quinta-feira, 25 de agosto de 2011

Lambança nos projetos - Setor Público

Este é um assunto pertinente de nosso ramo e, acho que uma discussão de meus colegas seria muito bem vinda, leaiam com carinho e comentem, é para isto que somos PMPs ? Será que este é o processo correto ? Como corrigir ? Este é o momento em que realmente podemos aprender algo de novo, escrevo isso para meus colegas gerentes de projetos prublico ou privado, o debate construtivo é importante !


- O Estado de S.Paulo
O Brasil desperdiça bilhões de reais todo ano com projetos malfeitos, investimentos com preços inflados e atrasos na execução de obras importantes para a economia nacional. Não dá para verificar se o maior ralo do orçamento federal é a incompetência, o desleixo ou a corrupção, mas não há dúvida de que qualquer dos três fatores causa perdas enormes ao País. Reportagem publicada ontem no Estado mostra que, entre 2008 e 2010, foram formalizados 3 mil aditivos a 2,2 mil contratos do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (Dnit), um dos principais focos das irregularidades encontradas na faxina recentemente iniciada pela presidente Dilma Rousseff. Aditivos são frequentes em contratos governamentais com empreiteiras e empresas prestadoras de serviços. O resultado é quase sempre ruim, porque a alteração geralmente envolve alongamento de prazo e elevação de custo. A reportagem citada, de Renée Pereira, mostrou exemplos de obras do setor de transportes com vários aditivos e grandes aumentos de custos. Levantamentos semelhantes em outros setores provavelmente mostrariam condições muito parecidas de execução de contratos, como indicam as advertências divulgadas com frequência pelos órgãos de controle do setor público.
Mesmo sem corrupção e sem grave negligência na gestão de recursos públicos - hipóteses muito otimistas e audaciosas -, restaria certamente a incompetência na elaboração de projetos e na estimativa de custos. Seis aditivos ao contrato de obras de recuperação da BR-282, em Santa Catarina, acrescentaram um ano ao prazo e 72% ao custo dos serviços. Este é apenas um dos vários exemplos mencionados na reportagem. Mesmo em obras de tipo rotineiro, como as de manutenção ou de construção de uma passarela, pode haver grande número de mudanças contratuais - 11 aditivos, num dos projetos citados.
O governo tem feito licitações sem dispor de projetos suficientemente detalhados para permitir uma avaliação segura de prazos e custos. Como alterações de contratos são rotineiras - e a lei admite aumento de preços de até 25% -, empresários entram nas concorrências dispostos a dar lances audaciosos. Isso é confirmado por gente do ramo. Segundo o presidente da Associação Paulista de Empresários de Obras Públicas, Luciano Amadio Filho, citado na reportagem, os empreiteiros jogam com a segurança de conseguir aumentar os preços durante a execução da obra. Podem, por exemplo, apontar mudanças necessárias porque o tipo de solo exige uma fundação mais cara que a prevista no projeto inicial.
Seja por incompetência, corrupção ou desleixo, ou por uma combinação de todos esses fatores, a elaboração de projetos é deficiente e o compromisso com prazos e custos é quase nulo em boa parte da administração. O que explica as ações cada vez mais frequentes do Tribunal de Contas da União (TCU), apontando falhas formais nos projetos levados à licitação.
Durante anos, no entanto, a reação mais comum no Palácio do Planalto foi contestar os órgãos de controle e acusá-los de prejudicar a execução de obras públicas importantes. A reação mais comum do presidente Luiz Inácio Lula da Silva foi de crítica ao TCU. Se levasse a sério o planejamento e a gestão do investimento público, teria cobrado de seus ministros maior cuidado na elaboração de projetos. Mas suas atitudes sempre indicaram maior atenção ao jogo partidário e eleitoral do que à qualidade técnica e à respeitabilidade da administração. Aparelhar e lotear a máquina sempre foi mais importante, em seu governo, do que elevar o padrão dos serviços.
Exemplos conhecidos de contratos do Ministério do Turismo indicam outra mina de irregularidades e de incompetência gerencial para quem quiser iniciar uma investigação. Há sinais de problemas semelhantes em vários Ministérios envolvidos nas obras para a Copa de 2014. Relatórios do TCU apontam indícios de sobrepreço, irregularidades contratuais, atrasos e outros problemas em obras de estádios, aeroportos e outros investimentos necessários aos jogos. A lambança já é parte de um dia a dia cada vez mais custoso para os brasileiros. 

quinta-feira, 18 de agosto de 2011

Kaizen para todos!


