quinta-feira, 30 de janeiro de 2014

Dicas práticas de gestão para evitar Scope Creep no projeto

Scope Creep é o nome que os gerentes de projetos dão as entregas adicionais não planejadas no projeto. Estas entregas extras, ou mudanças podem significar a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto.
Aumento do escopo sem controle  é o pior inimigo para qualquer gerente de projetos se você não gerenciar a situação adequadamente. Scope Creep é conhecido em nosso jargão de projetês como: 

  • JAQUE – Já que você esta implementado isto, pode também fazer isto ?
  • SDS – Só deus sabe o escopo
  • BMB - Bumba meu boi, "vamo que vamo" e, o famoso Go Horse...


Todos vocês já devem ter enfrentado o monstrinho ao lado durante sua gestão de projetos. 
Um pequeno aumento do escopo dependendo de como ele se comporta pode parar o projeto, causar estouro de orçamento, cronograma ou até pior ocasionar a perda do cliente  causando  grandes prejuízos à empresa. Existem várias técnicas e ferramentas como EAP e PERT entre outras que podem te ajudar na gestão do escopo você pode encontrá-las um bom livro de gestão de projetos. 

Minha proposta aqui é contribuir com várias dicas de gestão de projetos que podem te ajudar nesta situação:


  1. Visão do Projeto - Assegure o entendimento completo da visão do projeto. Reúna-se com os interessados do projeto e reforce esta visão e, não esqueça de comunicar o processo de gestão de mudança para os interessados,
  2. Gerencie as expectativas das partes interessadasNão importa o tamanho da entrega do seu projeto, você continuamente e, desde o início do projeto tem que gerenciar as expectativas do cliente, comunicando o que é esperado para ser entregue e o que não será entregue, fracasso neste ponto, significa cliente insatisfeito, projeto sem sucesso e perda de novas oportunidades de negócio, não tenha medo de dizer "não" !
  3. Conheça o processo de gestão de mudanças – É importante saber qual é o processo e como se utilizar dele. Quanto menos você espera o scope creep pode se materializar, você tem que estar preparado.
    Se você não sabe, procure pela informação junto ao gerente da conta, ou comitê do projeto ou em último caso você deverá gerenciar a situação sozinho.
    Estabeleça um plano de ação, uma vez que você perceba que haverá solicitação de aumento de escopo depois,  fale com seu gerente de contas e discuta o impacto no projeto.
  4. Documente os requisitos de maneira clara e detalhada e busque por aprovação formal,
  5. Comunique-se com a equipeVocê deve comunicar claramente o escopo do projeto para sua equipe. Além disso , eles devem saber que idéias são bem-vindas e podem trazer benefícios ao projeto , mas devem ser discutidas antes de sua execução. Considero este ponto o mais importante de todos, reúna-se com a equipe semanalmente e assegure que os pacotes de entregas documentados na EAP (ou WBS) e sua revisão estejam claramente definidas no cronograma.
    Como diz o ditado  "O combinado não sai caro",
  6. Planos de mitigaçãoRiscos podem se tornar rapidamente problemas sérios quando o tema é aumento de escopo, planeje com antecedência (de maneira proativa, sim estou sendo redundante), procure ter um orçamento separado para gerenciar esta estes riscos.
  7. Comitê de Controle de Mudança - os membros irão rever estimativas, e recomendar a aprovação para a solicitação de alteração (veja item 3)
  8. Priorização do Backlog: As alterações são incluídas na carteira de sprints futuras iterações e, o Business Owner irá priorizar o atraso que poderá determinar. quando a mudança solicitada seria incluído na próxima versão,
  9. Regra Clara: Não haverá gold plating, isto é, alinhe com a equipe que gold plating deve ser conversado diretamente com o Gerente de Projetos,
  10. Revisão de Escopo: revisão periódica do escopo do sendo entregue contra a linha de base,



O escopo é a própria essência do projeto e determina se o resultado é bem sucedido ou não. As partes interessadas no projeto possuem diferentes necessidades de negócio em função do tipo de trabalho, política interna, bônus, entre outros  estes fatores exigirão de você extremo cuidado e cautela quanto ao tratamento adequado desta situação. 

Entenda que estes  interesses conflitantes devem ser considerados , a fim de manter o apoio para o projeto com esta frase em mente:


O cliente não esta preocupado com o que esta no contrato, ele esta preocupado com o seu negócio ! 


