sábado, 28 de dezembro de 2013

Vídeo - Prince2® - Uma introdução rápida sobre seu conceito

Neste vídeo legendado, você terá a oportunidade de entender o método por detrás do Prince®  em um vídeo de 4 minutos com exemplo prático. Em breve estarei postando novas informações !


video



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sexta-feira, 13 de dezembro de 2013

Reflexões sobre os desafios Organizacionais do Escritório de Projetos

Se você pretende implementar escritório de projetos em sua empresa, é melhor você parar por um momento e refletir sobre o contexto da Empresa na qual ele será inserido, isto é, combine a estrutura de seu Escritório de Projetos com a cultura da organização e, seus objetivos estratégicos. 

Esta combinação é crítica para o sucesso. Nas empresas existem diferentes estruturas, papéis e responsabilidades, recursos técnicos e níveis de autoridade que é imprescindível ser levado em consideração e seu escritório deve ser adaptado a. 
Embora na minha visão pessoal esta é a parte mais fácil em função do que iremos discutir mais a frente neste blog.

Um escritório de projetos de sucesso pode variar de um simples comunicador de status e dados do projeto para uma estrutura centralizada que assume a liderança em todos os aspectos do gerenciamento de projetos. Portanto é importante responder as seguintes perguntas:
  • Quais recursos você é capaz de dedicar tempo parcial ou total para Escritório de Projetos?
  • Você atualmente segue uma metodologia de gerenciamento de projetos padrão?
  • Quão bem suas unidades de negócios ou departamentos trabalham juntas?
  • Quantos projetos sua instituição costuma completar por ano?
  • Quais problemas suas instituições enfrenta enquanto ela está trabalhando com os projetos?
  • Quanto está custando esses problemas para sua Empresa?

O sucesso de seu Escritório de Projetos precisa estar fortemente alinhado com a maturidade da sua Empresa em cada uma dessas áreas. 
Seja honesto na auto-avaliação e considere uma visão externa antes de determinar sua estrutura de Escritório de Projetos. 
Não importa o qual estrutura você escolher, o processo de implementação em si é a chave para o sucesso de seu Escritório de Projetos. Um forte patrocinador vai ajudar muito a promover os benefícios e mudanças necessárias para um bom gerenciamento de projetos, além de remover os bloqueios que irão aparecer e que o Escritório de Projetos não conseguirá ultrapassar sem este apoio e suporte. 
Agora além dos pontos colocados acima, gostaria também de convidá-lo a refletir sobre os desafios que o Escritório de Projetos tem pela frente, não importando em que fase de implementação seu escritório se encontra atualmente.
Enquanto Escritório de Projetos se esforçam para prestar um apoio mais consistente e centralizado para gerenciamento de projetos, os gerentes de projeto e equipes estão aproveitando as grandes mudanças na tecnologia que ocorrem no mercado como meios de comunicação social, a tecnologia portátil, e o aumento explosivo em soluções de computação em nuvem, esta realidade apresentar oportunidades e ameaças para o Escritório de Projetos. 
O ambiente atual proporciona novos caminhos para uma abordagem de gerenciamento de projeto consistente e, ao mesmo tempo, apresenta possibilidades sem precedentes para as equipes de projeto a adotarem e perseguirem abordagens não padrão (BAO, BIG Data , Managed Services por exemplo) e novos conjuntos de ferramentas. E mais além, as corporações enfrentam necessidades continuas de operar mais eficientemente o que afeta diretamente os projetos, isto deve ser compreendido, apoiado e gerenciado por um Escritório de Projetos coerente. 
Segue os desafios que convido você a refletir como líder de Escritório de Projetos:
  • Centralização – é fato que quando gerenciado apropriadamente assegura os ganhos de eficiência, embora o desafio é o desenvolver uma estratégia que atenda aos objetivos mais amplos da organização enquanto continua a fornecer apoio para as necessidades das unidades organizacionais, se a estratégia não for boa ele continuará centralizado ?
  • Managed Services – um conceito que agora é realidade e vem crescendo consideravelmente com o objetivo de garantir a de custos, diminuir o tempo de resposta para o mercado, aumentar a receita e para que a empresa possa manter-se focada no seu negócio principal mas o Escritório de Projetos esta inserido na empresa o qual deverá assegurar os ganhos acima ou no fornecedor o qual deverá assegurar os resultados acima também mas com forte gestão de riscos e redução de custos ?  
    A grande questão é que uma ampla gama de funções de planejamento estratégico e de tecnologia da informação (e sua complexidade) estará sendo gerenciados como projetos cujo Escritório de Projetos deverá assegurar a implantação de serviços compartilhados,
  • Custos – Gerentes de operações estão fortemente pressionados pelas reduções orçamentárias e continuamente melhorando seus níveis de serviço; com isto os gerentes de projetos tem que entregar projetos mais complexos com menos recursos financeiros e humanos, isto vai requerer do Escritório de Projetos forte conhecimento na aplicação do pensamento sistêmico (Análise Funcional, Análise do Fenômeno, Identificação das Melhorias, Análise dos Processos),suporte na correta utilização do modelo de simulação para reduzir a incerteza na tomada de decisão e apoio para que os gerentes de projetos possam se utilizar deste conhecimento,
  • Colaboração – O Escritório de Projetos deve estar posicionado como espinha dorsal e crítica no apoio a uma melhor colaboração, tornando-se uma entidade que traga valor agregado à organização e aos projetos. Sendo bem assertivo.As organizações estão à procura de apoio e assistência do Escritório de Projeto para facilitar cada vez mais a colaboração,
  • Flexibilidade - As inovações tecnológicas dos últimos anos impactam significativamente a forma em como os projetos são acompanhados e geridos pelo Escritório de Projetos. Várias destas tecnologias trazem para o Escritório de Projetos novas ferramentas para ajudá-los com suas práticas de gestão de projetos.