Kaizen para todos!

No último domingo, dia dos pais, nasceu o meu filho Leonardo, com muita saúde!! Um pequeno anjo que Deus nos enviou para trazer muitas alegrias e já começou sua missão. Cada dia que passa nos apaixonamos mais por aquele serzinho. Eu e minha mulher estamos muito felizes!! Também pudera né?

O nascimento de um filho é um momento mágico, mas traz um zilhão de mudanças na nossa vida. Temos que nos adaptar novamente a toda uma rotina, desde os primeiros minutos de cada dia. Mudar nossos hábitos, estilo de vida, atitudes. Mudamos nossos horários, dormimos de dia, acordamos de noite, fazemos coisas que teoricamente não deveríamos fazer... Mudamos! Saímos da zona de conforto! Mudar... uma palavra tão pequena, ao mesmo tempo um verbo tão difícil de ser executado.

Trabalho com mudanças há quase 15 anos e vejo o quanto é sofrível para algumas pessoas o tal "mudar". Mas claro, Kaizen! Mudar sempre pra melhor!! Infelizmente para essas pessoas, quando fazemos projetos de melhoria, mudança é uma parte central: sem mudança não há melhoria!

Toda vez que me perguntam qual a maior dificuldade em implantar um projeto de melhoria, a resposta é bem fácil! Não se trata de problema de entendimento de uma ou outra ferramenta, tal como 5S, Kanban, TRF, ou outra palavra qualquer em japonês, inglês ou sigla. Não é isso! O grande problema é sair da zona de conforto e mudar hábitos, atitudes, rotinas e assim, mudar toda uma cultura...

Ainda bem que adoro mudanças! Em 2011 foram várias: mudança de emprego, filho novo e, logo mais, mudança de casa. Por isso adoro meu trabalho, adoro fazer o que faço e não venho tendo a menor dificuldade em me adaptar às rotinas impostas pelo meu pequeno filho, meu pequeno Kaizen!

Kaizen para todos!!

terça-feira, 9 de agosto de 2011

12 erros que um lider jamais deve cometer

Written by   //  December 1, 2010  //  Liderança  //  1 Comment

1 – falta de comunicação
O líder não fala exatamente o que deseja e depois reclama que os seus liderados não atingiram os resultados esperados.

2 – Não elogio
Se o líder não reconhece o trabalho dos liderados, esses, por sua vez, não terão estímulos para realizar um trabalho melhor.
3 – Criação de ambiente de desconfiança
O líder critica o liderado para outra pessoa do próprio contexto empresarial. Lembre-se, a crítica deve ser direta.
4 – Não defesa do subordinado
O líder deve se posicionar como um escudo para os seus liderados. Não alimente críticas destrutivas vindas de fora do contexto empresarial.
5 – Promessa daquilo que não pode cumprir
Para atingir um determinado resultado, o líder promete algo que depende de uma aprovação de uma instância superior, por exemplo: a diretoria ou o conselho administrativo. Se tais instâncias vetam a proposta do líder, as expectativas dos liderados são quebradas.
6 – Não cumprimento daquilo que prometeu
Líder, se assumir uma responsabilidade perante aos seus liderados, por favor: cumpra. Caso contrário você perderá o poder da confiança.
7 – Aceitação da bajulação
Quem gosta de “puxa-saco” perde a credibilidade.
8 – Falta de educação
Gritando, desqualificando os liderados você não chegará a lugar algum. Essas atitudes demonstram insegurança.
9 – Fuga da responsabilidade
O líder não pode empurrar as coisas com barrida. Se um problema necessita de solução, solucione-o.
10 – Soberba
“Achar que por ser chefe virou Deus. O líder é apenas um igual que tem um título temporário e provisório”.
11 – balizamento de suas decisões em formulas
Seja adaptativo, procure outras soluções para resolver os problemas, ouça os seus liderados. Cada situação de ser analisada separadamente.
12 – Ausência de conhecimento das forças e fraquezas da equipe
Tenhas em mãos as potencialidades e as fragilidades dos liderados.

Porque os projetos falham?


Porque os projetos falham?