Resumindo

  • Entenda o que seu cliente/equipe quer alcançar,
  • Colabore para produzir uma possível solução,
  • Defina o escopo que irá produzir esta solução,
  • Produza uma análise de impacto de custos, prazo,etc..
  • Acorde por escrito sobre os detalhes do serviço a ser prestado,
  • Busque aprovação do comitê se houver.
Usando as ferramentas de gerenciamento de projetos à sua disposição , a comunicação com as partes interessadas, e o gerenciamento de escopo você  poderá  manter o apoio para o seu projeto  e entregá-lo com sucesso. 








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sábado, 25 de janeiro de 2014

(Video) Dilberto e o Projeto Fracassado

O Gerente de Projetos Dilbert e seu novo desafio um projeto fortemente patrocinado por seu chefe, será entregue com sucesso ?


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quarta-feira, 22 de janeiro de 2014

(Video) Compreendendo o Lean e 5 S em 3 minutos

Neste vídeo de 3 minutos voce terá a oportunidade de entender o que é sistema Lean e 5 S , de criatividade muito bem feita pelo Lean Institute.

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sábado, 18 de janeiro de 2014

Video - Comunicação Interna em Projetos

Comunicação Interna, fator de comprometimento e motivação para a equipe !

Trabalho apresentado pela Faculdade FAMA de Recife.



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segunda-feira, 6 de janeiro de 2014

Aplicando Lean Project Management para entregar o projeto com sucesso

Estudos do Standish Group, Gartner Group, Cutter Consortium, Center for Project Management  (Gartner Technologies, 2011) indicam que a taxa de sucesso dos projetos  na média são:

  • 23 % dos projetos de software foram entregues com sucesso
  • 53 % dos projetos foram completados, mas excederam o prazo/orçamento.
  • 24 % dos projetos foram cancelados.

As causas básicas destas falhas são bem conhecidas:

  •    Ausência de cultura e maturidade em gestão de projetos
  •    Sobrecarga de trabalho do gerente de projetos
  •    Organização não adaptada ao projeto
  •    Ausência de métodos e procedimentos
  •    Papeis e responsabilidades não definidos claramente
  •    Informação não flui adequadamente
  •    Ferramentas não adaptadas
  •    Ausência de priorização de requisitos pelos stakeholders


Embora existam diversos métodos, metodologias e melhores práticas de gestão de projetos, os dados acima demonstram que o caminho a ser percorrido é longo, mas felizmente há alternativa, que irei demonstrar neste post responde esta questão: 


"Como podemos aumentar a taxa de sucesso de um projeto  ?"



Lean Project Management é a adoção de conceitos Lean como Lean Construction, Lean Manufacturing e Lean Thinking no contexto de gestão de Projetos.



A principal filosofia que guia Lean Project Management (Gestão de Projetos Enxuta) é entregar mais valor com menos desperdício no âmbito de gerenciamento de projetos.



Se você pretende se utilizar de Lean Project Management é necessário aprender seus princípios e sua  aplicabilidade em projetos tendo como base sólida e condição fundamental a adoção dos seguintes princípios:

·       



Os 5 Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)



Princípio 1 - Valor
O cliente é quem define o que é valor, cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade (produtos específicos com capacidades) e, procurar satisfazê-la através de diálogo com os   clientes
Princípio 2 - Fluxo de Valor
O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor e dissecar a cadeia produtiva, separando os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Princípio 3 - Fluxo
Contínuo
A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas.
Princípio 4 –Produção Puxada
O consumidor passa a Puxar o Fluxo de Valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.
Princípio 5 - Perfeição
A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia  tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor.


O Sistema Toyota de Produção (TPS) estabelecido em 1956 com a ajuda de especialistas como Joseph Juran (‘Fitness for use’), Philip Crosby (‘Zero defect’) e  William Edward Deming (‘In God we trust, all others bring data’) e combinando diversos métodos e ferramentas como Lean, Total Quality, Preventive Maintenance estabeleceu o“Toyota Way”  em 14 princípios

Princípio 1
Tome decisões pensando sempre na filosofia de  longo prazo, mesmo que no início os custos financeiros sejam maiores
Princípio 2
Crie um fluxo contínuo de processos para trazer os problemas a superfície,
Princípio 3
Utilize sistemas de produção puxados pela demanda para evitar superprodução
Princípio 4
Nivele o volume de trabalho,
Princípio 5
Crie a cultura de parar de resolver problemas e fazer certo da primeira vez,
Princípio 6
Padronize tarefas e processos que são a base da melhoria contínua e Empowerment dos funcionários,
Princípio 7
Utilize controles visuais para que “Tudo” seja facilmente visualizado e compreendido, 
Princípio 8
Use somente tecnologias confiáveis que sirvam aos processos e às pessoas,
Princípio 9
Faça com que seus lideres conheçam, compreendam e vivam essa filosofia ensinando e servindo de exemplo aos demais,
Princípio 10
Desenvolva  seus colaboradores e equipes para seguirem a filosofia da empresa,
Princípio 11
Respeite seus fornecedores e parceiros oferecendo desafios e auxiliando- os no seu desenvolvimento
Princípio 12
Vá e veja por si mesmo para entender completamente a situação,
Princípio 13
Tome decisões sem pressa, por consenso, considerando todas as opções possíveis e, assim feito, implemente- as rapidamente
Princípio 14
Torne se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável e melhoria contínua,