Mais desafios que exigirão forte atuação do Escritório de Projetos:
  • A promessa de que os benefícios de entregar um software fácil de usar sejam realizados,
  • O aumento exponencial das mídias sociais em um contexto de negócios significando novos caminhos disponíveis para colaboração além da capacidade de colaborar à vontade com colegas de todo o mundo mudando fundamentalmente como, onde e quando trabalhamos,
  • O crescimento exponencial da utilização dos dispositivos móveis, para os gerentes de projeto e equipes (bem como para Escritório de Projetos que os suportam), isso significa uma crescente demanda por acesso móvel a informações do projeto e uma capacidade cada vez maior para entregá-lo,

  • A computação em nuvem, como e onde as equipes de projeto interagem com seus aplicativos e dados exigindo dos Escritórios de Projetos que desenvolvam estratégias para alavancar essas oportunidades e garantir a consistência e a segurança das informações corporativas.



Acredito que o Escritório de Projetos deve investir esforço em torná-lo mais fácil e atraente no contexto da abordagem de gerenciamento de projeto organizacional, e não fora dele, ele deve obrigatoriamente fornecer valor, apoiar a evolução contínua e estar aberto a questionar as práticas atuais. As práticas organizacionais a serem utilizados e preconizados pelo Escritório de Projetos devem ser vistas pelas equipes de projeto, gerentes, executivos e unidades de negócios como mais bem sucedidas se eles estivessem fazendo isto por conta própria. 

A gestão eficaz do projeto não é um destino, é uma jornada contínua.



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sexta-feira, 29 de novembro de 2013

Framework de Projetos - P2M® - Inovação

No meu post anterior eu escrevi sobre o tema P2M - Desenvolvendo um novo sistema de gestão de conhecimento de Projetos  e como prometido vou escrever sobre o framework P2M®.


O BoK japonês está baseado em uma 'estrutura superior' denominada P2M® que, de acordo com o Comitê de Norma Japonês, está relacionada ao negócio de 'gerenciamento de projetos' enquanto o Bok Norte-Americano e Europeu estão relacionados apenas ao gerenciamento de um projeto.


Dentre os objetivos do P2M® estão:
  • Criar valor através do aumento da lucratividade e produtividade dos negócios utilizando-se de gerenciamento de projetos,
  • Expandir as áreas de projeto através do ensino e pesquisa  do gerenciamento de projetos, provendo metodologias, técnicas e ferramentas,
  • Ajudar o gerenciamento de projetos e seus profissionais na obtenção de reconhecimento social e industrial,
  • Buscar e se utilizar da sabedoria acumulada,
  • Certificar os profissionais, 
  • Adoção de uma abordagem de modelo de projeto: esquema, sistema e serviços (veja figura abaixo sobre os domínios),
  • Gerir cada um dos seguintes itens de estratégia:  finanças. sistemas, recursos, relevância e valor.

Tendo o guia (Project and Program Management for Enterprise Innovation) como base de estudo o P2M® assume que os projetos se encaixam nos seguintes tipos e que devem produzir valor para cada um deles (ou através do efeito combinado entre eles)  utilizando-se da base de conhecimento acumulada. 


  • Sistema (System) - grupos de estruturas de unidades independentes que substituem e incorporam o framework para se adaptar a mudanças circunstanciais, isto é, implementação.
  • Esquema (Scheme) - Processo de transformar as ideias e insights de originadas de forma colaborativa em documentos concretos, cenários e planos alinhados a missão da empresa, isto é, desenvolvimento conceitual.
  • Serviços (Services) - Buscar novas oportunidades e processos de know-how e aquisição de dados da construção e usos dos sistemas, isto é, operação.
  • Domínios do P2M®

Este modelo visa criar um framework para a indústria de manufatura de modo que elementos não técnicos sejam misturados ao modelo de manufatura criando um novo modelo de serviço.
Este método quer movimentar o modo como atua o gerente da organização onde hoje ele exerce forte controle (Control Type)  para atuar no controle do produto do projeto (Project Producing Type). 


