. Defina o problema, a clara definição do problema é um dos pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Descreva o problema ou assunto para o qual está se procurando ideias e assegure que todos tenham compreendido os propósitos do trabalho.

    2. Decida se o grupo vai trabalhar com alguns operadores ou com todos os sete. Você pode dividir o grupo e pôr cada subgrupo a trabalhar com 2 ou 3 operadores. Você ainda pode fazer um rodízio de operadores entre os subgrupos.

    3. Ao final, apresente as ideias de cada subgrupo e dê mais um tempo para que novas ideias sejam construídas a partir das ideias apresentadas.



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    sexta-feira, 25 de julho de 2014

    O Papel do Lider em Projetos de Sucesso - Construindo a Visão

    "A razão pela qual a maioria das pessoas não atingem seus objetivos é porque não foram definidos, ou nunca foram seriamente considerados por elas como atingíveis ou confiáveis. Vencedores podem dizer para onde eles estão indo, o que eles planejam fazer durante o percurso, e quem irá participar desta aventura com eles."


    Denis E. Waitley

    É a partir da frase acima que continuo meu artigo anterior, onde eu discorri sobre os elementos fundamentais e necessários de liderança para um projeto de sucesso.

    O primeiro elemento fundamental é a construção da Visão do projeto,porque é ela que proporciona ao projeto a razão de sua existência, seu significado. O correto estabelecimento da Visão do projeto irá proporcionar bases sólidas para que a equipe acredite nela e consiga sobrepujar os obstáculos por que ela sabe, acredita e esta comprometida com isto.

    A Visão necessita criar uma conexão emocional com a equipe de modo que a equipe veja a mensagem como inspiradora e motivacional de modo que a equipe consiga relaciona-la às suas atividades diárias.


    A correta visão do projeto é a pedra angular
     para um projeto de sucesso !

    Thomas Juli



    A visão do projeto deve ser elaborada antes do início do projeto deste modo seu projeto terá uma base solida e refine-a com a ajuda dos objetivos do projeto e seus entregáveis, lembre que a visão irá definir a direção exata de seu projeto.

    Com a Visão definida utilize-se do modelo SMART para desenvolver os objetivos do projeto.



    Visão, motivação e objetivos do projeto formam as bases sólidas para um projeto de sucesso, idealmente o envolvimento da equipe na definição destes três pontos aumentaria em muito as chances de sucesso e comprometimento da equipe.

    Esta é a sua responsabilidade número 1 como líder, tomar a iniciativa e construir a visão do projeto, lembre-se como um líder voce não trabalha sozinho, envolva a equipe !


    Aqui o líder de projetos faz a diferença ! Gerentes de projetos aceitam o que é dado a eles, reagem, não fazem perguntas e gerenciam o projeto de acordo com os princípios e restrições estabelecidas . 

    Líderes de projeto asseguram que a direção esteja claramente definida indo além de suas obrigações administrativas. 


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    quinta-feira, 3 de julho de 2014

    Os Gurus da Qualidade - Walter A. Shewhart

    “É melhor ter gerentes com qualidade do que apenas gerentes da qualidade.”

    Walter Shewhart



    Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de 1891 — 11 de março de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade".

    Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1924, para os laboratórios da Bell Telephones, onde  publicou o histórico memorando datado de 16 de março de 1924, no qual Shewhart apresentou e propôs aos
     seus superiores o uso da Carta de Controle, uma  ferramenta  simples, mas extremamente efetiva no  controle dos processos.

     O memorando possuía apenas uma página, sendo que  um terço  dela era ocupado por um diagrama. Esse  diagrama, que hoje  seria reconhecido por todos nós  como um esquema de uma  Carta de Controle, e os  pequenos textos acima e abaixo dele  reuniam todos  os princípios fundamentais, e considerações,  envolvidos no que hoje denominamos:



    Controle Estatístico do Processo





    Por essa razão, o memorando enviado por Shewhart é considerado um documento histórico, e é preservado pela ASQ (American Society of Quality) da qual ele foi membro honorário e um dos fundadores. Shewhart também foi consultor de várias organizações entre elas o departamento de guerra americano, as Nações Unidas e o governo indiano; além de ter lecionado nas universidades de Harvard, Rutgers e Princeton.