Written by   //  August 8, 2011  //  Gestão  //  No comments


Quando um projeto é encerrado prematuramente, é cancelado ou termina sem que seus objetivos tenham sido atingidos, considera-se que ele fracassou. O Gestor do Projeto (GP) tem que se prevenir, o que não é muito difícil já que as causas são quase sempre as mesmas, uma (ou várias) destas:

Causa 1: Expectativas irrrealistas

Se é verdade que o segredo da felicidade é a administração das expectativas, se você não administrar as suas (e as do patrocinador), você pode acabar se decepcionando com resultados que, sob uma outra ótica, seriam considerados bons.
Seja por uma falha de compreensão do escopo ou por um cronograma muito apertado, os projetos que não têm sólidas bases realistas tendem a falhar mais do que os projetos que levam em conta a cultura da empresa e as restrições impostas naquele momento.
Mas como saber se as minhas expectativas são realistas? Pense em discutí-las com profissionais mais experientes que conhecem os problemas que você terá de resolver e que conhecem a organização.
Às vezes o procedimento mais simples fica travado pela burocracia e quem já passou por isso pode ajudá-lo contornar os obstáculos.

Causa 2: Planejamento deficiente

Depois de estudar muita estatística cheguei a uma conclusão: planejamento é muito mais arte do que ciência.
Você pode aprender os mais sofisticados métodos de previsão, saber calcular o desvio-padrão de uma estimativa e usar as ferramentas mais sofisticadas e mesmo assim errar. Porquê? Em geral por que partiu de premissas erradas. Você espera que determinado fornecedor entregue uma tarefa com uma eficiência de 95% e ele falha em 30% das vezes. Sua margem de manobra que era de 5% estourou e você deve acomodar os 25% (30%-5%) que aconteceram de forma imprevisível.
Vivemos num mundo complexo em que os eventos podem ser influenciados por acontecimentos de uma forma numa vez, mas por outra bem diferente na próxima ocorrência. Quando aproximamos um processo tendemos a buscar uma função com forma linear, algo como y=Ax+B. Neste modelo, a variável x que se observa explica a variável y segundo os parâmetros A e B. Mas se houver outro fator, digamos z, que afeta y e não colocamos na equação (porque quando medimos x e y, z era desprezível), podemos incorrer em grande erros nos casos em que esta variável omitida, z, assuma valores significativos.
Nos processos de Gestão de Riscos, deve-se identificar os fatores relevantes (no nosso caso, x e z) e procurar medir, ou estimar, qual o possível impacto no resultado final (no nosso caso, y).

Causa 3: Falha no controle de desempenho

Não há nenhuma desculpa aceitável para se perder o controle sobre o desempenho da equipe de projeto e de outros interessados que afetam diretamente os resultados. Alguns GPs preferem relatórios, outros vão para o contato cara-a-cara. Não importa como, mas é vital que este processo de acompanhamento seja permanente e regular. Se a tarefa parece cansativa, automatize-a mas faça.
As pessoas respondem de forma diferente quando são monitoradas, como nos ensina o “efeito Hawthorne”.
Neste experimento, o mero fato de estarem sendo acompanhados por pesquisadores fazia com que os trabalhadores de uma fábrica produzissem mais. Tentaram variar a luminosidade do ambiente de trabalho e descobriu-se que com mais ou menos luz, as pessoas eram mais produtivas. Ficou ficou claro que não era a luz que influía nos resultados, mas o ato de estar sendo monitorado é que fazia o pessoal dar duro.
Desempenho pode ser algo complicado de medir. Num projeto de software, usa-se muito como métrica a quantidade de linhas de código escritas. Mas um programador pode entregar mais código e ao mesmo tempo cometer mais erros do que os outros. Um bom indicador deve ser simples, mas não tão simples que esconda o que se deseja realmente medir, que é a quantidade de código de boa qualidade.
Lembre-se da velha fórmula: “tudo o que se deseja obter deve ser medido”.

Causa 4: Falta de liderança efetiva

Eu encontrei vários GPs que vinham de organizações matriciais fortes e acredito que foram muito influenciados por elas. Parece que nestas organizações, as pessoas demoram mais a responder por receio de entrar numa área alheia. No limite, a guerra entre os “feudos” impede que boas iniciativas inter-departamentais decolem. As pessoas estão reprimidas e, se o GP é “cria da casa”, ele pode
apresentar hesitações “inexplicáveis”.
Estas pessoas usualmente apostam que muitos ruídos se dissipam “sozinhos”, o que obviamente não acontece. O ruído, ie. um pequeno problema dentro da equipe, pode ser mais do que isso. Pode ser que não seja tão pequeno mas que assim pareça por uma falha de percepção do GP. Quanto maior o projeto, maior a inércia (leia-se, resistência a mudanças) e maiores as chances de ruídos.
Quanto mais rápido o problema for endereçado pelo GP, melhor para todos.
Além disso, a verdadeira liderança é inspiradora e viral: um bom líder acaba criando um ambiente propício ao surgimento de novos líderes a sua volta. Uma dica: se você topar com uma equipe cheia de pessoas motivadas e que apresentam um claro interesse em liderar, você tem uma boa pista de que o GP é um bom líder.