Gerente da Organização


Lembrando também que este modelo pretende assegurar a entrega de valor para empresa como resultado final do projeto (valor = entregável !)

O quadro de domínios acima vai além da gestão de projetos, ele foca em inovação e melhorias englobando esquema e serviços através da integração destes domínios pela utilização de Gestão de Programas, onde o conceito fundamental é que os requerimentos criem valor para a empresa através de vários projetos agrupados dentro de um programa.

Estes três domínios devem ser diversificados, criativos, sinérgicos para serem aderentes aos modelos de negócio da empresa. 

Para garantir a entrega dos projetos e programas estabeleceu-se que seu ciclo de vida  deva seguir o modelo abaixo desde sua concepção (esquema) até a entrega (serviços), à este framework  deu-se o nome de  Torre P2M®  (P2M Tower®), é ela que irá assegurar a entrega de valor para a empresa.
  • P2M Tower (framework de gerenciamento de projetos)

Importante salientar que este guia de referência se procura dividir a Gestão de Projetos em 11 segmentos (Individual Management Skills)  ou áreas de conhecimento e, que existe um sistema de certificação dos profissionais que visa assegurar o cumprimento destes pontos. Todos este onze seguimentos obedecem os seguintes processos internos:


Portanto quando falamos do seguimento, Gerenciamento da Estratégia do Projeto, ele é composto pelos processos acima
  1. Gerenciamento da Estratégia do Projeto - Esclarece a relação entre estratégias e projetos corporativos e introduz atividades do projeto de forma eficaz para a criação de valor corporativo,
  2. Gerenciamento de Sistemas do Projeto -  Método de pensamento que procura evitar que o gerente se depare com questões ambíguas e inesperadas no momento da realização das atividades do projeto.
  3. Gerenciamento dos Objetivos do Projeto - Proporciona a equipe do projeto um caminho a partir do qual a equipe possa imaginar os processos que devem ser completados sob restrições de prazos,recursos e contratos para entregar o projeto de forma adequada,
  4. Gerenciamento dos Riscos - Método de controle e resposta ao risco que possa existir, 
  5. Gerenciamento das Relações - Processos operacionais que determinam a relação entre as partes interessadas no projeto de modo a levá-lo ao sucesso, 
  6. Gerenciamento da Finanças do Projeto Método  que visa a construção de uma estrutura de captação de recursos necessários para a execução do projeto,
  7. Gerenciamento da Organização do Projeto - Método para que a organização operacional do projeto possa responder com rapidez e flexibilidade as mudanças requisitadas pelo ambiente corporativo
  8. Gerenciamento de Recursos do Projeto - Como gerir e assegurar os seis recursos:material, humano, financeiro,intelectual,informações e essenciais,
  9. Gerenciamento da Informação - Como tirar o máximo de informação e da  tecnologia da informação (TI) para  cumprir a execução e entrega do projetos
  10. Gerenciamento do Valor - Processo que acumula experiência e conhecimento de atividades organizacionais ou do projeto como fonte de valor e feedback para projetos,
  11. Gerenciamento  dComunicação - Método de comunicação que busca envolvimento no negócio do projeto e na comunicação intercultural intimamente relacionada ao gerenciamento de projetos.
O que chama mais a atenção neste modelo, é que ele foi concebido dentro de um pais como resposta a perda de competitividade da economia japonesa frente a China e a Índia, isto é, o framework procura inserir no contexto de gestão de projetos: Inovação e Solução de Problemas em um ambiente econômico extremamente dinâmico.

Quer saber mais ? 
- http://www.pmaj.or.jp/ENG/P2M_Download.htm
- http://www.pmaj.or.jp/p2m/exam/shikaku_kaitei.html
- http://www.technologyfirst.org/magazine-articles/78-july-2010/529-p2mr-project-management-japanese-style.html

- PMAJ – Project Management Association of Japan. 2005. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation. Volume I, Revision 3. October 2005 e Volume II, Revision 1. October 2005, Translation by Shigenobu Ohara.

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quarta-feira, 13 de novembro de 2013

P2M - Desenvolvendo um novo sistema de gestão de conhecimento de Projetos

P2M® é um Guia para Projeto e Gestão de Programa de Inovação Empresarial lançado em novembro de 2001 no International Project Management Congress, em Tóquio. “P2M” é uma abreviatura para A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation
É um guia de referência desenvolvido pelo Engineering Advancement Association´s (ENAA) Committee for Innovative Project Management Development Committee, uma equipe de visionários selecionados e praticantes de Gestão de Projetos e gestão de negócios baseados em programas advindos da indústria, academia e consultorias do Japão (P2M®).

O enfoque do P2M® é assegurar a criação de valor para as empresas públicas ou privadas, e a elaboração de uma cadeia de valor consistente desde a estratégia, passando pela missão, pelos programas que implementam as estratégias, até os projetos que implementam os programas. 