    " A contribuição mais importante de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a indústria foi o desenvolvimento do Controle Estatístico de Qualidade. "

    O princípio geral por trás da ideia é que quando um processo está em estado de controle e seguindo uma distribuição particular com certos parâmetros cujo propósito é determinar quando o processo se afasta deste estado e quais ações corretivas que devem ser tomadas.

    O processo de Shewhart, desenvolvido em 1924, resolveu este problema. 

    Em 1938 seu trabalho chamou a atenção do físico William Edwards Deming – considerado por muitos, o criador do Ciclo PDCA, mas que ele denominava “Shewhart Cycle”.

    Esse encontro iniciou uma longa colaboração entre os dois, que levou ao desenvolvimento de trabalhos sobre produtividade durante a Segunda Guerra Mundial.

    Graças à continuidade de seu trabalho por grandes nomes do gerenciamento da Qualidade (como Dudding, Jennett e Grant em 1940 e 1950), suas contribuições para a Indústria e para a Estatística, tiveram um papel importante na melhoria dos processos e na alta qualidade na indústria, que levaram ao grande desenvolvimento industrial do Japão no século vinte que, por sua vez, influencia e é usada como exemplo pelo resto do mundo até hoje.
     

    "O controle da qualidade moderno, ou controle estatístico da qualidade, como o conhecemos hoje, começou nos anos trinta com a aplicação industrial da carta de controle criada pelo Dr. Shewhart, dos Laboratórios Bell" (Ishikawa).



    Shewhart realizou contribuições para os métodos estatísticos também. Ele falava sobre a necessidade de definições operacionais e especificações nos relatórios de pesquisa. Características dos dados (comum, azul, homem, mulher, etc.) não podem comunicar de forma apropriada a menos que estejam em termos estatísticos.

     
    As características não possuem um valor verdadeiro por si só. Shewhart também acreditava que na apresentação de resultados de pesquisas os dados apresentados deveriam apresentar toda a evidência. Parâmetros estatísticos tais como média e variância deveriam somente ser utilizadas se eles conduzissem de volta aos mesmos resultados. Conhecendo bem, também, física, ele reforçava a ideia que as leis físicas somente poderiam ter um sentido perfeito em contextos estatísticos. Ele argumentava que uma quantidade demasiadamente grande de constantes eram utilizadas e que na vida real poucas se mantinham. 

    Somente através da estatística alguém pode obter resultados acurados das muitas leis físicas. 


    W. A. Shewhart foi nomeado membro honorário, entre outras associações, da Royal Statistical Society, da Inglaterra, e da Statistical Association of Calcutá (Índia).


    Resumindo

    • Criou o CEP
    • Criou a carta de controle para a média (famosa Xbar)
    • "Os dados não tem significado se apresentados à parte de seu contexto"
    • "Conjuntos de dados possuem sinais e ruídos. Para ser capaz de extrair informação, deve-se separar o sinal dos ruídos dentro dos dados".
    • Implementou o CEP para a Bell Telefones em busca da redução de falhas nos sistemas, tornando viável a alguns sistemas elétricos serem implementados no subsolo como resultado da redução da necessidade de manutenção.



    Seu livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product”, publicado em 1931, é uma exposição completa dos princípios básicos do controle da qualidade, os quais foram aprofundados em seu outro livro, denominado “Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control”, publicado 8 anos mais tarde, que conferiu a ele, o reconhecimento da comunidade estatística.





    Desde 1948 a American Society for Quality (ASQ) concede anualmente a Medalha Shewhart (Shewhart Medal) a trabalhos de destaque na teoria, princípios e técnicas no campo do controle de qualidade moderno um homenagem merecida !



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    segunda-feira, 16 de junho de 2014

    O Papel do Líder em Projetos

    Projetos de sucesso existem e, não são obras da imaginação ! Brinco com meus colegas que entregar projeto de sucesso é como encontrar um guarda-chuva perdido ou ver cabeça de bacalhau, voces já viram ?

    Todo mundo sabe que existe, mas, ninguém nunca viu...


    Todo gerente de projetos deveria saber que gestão de projetos tem que ser posta em ação e fazer parte do DNA da equipe,.