Causa 5: Falta de skills dos membros do time de projeto

Quando contratou um profissional, o GP pode ter sido enganado pensando que o candidato sabia fazer uma coisa que na verdade não sabe, mas isso é difícil de ocorrer se você tomar as devidas precauções como estabelecer uma descrição funcional (“job description”) bem detalhada e que especifique uma série de habilidades que possam ser verificadas. Discutimos técnicas para isso em outro artigo.
Mas mesmo que você tenha feito tudo certo, começou o projeto, definiu e plataforma de desenvolvimento (digamos por exemplo, Windows), contratou experts e depois, por uma daquelas voltas da vida, descobre que o produto deveria ser desenvolvido em outra plataforma (por exemplo, Unix) que sua equipe não conhece. O que fazer? Trocar ou retreinar?
Depende dos recursos de tempo e verba disponíveis mas via de regra prepare-se para mudar boa parte da equipe, sem se deixar levar por sentimentos de amizade ou pena. Melhor seria especificar o pagamento de um bônus de desligamento antes de contratar o profissional. Quanto antes ficam claras as regras do jogo, melhor para todos. No final, a opção é simples: agir quando ainda há tempo ou ver o barco afundar.

Causa 6: Falta de motivação do time e dos interessados

O moral da equipe sofre muito quando a gestão é fraca. Imagine se o João, que é um gerente júnior importante para o projeto acabou de casar e está sendo pressionado pela esposa a procurar outro emprego que pague mais. O GP, temendo perdê-lo, lhe promete um bônus mas não pede autorização da direção nem com do pessoal de RH. Ele pensa que não é necessário já que o projeto tem orçamento para isso.
João dá duro, se esforça e o projeto é um sucesso. Na hora “H”, o bônus não vem como prometido e João recebe um tapinha nas costas. As explicações são as mais diversas: não temos orçamento para isso, é política de empresa não fazer estas coisas, você não seguiu os procedimentos da empresa, etc…
Isso pouco importa para quem não recebeu a devida recompensa. O que acontecerá com o desempenho de João depois disso? Isso para não mencionar a perda de credibilidade.
Tenho uma regra: quando um bom profissional está entregando abaixo do seu potencial o GP tem “culpa no cartório”: ele deveria ter se informado sobre o que está acontecendo. No caso do João, ele agora está saindo mais cedo para ir a entrevistas de emprego em outras empresas. O GP deveria ter tomado as devidas medidas corretivas, como se informar sobre a possibilidade de bonificar o pessoal.
Moral de história: se você não puder oferecer um bônus, não o faça. Se fizer, tem de cumprir.

Causa 7: Falta de apoio dentro da organização

Apoio aqui é a força política que um diretor, sócio ou presidente pode dar ao projeto. A figura mais importante para o projeto é a do patrocinador que deve comunicar aos demais membros da organização a importância da iniciativa para a empresa, cobrando deles a atenção necessária para que as tarefas sejam concluídas.
Por exemplo, imagine instalar um sistema financeiro numa empresa pequena com um grande número de pedidos processados manualmente todos os dias. Haverá uma sobrecarga do pessoal do departamento pelo tempo necessário ao teste e implantação do projeto.
Esse tempo extra pode exigir a contratação de pessoal temporário para fazer as tarefas do dia-a-dia enquanto o pessoal da casa usa a nova ferramenta. Sem apoio de alguém com poder de decisão pode ser difícil contratar esta equipe para ajudar na transição ou para fazer o pessoal do departamento financeiro separar duas horas do seu dia para testar e aprender a usar a nova ferramenta.