Assim, o P2M® está alinhado com o conceito de gestão corporativa de projetos ou Enterprise Project Management (EPM).

A filosofia de Gestão de Projetos pregada pela P2M consiste em decifrar questões complexas, desenvolvendo e interpretando missões, propiciando estruturas para soluções ótimas através de programas, os quais consistem de projetos inter-relacionados (P2M®), sua  abordagem de Framework  tem como objetivo tratar os seguintes tipos de projetos:
  • desenvolvimento do conceito (scheme model),
  • implementação (system model) e,
  • operação (service model)
É interessante salientar que neste guia de referência se procura dividir a Gestão de Projetos em 11 segmentos ou áreas de conhecimento: 
  1. Estratégia,
  2. Sistemas,
  3. Objetivos,
  4. Riscos,
  5. Relacionamentos, 
  6. Finanças, 
  7. Organização, 
  8. Recursos, 
  9. Tecnologia da Informação, 
  10. Valor e,
  11. Comunicações. 
Percebe-se que o P2M® pretende ser mais sistêmico e abrangente, procurando dar ênfase a áreas e processos chave para o sucesso na gestão de uma organização (como estratégia, sistemas, relacionamentos, finanças e tecnologia da informação). Além disto ele possui trata as seguintes seções: 
  • Entradas do Projeto, 
  • Gestão de Projetos, 
  • Gestão de Programas e Gestão de Segmentos de Projetos.

Concluindo:

  • P2M® é um guia para adquirir o conhecimento do gerenciamento de projetos  para a os  profissionais realizarem a missão de entregar projetos
  • P2M® fornece base para certificação profissional
  • P2M® é dividido em partes: entrada, gerenciamento de projetos e pacote de conhe-cimento.
  • P2M® seleciona termos técnicos e com atenção à sua interpretação e integração.


A certificação dos profissionais é feita a partir do Centro de Gerenciamento de Qualificação do Projeto de Certificação que inicia-se pela certificação da qualificação. 
No nível primário, a qualificação de Especialista em Gestão de Projetos (PMS®) é certificada com base naqueles que dominam o conhecimento em conformidade com o P2M® (Nível conhecimentos adquiridos ).

No próximo nível prático, a qualificação do Project Manager Registrado (PMR®), que exige nível superior capacidade e experiência prática, e no nível mais elevado, a qualificação do Programa de Arquiteto de Gestão. 

PMR® está focada na capacidade prática de centralização em torno do gerenciamento de projetos orientado para a frente de trabalho , enquanto a PMA® é uma qualificação para a gestão do programa que busca gestão integrada de vários projetos complexos. Para estas duas qualificações, aqueles que já têm a qualificação PMS® tem o direito de fazer o teste.


    fonte: P2M®

No meu próximo post irei discorrer mais detalhadamente sobre o Framework, aguardem !

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terça-feira, 29 de outubro de 2013

O que faz um bom revisor de projetos ?

Os projetos são animais complicados (Gremlins®) e complexos porque possuem partes móveis s destacáveis que podem se encaixar, mas não funcionar (Lego®) e vem com prazos apertados, escassez de competências e com um tabuleiro das partes interessadas cujos movimentos necessitam ser muito bem calculados (War®).

Com tanta coisa acontecendo, é fácil para a equipe de projetos ignorarem detalhes importantes, ou serem pegas de surpresa pela mudança ou desvio no plano e premissas do projeto.

É por isso que as revisões são tão importantes, ela vai te fornecer uma perspectiva externa quanto ao projeto como, por exemplo:
  • O que está acontecendo dentro da equipe,
  • Como as coisas estão realmente sendo executadas comparadas ao plano original e sua especificação,
  • Se as premissas fundamentais ainda se aplicam etc.


Comentários importantíssimos que ajudarão os gerentes de projeto a obter uma visão mais clara da realidade do seu projeto.

Mais do que isto, quando você olha para o ecossistema de projetos controlados pela empresa, percebe-se também que o gerente de programas/portfólio também terá sua carteira de projetos beneficiada em caso de trade-offs, alocação mais eficaz de recursos, intervenções no quadro para manter o projeto no caminho certo e, assim por diante.

Isto é muito bom, mas um comentário em particular:


Como é que encontramos pessoas que são capazes de realizar revisões eficazes?


Muitas vezes é um talento diferente do que o que utilizamos para executar um projeto.

Afinal de contas, gerenciar projetos é sobre planejamento, execução, controle, monitoramento e encerramento. Revisar é sobre entrar em um projeto, analisar, observar os fatos, executar um rápido diagnóstico, criar recomendações e, em seguida, sair do projeto. É uma mentalidade de trabalho muito diferente.