Na prática, como podemos utilizar cada um destes princípios e agregá-los gestão e execução dos projetos visando assegurar a entrega do projeto com menos desperdício, agregando valor ?
Para facilitar o entendimento e ser mais pragmático montei uma tabela onde na coluna à esquerda estará assinalado o princípio e, à direita a recomendação.

5 Princípios Lean Thinking

Princípio
Recomendação


Princípio 1 - Valor
ü Quem são seus Stakeholders e quem é seu cliente?
ü Quais são as necessidades de seu cliente?
ü Quais são seus requisitos?
ü Qual é a desempenho financeiro  esperado?
ü Como satisfazer o cliente?
ü Estabeleça a Matriz de Responsabilidades (RASIC), incluindo os stakeholders !
Princípio 2 - Fluxo de
Valor
ü Olhe para o projeto como uma cadeia de processos (entradas, processos e saídas),
ü Procure pelo conjunto de processos (pacotes de trabalho) dentro deste fluxo de valor
ü Busque por elos fracos na cadeia de processos do projeto onde algumas práticas causam mais desperdício na organização
ü Elimine os gargalos com a equipe, crie rotinas fortes.
ü Foco nas dependências e não nos prazos
ü Planeje em detalhes a medida que você se aproxima de executar o trabalho
ü Remova as restrições nas tarefas planejadas trabalhando como equipe
ü Prometa apenas o que pode ser cumprido
Princípio 3 - Fluxo
Contínuo
ü Busque por ganhos rápidos no processo
ü Promova os impactos positivos nas mudanças de procedimento
ü Keep it Small “ – Pequeno projeto = Pequeno impacto
Princípio 4 - Produção
Puxada
ü Execute pequenas entregas
ü Priorize os recursos que estão trabalhando nas entregas de maior prioridade para entregarem mais cedo
ü Não agrupe os projetos por data de início e fim
ü Cultura RASIC (não deixe apenas no papel)
ü Coloque ênfase nas fases de planejamento de desenvolvimento
ü Monitore o ciclo do projeto constantemente (Veja o TODO), liberando recursos de tarefas desnecessárias e buscando por novas oportunidades
Princípio 5 - Perfeição
ü Gerencie Coisas e Lidere Pessoas
ü Construa uma equipe liderando-a em direção à meta
ü Proporcione poder e autoridade aos membros da equipe e delegue (Empowerment)
ü Treine sua equipe na utilização da EAP (WBS)
ü Promova a cultura da qualidade