    Depende apenas de você ser o líder de projetos que entrega um projeto de sucesso

    Sim eles existem, mas ....

    A má notícia é que isto não acontece do dia para a noite como mágica, achar que a equipe irá aderir e praticar gestão de projetos leva tempo e, é ela que vai executar o projeto e você que é o responsável final pela entrega ! 

    Gerir projetos e entregá-lo com sucesso exige o óbvio, que é habilidade, técnica e conhecimento em gestão de projetos.  

    É mais que isto, você tem que entender os princípios básicos de liderança e deve exercitá-los diariamente e quando fizer isto você  vai desta frase:



     "Nem todo gerente de projetos é líder de projetos”.





    E, durante a execução do projeto vai se lembrar desta frase também:


    "Sua equipe é igualmente importante para o sucesso do projeto e, ela deveria ser de alto desempenho."


    Para te ajudar criei uma apresentação bem detalhada sobre liderança em projetos a qual voce pode acessar aqui !! 

    Uma equipe deste nível não cai do céu ou surge por milagre, ela pode até se organizar com o tempo e formar uma unidade de alta produtividade, mas não seja ingênuo, equipes assim necessitam de forte disciplina e rígida definição e controle de  papeis e responsabilidades que devem serem seguidos!

    Se você quer que sua equipe seja de alto desempenho você precisa criar esta estrutura caso contrário você  terá o caos no seu projeto; com ela criada você precisará ativar o gatilho da inovação e criatividade junto à equipe  e, você terá resultados.

    Este é seu papel de LÍDER, criar estra estrutura  

    Melhores práticas de gestão de projetos provêm excelentes ferramentas para construir esta estrutura, mas somente estas ferramentas não são suficientes para um projeto de sucesso se a equipe não for guiada para a direção certa, isto requer liderança, sua liderança!

    Liderança é um fator decisivo para aumentar as chances de sucesso do projeto, sem ela seu projeto fará parte das estatísticas do Chaos Report e dos "zilhões" de artigos - "Porque os projetos falham". 

    Voce quer ser mais um ou quer fazer a diferença ? 

    Lembre-se para cada projeto de sucesso entregue você ganha um convite gratuito para executar outro projeto e, cada vez mais complexo.



    É você colega  que decide qual o caminho você quer seguir, subir a ladeira ou rolar a escada  ?

    Se você quer subir a ladeira te convido a continuar a leitura deste artigo pois a partir deste ponto escrevo para aqueles que querem vencer

    Para você vencer em projetos, existem princípios de liderança a serem considerados




    1. Visão – construir a visão, compartilhar esta visão e seus objetivos com a equipe é um dos fatores críticos de sucesso para o projeto, ela não é feita apenas uma vez, por exemplo, durante o kick-off do projeto, é um exercício diário e contínuo de comunicação e aculturamento da equipe,
    2. Colaboração – equipes de alto desempenho se utilizam dos efeitos sinérgicos entre elas, o impossível se torna possível e, isto se dá apenas através da colaboração ativa na equipe e como o exemplo vem de cima, o gerente de projetos tem papel crucial neste processo, dê o exemplo,
    3. Performance (Desempenho) – Planejamento é importantíssimo no projeto, ao final de um dia de trabalho você e sua equipe tem que desempenhar e entregar. Como líder é sua responsabilidade criar um ambiente que promova o alto desempenho da equipe e, dos indivíduos.
    4. Aprendizado – Errar é humano, e todos nós cometemos erros, líderes efetivos incentivam a equipe a tentar novos caminhos e aprender com seus erros, ele dedica tempo suficiente para a equipe aprender, inovar e ser criativa.
    5. Resultados – Entrega de resultado é pré-requisito para qualquer projeto a ser entregue e também para o projeto realizado e, isto é resultado do esforço do trabalho da equipe e, não de um indivíduo. Isto só irá acontecer se você realizar os primeiros quatro princípios acima.




    "A razão pela qual a maioria das pessoas não atingem seus objetivos é porque não foram definidos, ou nunca foram seriamente considerados por elas como atingíveis ou confiáveis. Vencedores podem dizer para onde eles estão indo, o que eles planejam fazer durante o percurso, e quem irá participar desta aventura com eles"

    Denis E. Waitley


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