Um bom revisor de projetos deve possui qualidades as quais considero essenciais, são elas:



  • Possuir experiência de projetos semelhantes ao que está sendo analisado, isto fará com que o revisor ganhe respeito da equipe de projeto na qual ele esta trabalhando. Um histórico de trabalho em projetos semelhantes ajuda muito nesse sentido. Também ajuda o revisor a diagnosticar os problemas do projeto e dar dicas sobre o tipo de problema que pode estar ocorrendo (isto tem um lado negativo também: ele pode influenciar o que eles procuram).
  • Ter experiência em diferentes tipos de projeto. Equipes diferentes executam seus projetos de diferentes maneiras. Um bom revisor aprecia a variedade de abordagens que uma equipe pode considerar, e os trade- offs entre estas abordagens. Isto torna mais fácil para o revisor dizer "Não vejo por que você está fazendo dessa maneira, você já pensou que fazê-lo desta forma pode dar os seguintes benefícios".  Mas cuidado, esta sugestão não pode ser socializada como uma única ideia fixa de como o projeto deve ser executado porque vai afastar a equipe do projeto do revisor e, assim, tornar mais difícil reunir informações sobre o projeto.
  • Ser habilidoso em gerenciamento de projetos. Um colaborador tem que saber quais são as opções - o que constitui uma boa prática de projetos em circunstâncias diferentes, que normas se aplicam , quando buscar variações desses padrões, etc. Entender estas opções profundamente e ter a capacidade de analisar quais boas práticas estão sendo aplicadas pela equipe cujo projeto demonstrando através de fatos a adoção superficial contra verdadeira prática aceita exige conhecimento profundo das práticas de gerenciamento de projeto.
  • Habilidades técnicas. Se o sucesso do projeto depende de habilidades específicas ou tecnologias, então, a equipe de revisão do projeto tem que ter conhecimento suficiente dessas áreas para avaliar como eles estão sendo aplicados. Isso não significa que cada membro de uma equipe de avaliação necessite de conhecimentos técnicos, mas a equipe deve ter acesso a essa experiência de alguma maneira.
  • Habilidades de revisor. O membro da equipe de revisão conseguirá adquirir conhecimento mais rápido da natureza do projeto se ele já conhecer os processos de revisão, ferramentas de verificação e a localização dos ativos de revisão. Com esta proficiência nessas áreas torna-se mais fácil e rápido conduzir a revisão. O benefício é imediato, pois demonstra à equipe do projeto que o revisor sabe o que esta fazendo de modo que ele acaba ganhando respeito da equipe do projeto.
  • Ouvir ativamente. Revisores precisam construir confiança e relacionamento com os membros da equipe do projeto. Sem essa confiança, a equipe não vai se abrir sobre questões que o projeto está enfrentando. 
    Lembre-se que os projetos raramente são surpreendidos por questões (issues), normalmente sabe-se que há um problema, mas a equipe não sabe como comunicá-lo, um bom revisor ajuda a trazer todo esse conhecimento do problema e comunica-lo de forma mais clara e assertiva.


Para construir um ambiente de confiança, os revisores precisam de boas habilidades de comunicação. Eles precisam ser capazes de ganhar o respeito das pessoas, o que demonstra o seu profissionalismo e competência, sem parecer indiferente ou arrogante e, devem ser capazes de investigar cuidadosamente se eles sentem que eles não ouviram a história completa.
Ao mesmo tempo em que o revisor necessita de habilidades é necessário também assegurar que a história é completa e verídica, tema muito delicado uma vez que o revisor deve se posicionar de maneira gentil e provando que ele ainda não ouviu a história completa, para isto é importante que ele sempre leve em consideração estas dicas de comportamento ou ação esperada:
  • Observação. Os revisores precisam ser sensíveis aos sinais do ecossistema do projeto (o que está acontecendo) - as pistas sobre a dinâmica do projeto e da equipe, seus padrões de interação, método de trabalho, linguagem corporal, entregas, e assim por diante. Estas evidências são suficientes para lhe dizer quais problemas o projeto está passando e, são sinais importantes de que você precisa olhar mais profundamente em determinadas áreas.
  • Análise e coleta de provas. Revisores muitas vezes têm uma perspectiva mais ampla, olham rapidamente para o projeto e focando a imagem grande (big picture). Uma vez que eles têm uma noção de onde os problemas se encontram, eles precisam ser capazes de aprofundar e reunir e analisar provas detalhadas. Sem uma base sólida de evidência, pode ser muito difícil convencer uma equipe de projeto, que pode se sentir cética quanto ao processo de revisão e, dos resultados da equipe de revisão. Uma vez que o revisor recolheu esta evidência detalhada, ele precisa ser capaz de construí-lo de volta para uma imagem clara, para que ele possa comunicar estes resultados de forma eficaz para a equipe de projetos.
  • Coragem. As equipes de projeto e executivos raramente querem ouvir más notícias. Os revisores precisam de coragem para dar tal notícia quando necessário, em face da descrença e até mesmo hostilidade da plateia. Eles precisam ser capazes de manter sua posição e defender seu ponto de vista, sem se tornar excessivamente agressivo ou defensivo.