Causa 8: Falta de recursos

Apesar de algumas pessoas não tomarem o cancelamento de um projeto por falta de fundos como um fracasso, entendo que de alguma forma o GP poderia ter se antecipado ao problema. Qualquer companhia pode enfrentar momentos difíceis, que exijam a redução rápida de custos. No entanto, isso dificilmente acontece do nada (como, por exemplo, na mini-crise de 11 de setembro de 2001).
Em geral os sinais estão por toda parte e cabe ao GP estar ligado neles. Por exemplo, se parte dos recursos para um projeto ainda devem ser captados no mercado e os juros (leia-se, a taxa Selic) sobem, é provável que surjam dificuldades para realizar esta captação.
E como tratar o problema com a equipe? É melhor abordar o tema claramente numa reunião do que deixar os rumores de demissões tomarem conta das mentes de pessoas que deveriam estar concentradas em obter resultados.
Se haverá um corte de orçamento, o GP deve se antecipar e planejar como se poderia reduzir custos e seguir com o projeto. No limte, ele deveria pensar em encerrar o projeto deixando resultados palpáveis, mesmo que não os originalmente esperados. A partir de algo concreto é mais provável que se possa retomar o projeto quando o ambiente econômico melhorar.
Mas se os recursos faltarem porque a empresa está vendo outros projetos como prioritários, o GP deve lutar por seu projeto e mostrar o que já se ganhou com ele e quanto ainda deve ganhar se completá-lo.
Se o patrocinador receber um plano para seguir com o projeto com custos reduzidos, isso pode evitar a suspensão/cancelamento do projeto.

Conclusão

Sejam quais forem as causas do cancelamento do projeto, recomendo que sempre se faça uma reunião de encerramento para se discutir “o que se pode aprender com essa experiência”. Quando há confiança e respeito mútuo a equipe enfrenta as consequências do fracasso de forma unida. Cabe ao GP informar aos demais os propósitos da reunião, senão corre-se o risco dos mais exaltados buscarem culpados, o que cria um clima desagradável que impede o diálogo.
Sugiro que cada um faça o seu mea culpa, levantando apenas os pontos em que deveria ter agido de outra forma, sem tentar explicar seus atos em resposta a erros dos outros. Assumindo que o grupo fez tudo o que podia ser feito para evitar o fracasso, o GP deve tirar as lições devidas e resumi-las para todos. Assim aumenta-se as chances de sucesso no próximo projeto.
De toda forma, planejamento e comunicação são as duas atribuições críticas que o GP não deve delegar.
[Fernando C Barbi do Gestão de Projetos.info]

Projeto atrasado, replanejado ou eterno?


Projeto atrasado, replanejado ou eterno?

Written by   //  July 27, 2011  //  Gestão  //  1 Comment
eterno
Há muito tempo eu quero escrever sobre este tema mas estava procurando uma abordagem simples e não encontrava. O blog do Eli Rodrigues conseguiu falar do assunto de uma forma bem objetivo.

Projeto atrasado, replanejado ou eterno?