14 Princípios Toyota


Princípio
Recomendação


Princípio 1
Projeto esta alinhado a Missão e Visão da Empresa ?  A maneira mais eficiente de responder a esta pergunta é através da Gestão de Portfólio de Projetos
Princípio 2
ü  Mapear os  Stakeholders (Partes Interessadas) enfatizando  identificação de todas as partes interessadas possíveis e suas interfaces com os outros, bem como a sua posição em relação ao projeto.
ü  Utilize o Termo de Abertura
Princípios 3 e 4
Princípios 2, 3 e 4 o projeto pode viver muito bem com os especialistas assinalados parcialmente em um determinado projeto. Tudo se resume a gerir adequadamente os gargalos ao nível do programa e algumas regras simples para observar. Isso está muito bem descrito no livro de Ely Goldratt, 'A Corrente Crítica ' (Goldratt, 1997), sobre a teoria das restrições - de fácil leitura e implementação.
Princípio 5
Todas as partes interessadas e, especialmente, a equipe do projeto  precisam entender que o projeto só será bem sucedido se os riscos e suas questões forem colocados e discutidos abertamente e, se um plano de resolução adequada é concebido e executado para resolver a causa raiz do problema.
Princípio 6
ü  A equipe deve trabalhar a estrutura e os processos que descreve como o projeto será entregue de uma forma simples, eficiente e repetitiva, não esquecendo Princípios 2, 3 e 4.
ü  “Segundo Edward Deming:”. “Se você não pode descrever o que você está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo”. Este princípio aconselha a padronizar (e assim por documento) tudo que você faz.
Princípio 7
KISSKeep It Simple and Specific (Seja simples e específico) preferencialmente de forma visual e colocada centralmente
Princípio 8
Uma ferramenta só é útil se ele suporta o processo, o que significa que o processo tem de ser descrita pela primeira vez. Só então se deve olhar para as ferramentas que se encaixam no modus operandi e torná-lo mais fácil, mais rápido ou mais seguro.
Princípio 9
O Líder do Projeto precisa se ​​envolver mais cedo possível, de preferência já na fase de seleção dos projetos.
Princípio 10
A equipe deve ser corretamente diversificada com especialistas e  multifuncionais,  você tem que selecionar as pessoas que são de mente aberta para aprender e explorar novas formas de trabalho.
Princípio 11
Termo de Abertura nada mais é que um contrato entre a equipe do projeto e os patrocinadores do projeto. Este contrato deve ser baseado no respeito mútuo, permitindo a ambas as partes para de forma sustentável realizar este empreendimento. Portanto, o simples fato de coletar os dados e tentar compilá-lo (e acordar) em no Termo de Abertura é um desafio para todos, isto irá evitar qualquer tipo de interpretação errônea e discussões sobre metas alcançadas ou não, na entrega do projeto. Além disso, ele irá manter a equipe focada no que é realmente importante.
Princípio 12
ü  Quanto mais poder um líder do projeto tem maiores serão as chances do projeto ter sucesso; estas autoridades especiais precisam ser claramente documentadas (e comunicada a todos os Stakeholders).
ü  Se você quer que a equipe vá além dos 100%, eles têm estar convencido de que o projeto vale a pena. "Vá e veja por si mesmo", vai ajudar aqui, lembre-se você é o chefe.
Princípio 13
ü  Invista mais tempo nas fases de iniciação e planejamento isto vai prevenir erros que podem aparecer mais tarde e a execução do projeto será mais eficiente.
ü  Gerenciamento de projetos é sobre a obtenção de dados corretos (analisados ​​e condensados ​​ao essencial) o mais rápido possível, a  espinha dorsal de conseguir isso é governança.
ü  De acordo com o Princípio 8 ('não mudar um sistema em execução') o grande risco para um fluxo contínuo de um projeto é a mudança, especialmente na equipe ou no processo.  Portanto, gerenciamento de mudanças tem de ser tratado com cuidado (Princípio 13); todos os aspectos da mudança e suas consequências criam necessidades que devem ser analisadas e medidas preventivas devem ser  tomadas para amenizar o impacto. Em projetos com uma série de mudanças, pode valer a pena dedicar alguns recursos para gerir este processo.
Princípio 14
ü  Aprender com seus erros e melhorar continuamente - vocês só podem melhorar os sistemas que são estáveis ​​e com processos documentados e repetitivos (Princípio 6). Esta é a condição sine qua non para encontrar a causa raiz de qualquer incidente incorrido e implementar uma ação corretiva sustentável, que vai resolver o problema de uma vez por todas.
ü  A equipe nunca deve estar satisfeita com a condição atual e sempre deve procurar por melhorias tem como base dados do progresso do projeto.
No livro  ‘The Toyota Way’ (Liker, 2004), Jeffrey Liker observa:

Se você estiver utilizando o modelo Toyota para se tornar Lean, a lição aqui é que você imitar a Toyota no uso de ferramentas. Toyota é uma filosofia e o conjunto de ferramentas deve ser apropriadamente aplicado em cada situação. Mas entender estes princípios é algo que você deve acreditar e lutar por eles. Eles são parte de um grande sistema que busca harmonia e perfeição para o sucesso sustentado.”

Do ponto de vista de aplicação de melhores práticas o leitor vai perceber que não há novidade, a mudança proposta aqui é de cultura de gestão de projetos e de atitude sua e da equipe perante o projeto.

Lean Project Management é baseado em na mentalidade cultural do gestor com foco e comprometimento em:




E por último, depois de provar o sucesso do Lean e TPS nas indústrias de manufatura eles agora se movem cada vez mais rapidamente para o setor de serviços, a maioria das empresas listadas na Fortune 500 você vai encontrar Lean e TPS.

Nas próximas semanas irei aprofundar estes princípios junto a comunidade.

Veja também no slideshare um resumo deste artigo

Bibliografia:


· Fonte: Liker, Jeffrey K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. ISBN 9780071392310.
· http://pt.slideshare.net/achiles6408/lean-project-management-principles-for-slide-share-3229562
· Womack, James P. and Daniel T. Jones. 1996. Lean thinking. New York, NY: Free Press, a division of Simon and Schuster, Inc.



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