Se a organização deseja executar revisões de projetos, é preciso pensar em como isto será feito, porque como escrevi são diferentes habilidades que precisam ser construídas. Elas podem ser feitas por meio de treinamento ou pela combinação de treinamento e experiência em projetos. Um bom exemplo para o PMO é a criação do treinamento e plano de carreira necessário para construir um grupo de recursos (nem todas as pessoas de uma equipe de revisão precisam de todas essas habilidades) de revisão dentro da organização; criando equipes de avaliação, com um bom equilíbrio global de competências. Outra sugestão é envolver os gerentes de projetos Juniores na participação da equipe de revisão com isto ele terá sua experiência ampliada rapidamente.


Muitos colegas meus normalmente comentam que algumas organizações possuem forte controle para garantir que os gerentes de projetos estão fazendo o que supostamente deveriam fazer, eu prefiro enquadrar em outro nome:

Mecanismo de aprendizagem: um caminho para aprender sobre o que não está sendo trabalhado nos projetos.

Isto alinhado a criação de feedback no âmbito de projeto e da carteira de projetos, as revisões são uma poderosa contribuição para a aprendizagem e eficácia organizacional.








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terça-feira, 15 de outubro de 2013

Como assegurar os benefícios do projeto utilizando-se de Business Case no Prince2®

Todo e qualquer projeto que nasce dentro de uma empresa é fruto de uma justificativa do negócio e, as razões para sua realização e execução devem nortear a tomada de decisão quanto a viabilidade de execução ou não de um projeto.  

Esta tomada de decisão deveria ser baseado no Business Case (embora muitas empresas não se utilizam disto).

O  Business Case é utilizado para documentar a justificativa para a realização de um projeto, ele é o resultado comparativo dos ustos estimados contra os benefícios previstos a serem obtidos quando da entrega do projeto,além de compensar por quaisquer riscos associados ao projeto. Não tenho intenção e discorrer em como elaborar um Business Case (talvez em um novo artigo...). 

A intenção deste artigo é levar ao leitor a entender o processo de acompanhamento do projeto juntamente com o Business Case de modo que você gerente de projetos possa entregar um projeto de sucesso, agregando valor ao negócio e gerando os benefícios descritos no Business Case (há muitos projetos que falham neste ponto).

No contexto do Prince2® o papel do gestor de projeto é acompanhar o business case e monitorar os eventos que afetem o progresso do projeto.

Mas qual seria a abordagem do Prince2®  ?



Como um projeto , o Business Case também possui um ciclo de vida que é demonstrado na figura abaixo:




O Business Case no início do projeto é incrementado em função de novas informações adquiridas e, durante o ciclo de vida do projeto ele  é continuamente verificado para assegurar que os benefícios estão sendo atingidos além da confirmação formal (ponto de decisão quanto aos benefícios atingidos) pelo Comitê de Projetos e por fim, após a entrega do projeto o documento é revisado objetivando entender se benefícios foram ou não atingidos.
Portanto, de nada adianta entregar um projeto, no prazo, no custo e dentro do escopo se, depois da entrega os benefícios esperados pelo projeto não se realizaram !

Prince2® responde esta questão.

Não é objetivo detalhar passo a passo como fazer, mas orientá-lo através de uma visão geral de modo que você consiga entender o contexto e, refletir sobre sua viabilidade de aplicação.

Partindo do conceito de que o Prince® utiliza-se de estágios para a execução do projeto  a gestão do Business Case pode ser demonstrada na imagem abaixo:



O objetivo principal deste fluxo é ajudar na tomada de decisões  assegurando que a justificativa do projeto e que os benefícios de negócio sejam realizados.

Neste cenário é fundamental a participação do Comitê Diretor do Projeto que é o responsável pela revisão dos Business Case ao final de cada estágio e, cabendo ao gerente de projetos ao final e cada estágio determinar se é necessário atualizações de prazos, custos, riscos ou benefícios no documento.

De posse desta análise o estágio subsequente poderá ou não ter sua continuidade aprovada pelo Comitê Gestor de Projetos. 

No estágio final caberá ao gestor do projeto analisar os resultados obtidos contra os benefícios esperados e, à gerência corporativa da empresa determinar o sucesso dos resultados proporcionados através de revisão dos benefícios.

Cabe ao Executivo do projeto (com a ajuda da Garantia do Projeto)  a responsabilidade de assegurar as partes interessadas quanto a viabilidade do projeto.

Neste cenário há algumas vantagens para a gestão do projeto, já que a cada estágio é feita uma verificação e revisão do Business Case pelo Comitê de Projetos, Gestor do Projeto e Executivo, as principais são:
  •      Comunicação dos resultados no tempo mais cedo possível,
  •      Risco de surpresas ao longo do ciclo de vida do projeto é minimizado,
  •      Forte controle financeiro,
  •      Processo decisório compartilhado,
  •      Forte suporte executivo


Espero que com este texto você tenha recebido informações suficientes para entender o processo e refletir sobre a utilização e adoção deste processo através do Prince2®.