O dia-a-dia do Gerente de Projetos (GP) tem sempre bastante emoção. São mudanças, conflitos, atrasos, controles, reuniões calorosas, relatórios, falta de recursos etc. Sempre que tento explicar esse ofício a alguém me vem à mente a figura de uma pessoa segurando rédeas de uma carruagem sem a estrutura que prende os cavalos, cada um querendo ir para um lado. Os cavalos na analogia seriam as disciplinas de Gestão de Projetos e as rédeas, a dificuldade de manter as coisas sob controle.
Mesmo os projetos mais simples podem gerar problemas e cabe ao GP a tarefa de manter esse caos o mais organizado possível. É um desafio constante. Um projeto pode passar por situações que geram atrasos e também pode ser replanejado por motivos muito diversos. O Atraso de um projeto não segue processo, gera conflitos, prejuízos e tem resultados imprevisíveis. Já o Replanejamento deve seguir um processo de Controle de Mudanças, analisar impactos (inclusive positivos), registrar causas e recalcular os parâmetros necessários (escopo, prazo, custo etc).
Replanejamento e Atraso são coisas bem diferentes, mas possuem uma similaridade: ambos podem estender o Prazo do projeto. E seja a situação controlada ou não, o projeto sempre corre o risco de se tornar um Projeto Eterno, termo que quero abordar hoje.
Projeto Eterno
O termo Projeto Eterno surgiu de conversas de cafezinho com colegas de ofício e é um disparate às definições do PMBOK, mas ouso citar em tom de brincadeira para retratar uma situação desagradável: Projetos que se estendem demasiadamente além da linha de base inicial. Para ser considerado “eterno”, o projeto não precisa necessariamente ter longo prazo (acima de 12 meses), basta possuir um desvio da ordem de 100% de prazo. Embora não tenha dados estatísticos, arrisco ser taxativo ao dizer: Projetos com desvios tão altos tiveram problemas na concepção ou planejamento.
Projetos Eternos são pedras nos sapatos de quem quer prosseguir rumo a novos desafios, mas são excelentes para quem quer adotar o papel de “Salvador da Pátria”, aquele que está sempre no meio dos problemas, mas nunca resolve nada. Mas seja você progressista ou acomodado, sempre há um Projeto Eterno esperando por você. Abaixo apresento um caso fictício para exemplificar melhor este conceito controverso.
O Projeto que se eternizou…
Era uma vez um GP satisfeito com sua função, que recebeu um Project Charter e iniciou um projeto com o prazo final de 1 ano. O trabalho, um desenvolvimento de software, corria bem e já se iniciava o projeto de arquitetura.
De repente, situações estranhas começaram a acontecer: os arquitetos deixaram o projeto no meio do design, o cliente não encontrava tempo para validar os protótipos, uma nova lei mudou estruturalmente os requisitos, os recursos humanos começaram a enfrentar dificuldades com a tecnologia. O GP começou a notar que o conjunto desses fatores teria grande impacto no prazo.
Começaram muitas reuniões para resolução de problemas, a pressão subia junto com o prejuízo, cliente e fornecedor começaram a entrar em conflitos, as desavenças se amplificaram na equipe. Foram chamados consultores que propuseram mudanças estruturais: Tirar a responsabilidade de um único GP e distribui-la para vários, depois unificar novamente a gestão em uma única pessoa, depois trocar de GP.
Vários GPs depois, alguns requisitos entregues e passados três anos, o cliente ainda não assinou o Termo de Aceite, os requisitos continuam mudando, o time inteiro já foi modificado e o GP continua no mesmo projeto. Isto sim um Projeto Eterno!
Algumas Causas de Projetos Eternos
Em certa ocasião fui convidado a fazer uma “Análise de Causa e Efeito” de um Projeto Eterno e notei bastante pressão sobre a suposta causa “Incompetência do GP”. No entanto, em todas as análises causais que fiz na minha carreira uma coisa posso afirmar: as causas sempre têm raizes profundas. Abaixo elenco algumas causas comuns em Projetos Eternos.
  • Definição de escopo com nível de detalhes insuficiente;
  • Mudanças constantes nos requisitos;
  • Falta de planejamento e controle de recursos humanos, gerando sua indisponibilidade ao projeto;
  • Baixa senioridade dos recursos humanos na tecnologia;
  • Prazo arbitrário, não condizente com a quantidade de recursos disponíveis;
  • Falta de mapeamento das dependências externas do projeto;
  • Falta de identificação prévia das interfaces de integração do produto/serviço;
  • Aplicação de Técnica de estimativa de prazo de forma inadequada;
  • Falta de comprometimento do cliente com o processo de aprovação de requisitos e mudanças;
  • Falta de aderência às boas práticas de engenharia;
  • Uso de terceirização através contratos guarda-chuva que não estabelecem regras e multas sobre entregas;
  • Aplicação inadequada das práticas de gerenciamento de projetos;
  • Objetivos agressivos de projeto estabelecidos sem o suporte de um plano realista.
Projeto atrasado, replanejado ou eterno?
Embora o termo Projeto Eterno seja uma grande brincadeira, não dá para negar que possui um fundo de verdade. Não sei dizer se isso acontece somente em empresas com menor grau de maturidade, se é responsabilidade do GP ou se é pura questão de sorte, deixo esta análise para os pesquisadores. Mas posso dizer que eles existem e estão entre nós.
Se perceber que o projeto está se tornando um Projeto Eterno, o melhor a fazer é identificar as causas e trabalhar as ações corretivas antes que os problemas se amplifiquem. Medir sempre CPI e SPI, reportarstatus regularmente ter a documentação atualizada para um provável replanejamento.  Se ainda assim não tiver como evitar a “eternização”, o jeito é levar o projeto conforme os fatores ambientais permitirem.
O importante é manter a carruagem na direção certa e ter previsibilidade de chegada. Nunca a eternidade!

Gestão de Projetos e Pneus – Água e Óleo?

Gestão de Projetos e Pneus – Água e Óleo?   Por Márcio Oliveira Budini Um dos maiores desafios hoje nas empresas de transporte que u...