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domingo, 29 de setembro de 2013

Entregando benefícios de negócio para múltiplos clientes uma abordagem de projetos.


A quantidade de interessados em um projeto, na minha opinião é um dos fatores mais complexos de gerenciar e, fator crítico de sucesso para um projeto. Durante a fase de iniciação esta complexidade é ainda maior. Para aumentar as chances de sucesso a gestão correta dos interessados no projeto é tema fundamental. A "mágica" por detrás desta gestão é saber como entregar os benefícios do projeto para o cliente correto, esta abordagem irá proporcionar ao projeto comprometimento do cliente com o objetivo do projeto e suporte dele nos momentos mais importantes. Estes são os passos que recomendo:


  • Identifique os clientes
Entre todas as partes interessadas, os clientes são aqueles que esperam benefícios de negócio do projeto e, sabem expressá-los claramente.  Sua missão é certificar-se que os clientes do projeto entendem que eles também têm um trabalho a fazer.  Qualquer ferramenta, ou técnica pode ser utilizada nesta fase, mas o passo fundamental aqui é assegurar que a mensagem seja comunicada ao cliente:

"Você (cliente) é o principal beneficiado pelo projeto e, para isto preciso de seu comprometimento, autoridade e garantia de que você execute suas atividades do projeto com excelência"

  • Agrupe seus Clientes de acordo com benefícios esperados
Liste os benefícios (entre 5 a 10 benefícios) esperados pelo projeto e agrupe seus clientes para cada um dos benefícios com base no que é importante para eles, em seguida comunique para este grupo que estes benefícios irão gerar também atividades do lado deles. Sua missão aqui é clara, enquanto no item acima você buscou suporte de todos os clientes principais, aqui você esta atuando mais claramente em pequenos grupos de clientes e nos benefícios em comum que o grupo irá receber. Esta estratégia é muito importante na busca de consenso do grupo e durante a execução do projeto quando por exemplo uma gestão de mudança  for necessária.


A mensagem a ser passada é que você sabe qual é o benefício esperado e, que este grupo tem papel na contribuição ele precisa contribuir fazendo a parte dele no projeto para que este benefício se realize.

  • Defina as entregas de alto nível (do ponto de vista de negócio) associadas ao seu cliente
Você estará delimitando os benefícios além de otimizar número de clientes de cada produto. Estas entregas do ponto de vista de negócio associadas ao EAP (WBS), tem o objetivo de demonstrar claramente a abrangência do projeto e quais entregas do escopo pertencem a quais benefícios e, seus respectivos clientes (veja a figura abaixo). Até este momento você buscou engajamento e suporte do seu cliente, nesta figura você estará demonstrando algo mais, isto é, todos os benefícios do projeto associados aos seus clientes principais por isto se faz necessário que ele forneça os requisitos e aprove-os, adicione a isto ao fato de que este seu principal cliente possui clientes secundários e, o papel dele é atuar como um muro de contenção (ele só o fará se estiver engajado), suportando as entregas do projeto e, decidindo quando e, se deve envolver os clientes secundários.

  • Patrocinador
Acima destes clientes principais e secundários lembre-se, temos o patrocinador do projeto e portanto o principal interessado em cada entrega do negócio (ao menos é claro que ele delegue esta responsabilidade para alguém) . Em grandes organizações o patrocinador pode não ser o maior beneficiário ou mesmo não ter o papel de cliente, mas sim aquele que é dono do orçamento. 


Para entender melhor os benefícios desta abordagem,  veja a figura abaixo:



Esta é uma proposta e convite para que você mude sua visão de entregas do proje, acima da EAP devem ser agregadas as entregas de negócio que estão agrupadas por benefícios associados aos grupos de clientes primários (principais) e secundários, deste modo o gerente de projetos que estaria focado na gestão das entregas técnicas passará a atuar nas entregas do negócio e como consequência atuando fortemente junto aos clientes. Um outro produto secundário desta mudança de visão é que muitos dos gerentes de projetos cujo perfil seja muito técnico (inclusive a equipe) irã aprender sobre o ambiente de negócio e vivenciar o habitat dos clientes do projeto.

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Nelson Rosamilha,PMP®,BB®,Prince 2 Practitioner®
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domingo, 15 de setembro de 2013

Minimize ou perca o controle - A sobrecarga de trabalho durante a gestão do projeto



Todos nós passamos pela sensação que estamos perdendo o controle do projeto,  você esta com muito trabalho, seus colegas também até que alguém se demite ou como nós dizemos na área "travou" , o projeto não avança ..., e não consegue nem manter o que faz. 

Isto é excesso de trabalho ou, se preferir workoverload. 



É sobre isto que gostaria de elaborar hoje




Sobrecarga de trabalho ocorre quando sua função exige muito mais tempo e recursos do que os disponíveis: longos dias de trabalho, horas extras pagas ou não, inabilidade de atingir os objetivos com o tempo e recurso disponível, dificuldade em tirar férias, responder a problemas do trabalho fora do horário de trabalho, trabalhar como bombeiro apagando incêndios, tarefas adicionais que aparecem sobre a sua tarefa principal (gremlins), erros causados pelo cansaço, interrupções frequentes, emprestar recursos de outros projetos para ficar no lugar de seus recursos (porque não vieram trabalhar).

Lista longa não ? Se seu projeto esta na lista e você se vê nela.....bem vindo ao clube, ou você resolve a sobrecarga de trabalho ou a sobrecarga de trabalho fara de você outra vítima, simples assim, questão de sobrevivência.


Provérbio russo: "Não sobrecarregue um cavalo vencedor"

A consequência desta sobrecarga é clara e muitos de nós nem percebemos, além do stress físico e mental na equipe e em suas famílias:


  • redução da satisfação da equipe e aumento da rotatividade,
  • aumento da quantidade de erros no projeto, reduzindo a produtividade e aumentando os custos,
  • reuniões desconfortáveis com os interessados no projeto e,
  • acidentes fora do trabalho


É nosso papel como gerente de projetos fazer o o que deve ser feito para corrigir a situação.

Posso listar várias causas do excesso de trabalho em projetos, mas preferi selecionar as que entendendo como os principais pesadelos do gerente de projetos:


Pesadelos do Gerente de Projetos



Minha sugestão aqui é deixar para você uma lista de perguntas que faço a você , convidando-o refletir sobre elas e, como resultado de sua reflexão e posteriormente com a equipe terem a oportunidade de resolvê-los. 

"Enfrente mais este desafio com criatividade"

Listo aqui uma série de perguntas que irá ajudá-lo:


  1. Recursos insuficientes:
    • Quais são as ações do projeto de curto e médio prazo para se obter recursos de modo a executar a carga de trabalho normal ?
    • Esta sendo acompanhado a alocação de recursos como estabelecido no nivelamento dos recursos de seu plano de projeto ?
    • Com que frequência você reduz a quantidade de recursos que são desperdiçados devidos a erros no processo, correções e atividades que não agregam valor ?
    • Quando você reduz o desperdício acima, como você poderia convencer  seu superior imediato para utilizar esta economia feita em benefício do excesso de trabalho de sua equipe ?
  2. Apagar incêndios:
    • Como você priorizaria as atividades para apagar incêndios ?
    • Você consegue reduzir este volume de incêndios em seu projeto ?
    • Quem deveria fazê-lo ?
    • Como você decidiria pelo método de trabalho correto ?
  3. Fraco controle do processo e baixa capacidade do processo:
    • De que maneira você identifica a origem do esforço desperdiçado no processo ?
    • Como você pode determinar se o processo é capaz ?
    • Se o processo não é capaz, quais serão os recursos que irão redesenha-lo ?
    • De que maneira sua equipe participa no planejamento do método de trabalho ?
  4. Ausência ou indefinição de papéis e responsabilidades:
    • Quais parâmetros são utilizados para definir performance e objetivo da equipe ?
    • Você definiu um limite para excesso de trabalho ?
    • Você consegue traduzir objetivamente a palavra "responsabilidade" em ações específicas e acordá-las em quem deveria fazê-las  ?
  5. Seleção/Treinamento inadequados :
    • Como você seleciona o profissional correto para o skill correto do projeto ?
    • Qual o método de aproximação especial que você se utiliza para recrutar novos funcionários, especialmente aqueles de baixo salário ?
    • Você verifica a qualidade do treinamento antes e depois de aplicá-lo?
    • Quando a posição não é preenchida quais ações você toma para evitar que o restante da equipe não fique sobrecarregada ?
  6. Excesso de informação:
    • Como você prioriza e responde à solicitação de informações que chegam a seu local de trabalho, isto inclui, emails, telefones,memos, etc...
    • Como você se utiliza das informações coletadas na web, mídias em benefício do projeto ?
    • Como é priorizado a gerenciado os emails do projeto ? Quem enviou o email , assunto, ou outros critérios
  7. Problemas nos computadores:
    • Como você identifica e resolve os problemas crônicos de hardware e, de que maneira eles são apresentados  aos gestores de TI ?
    • Como você identifica e resolve os problemas crônicos de software e, de que maneira eles são apresentados  aos gestores de TI ?
    • De que maneira o tempo em que máquinas e equipamentos "fora do ar" afetam o projeto ?
Os desafios do mercado global, ciclo de venda de produtos cada vez mais curtos, prazo e entrega dos projetos cada vez mais reduzidos com qualidade e dentro dos custos previstos pressionam cada vez mais as equipes de projetos. Não é necessário dizer que algo necessita ser feito. 

As questões acima precisam ser respondidas, caso contrário a perda de controle do projeto será inevitável e o projeto sofrerá como a sobrecarga de trabalho e suas consequências



Espero que esta lista de perguntas contribua para sua reflexão e te ajude a retomar o controle do projeto.


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